De succesfactoren van veranderingstrajecten

Elke organisatie worstelt in meerdere of mindere mate met veranderingstrajecten. Nog al te vaak wordt de invoering van een nieuw systeem nauwelijks als een veranderingstraject beleefd. Technisch is het allemaal dik in orde, maar wat het effect op de organisatie is blijft nog te vaak buiten het blikveld van de projectorganisatie. Dit probleem kan ondervangen worden door de bedrijfsprocessen als uitgangspunt te nemen in de aanpak van een veranderingstraject, en te werken met heldere doelstellingen, in een open en reële communicatie. Een voorbeeld is Systematische Proces Implementatie

Implementeren is maken en leren

Een korte definitie van implementeren zou kunnen zijn: "maken en leren". Immers, de kwaliteit van het veranderingstraject is afhankelijk van de kwaliteit van het (nieuwe) ontwerp, en van de wijze waarop de organisatie heeft geleerd met de vernieuwing of verandering om te gaan, de implementatie.
Binnen SPIL hebben deze twee elementen van verandering op de volgende wijze een plek gekregen:

Figuur1: ontwerp-maaktraject en mens-leertraject

Tussen deze twee elementen van de verandering ligt een spanningsveld. Beide elementen vragen (structureel) aandacht van het projectmanagement.

Tijdens presentaties over implementeren wordt steevast een sheet getoond met daarop een figuur die balanceert op het midden van het slappe koord, dat tussen twee plateaus is bevestigd. De tekenaar heeft op subtiele wijze het zoeken naar balans weergegeven door de lange stok, die de koorddanser gebruikt voor het bewaren van zijn evenwicht, licht te laten trillen.
Dit beeld geeft een goed aanknopingspunt om de volgende punten te bespreken:

1. Een implementatietraject is een wankel proces tussen de bestaande en de nieuwe situatie
"Tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door." Deze zin wordt (te) vaak aangehaald om aan te geven dat het management wel degelijk de ernst van de verandering erkent, maar dat dit geen impact op de (performance van de) organisatie mag hebben.

2. De implementatiemanager balanceert tussen het belang van de organisatie en het belang van het project.
Zowel het project- als het lijnmanagement hebben elk eigen doelstellingen en eigen agendas. Het projectmanagement heeft een korte termijn doelstelling; het wordt afgerekend op het al dan niet halen van de projectdoelstellingen. De ervaring laat zien dat als de deadline naderbij komt in de meeste projecten de energie gericht wordt op het behalen van het eigen succes, al dan niet te koste van de organisatie.

3. De balans tussen het ontwerp/maaktraject en het mens/leertraject is instabiel.
In het ontwerp/maaktraject wordt het nieuwe product (systeem, organisatievorm) gerealiseerd. In het mens/leertraject worden die activiteiten uitgevoerd, die ervoor zorgen dat de organisatie kan en wil werken met het nieuwe product. Voor de hand liggende zaken als opleiding en voorlichting worden met name in dit traject uitgevoerd. Echter, afhankelijk van de veranderingsbereidheid, het veranderingsvermogen en de bekendheid met het nieuwe product (nieuwe techniek) zal de projectleiding een implementatiestrategie moeten kiezen die recht doet aan zowel het maak- als het leerdeel van de verandering.

De succesfactoren die hierna worden benoemd, kunnen wellicht een handvat bieden om met de soms tegengestelde belangen om te gaan.

Succesfactoren van veranderingstrajecten

Uit een onderzoek naar de succesfactoren van een aantal grote projecten blijkt dat de projectleiders de volgende factoren van essentieel belang vinden:

1. Heldere visie op het eindresultaat
2. Betrokkenheid van de gebruikers
3. Persoonlijke betrokkenheid van het management
4. Toegesneden communicatie
5. Adequaat projectmanagement
6. Wensen van gebruikers
7. Cultuur voor verandering
8. Heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden
9. Goed gepland veranderingsproces
10. Samenwerking staf (automatisering) en lijn

Als de waardering voor elk van deze tien punten nader wordt beschouwd, blijken er grote verschillen te zijn.

Een heldere visie op de verandering, een concrete doelstelling en een goed zicht op wat er allemaal aan veranderingen te wachten staat, neemt onbetwist de eerste positie in. Is dit nu een open deur, of zijn er toch veel projecten zonder duidelijke doelstelling?

Mogelijk ligt de waarheid in het midden. Misschien hebben alle projecten wel een heldere en duidelijke doelstelling, maar durft de projectleiding c.q. het lijnmanagement niet altijd uit te komen voor de doelstelling, en worden middel en doel (bewust) verwisseld. Een reden hiervoor kan zijn dat het werkelijke doel bedreigend is voor de organisatie.

De Sociale Dienst van een grote gemeenteDe projectleiding had op zich een goede doelstelling geformuleerd, namelijk de implementatie van een nieuw transactiesysteem, waarbij aandacht werd besteed aan alle te verwachten veranderingen op het gebied van processen, automatisering, functie-inhoud, etcetera.Maar dit bleek niet de werkelijke doelstelling te zijn. De aangekondigde verandering bleek een middel om een aanzienlijke personeelsreductie te kunnen uitvoeren teneinde kosten te kunnen besparen. De organisatie kon zich goed vinden in de door het project gecommuniceerde doel. Toen later bleek hoe de vork werkelijk in de steel stak, stond de organisatie op de achterste benen.

Een tweede groep wordt gevormd door de nummers twee tot en met vier. Betrokkenheid van medewerkers en management gaat verder dan het laten meepraten over veranderingen.

Communicatie, in de werkelijke betekenis van het woord, vat deze groep goed samen. Zonder werkelijke communicatie is er geen enkele vorm van participatie, en resteert er slechts een vorm van eenzijdig informeren in de vorm van nieuwsbrieven, projectposters, etcetera.

Het is evident dat hierin het verschil ligt tussen "een project doen" en het uitvoeren van een implementatie. In het eerste geval, worden de resultaten van het project aan de organisatie aangeboden, al dan niet met opleiding en voorlichting. In het tweede geval, het uitvoeren van een implementatie als een veranderingstraject, wordt nadrukkelijk de verbinding gezocht tussen project en organisatie.

De resterende punten, met één uitzondering, hebben alle betrekking op wat kan worden bestempeld als adequaat projectmanagement. Het project moet duidelijke grenzen van het eigen moeten en mogen hebben. De scoping van het project dient goed te zijn afgebakend.

De uitzondering is het punt "cultuur voor verandering". Wat kan een projectorganisatie doen om een organisatie te leren veranderen, gelet op de eerder aangebrachte vernauwing van haar taak, namelijk het realiseren van het projectresultaat? Of is het werken aan een cultuur voor verandering een taak van uitsluitend het lijnmanagement?

De implementatie-aanpak

Bovengenoemde succesfactoren zijn op zich leerzaam. Maar hoe kunnen zij met elkaar worden verweven tot een implementatie-aanpak? We weten nu op basis van de praktijkervaringen waaraan een dergelijke aanpak zou moeten voldoen.

Figuur 2: De implementatie-aanpak

1. De impuls
Van verschillende kanten kunnen er impulsen voor verandering komen. Dit kan bijvoorbeeld zijn een verandering in wetgeving, of een kans in de markt . Het is de taak van de organisatie om dergelijke impulsen tijdig te her- en onderkennen. En vervolgens te bepalen of de impact al dan niet van dien aard is dat de uit de impuls voortkomende verandering door de lijnorganisatie kan worden gerealiseerd, of dat er sprake is van een grootschalige verandering, een project.

2. De veranderingsdoelstelling
De organisatie bepaalt op basis van de impuls de mogelijke veranderingsdoelstelling. Een dergelijke doelstelling dient te voldoen aan de SMART-criteria. Het ligt voor de hand om te zeggen dat dit een taak van uitsluitend het management is. Maar zoals bij de verschillende vormen van participatie is aangegeven, is het wenselijk juist hierbij de medewerkers te betrekken die met de verandering te maken zullen krijgen. Uiteindelijk blijft het de verantwoordelijkheid van het management om een besluit te nemen over de te kiezen veranderingsdoelstelling.

3. Het risicoprofiel
Wat is het risicoprofiel van de organisatie? Met behulp van een SWOT-analyse worden de risicos van de veranderingsdoelstelling bepaald voor de eigen organisatie. Hierbij zijn de volgende elementen van belang:

• Functionele onzekerheid: onzekerheid de werkprocessen
• Technische onzekerheid: kan de organisatie omgaan met de te gebruiken technieken
• Conflictpotentieel: in hoeverre is er sprake van een belangenconflict
• Weerstandspotentieel: is de organisatie bereid om met de verandering mee te gaan
• Randvoorwaarden: wat zijn de beperkingen in mensen (capaciteit), doorlooptijd en geld.

4. De resultaatbepaling
Een cruciale vraag is die naar het resultaat van de verandering. Wat wil men bereiken, wat zijn de bedoelde effecten, welke mogelijke neveneffecten, al dan niet bedoeld of gewild, kunnen er optreden? De opdrachtgever en de projectorganisatie komen deze formeel overeen. Niet alleen de resultaten zelf dienen concreet te worden benoemd, ook de wijze waarop de resultaten zullen worden gemeten, moet worden vastgesteld.

5. De implementatiestrategie
Wat is de beste manier om de organisatie te laten kennismaken met de verandering? Dit punt gaat verder dan het geven van voorlichting over de veranderingsdoelstelling. Afhankelijk van de uitkomst van de risico-analyse kan er gekozen worden voor een strategie. Deze keuze ligt niet vast voor het gehele traject. Afhankelijk van de ontwikkeling van de organisatie kan gedurende het traject van strategie worden gewisseld.

6. De implementatiefacetten
Los van het inhoudelijke aspect, dient de projectorganisatie de implementatiefacetten voldoende tot haar recht te laten komen. Vooraf en/of tijdens het veranderingstraject is het raadzaam om te bezien in hoeverre de implementatie op schema ligt en of zowel het ontwerp/maaktraject als het mens/leertraject voldoende invulling krijgt. De volgende implementatiefacetten kunnen hierin worden beoordeeld:

• In lijn met de strategie
• In dit facet wordt het implementatieplan beoordeeld. Naast de doelstelling wordt het plan getoetst aan de eisen die er vanuit de gekozen implementatiestrategie aan moeten worden gesteld. Ook moeten de meetinstrumenten voor het bewaken van de voortgang te worden beoordeeld.
• Organiseren van betrokkenheid
  De projectorganisatie moet een afspiegeling te zijn van de organisatie. Tevens dienen de projectleden in voldoende mate deskundig te zijn voor hun rol in het project, en moeten zij voldoende vrij zijn gemaakt voor het uitoefenen van de taken.

• Richten van de energie door communicatie
  In alle fasen van het project dient de projectorganisatie in gesprek te blijven met de lijnorganisatie. Communicatie is hier onmisbaar. Er moet dus ook invulling worden gegeven aan voorlichting.

• Invulling geven aan leerprocessen
  De organisatie moeten leren om te gaan met de verandering. Tevens kan het leerproces gebruikt worden om weerstanden als gevolg van onbekendheid met de projectresultaten te kanaliseren of weg te nemen

• Verkrijgen van zekerheid en borgen van de migratie
  De producten van het project dienen functioneel te worden getoetst. Ook een eventuele conversie (denk hierbij breder dan een conversie van gegevensbestanden) wordt in dit facet beoordeeld.

• Operationele inpassing
  Kan de nieuwe situatie worden ingebed in de reeds bestaande situatie, met andere woorden, sluiten de oude en de nieuwe situatie voldoende op elkaar aan.

• Borgen van de continuïteit
  De nieuwe situatie moet in beheer genomen kunnen worden. Is hiervoor een beheerorganisatie aanwezig, is er een adequaat beheersinstrumentarium ontwikkeld en geïmplementeerd?

7. Het draaiboek
In het draaiboek wordt op basis van alle voortgaande punten een activiteitenplan opgesteld, waarin de activiteiten zijn gepland in het licht van de gekozen implementatiestrategie. De strategie is zeer goed terug te vinden in zowel de activiteiten op zich, als in de planmatige aspecten hiervan.

8. De verandering
De feitelijke realisatie van de veranderingsdoelstelling, ook wel migratie of transitie genoemd, vindt plaats door de uitvoering van het draaiboek. Belangrijk hierbij is de inbedding van de verandering in de reguliere processen. De projectorganisatie ziet niet alleen toe op de werking van de verandering, maar ook op de blijvende werking van de daarvoor aanwezige situatie.

9. De resultaatvaststelling
Nadat de verandering is gerealiseerd, dient vastgesteld te worden in hoeverre de veranderingsdoelstelling is gehaald. Hiertoe dienen de eerder overeengekomen resultaatdefinities getoetst te worden door meting van de Key Performance Indicators.

10. De verankering
De laatste fase van de verandering breekt nu aan, het borgen van de verandering in de reguliere processen. Om dit te kunnen doen moet de projectorganisatie de beheerorganisatie te hebben ontworpen en geïmplementeerd.

Conclusie

Implementeren is maken en leren. De ervaringen wijzen uit dat het hebben van een heldere doelstelling in een open en reële communicatie als belangrijkste succesfactor kan worden bestempeld.

Mario C. Verweijen (1957) heeft verschillende lijnfuncties vervuld bij organisaties in diverse branches. Sinds 1996 is hij als Senior Consultant werkzaam bij Pentascope, met implementeren als specifiek aandachtsgebied.

Meer over Verandermanagement.