Ondernemingen als Vopak ontlenen hun bestaansrecht niet aan synergie, maar aan het kwalitatief hoogwaardig bedienen van goede klanten, stelt Pieter Klaas Jagersma. Synergie is in de praktijk een bestuurlijke fopspeen van jewelste.
Bestuurders houden van omvang en variëteit. Vopak is daar een treffend voorbeeld van. De integratie van Pakhoed en Van Ommeren heeft in 2001 geleid tot synergievoordelen in de orde van grootte van 22 miljoen euro. Dat is ruim beneden de doelstelling van 50 miljoen euro. Volgens Gary Pruitt, de nieuwe bestuursvoorzitter van Vopak, waren de synergievoordelen tussen de kernactiviteiten tankopslag en chemische distributie ‘beperkt gebleven’ - bestuurlijk jargon voor ‘volstrekt onder de maat’.
Waarom trappen bestuurders zo vaak in de valkuil genaamd synergie? Daarvoor zijn uiteenlopende redenen aan te wijzen. Ik beperk me op deze plaats tot enkele belangrijke verklaringen. Onlangs afgerond onderzoek van het Center for International Business van Universiteit Nyenrode heeft uitgewezen, dat teveel bestuurders onvoldoende stilstaan bij het kwalificeren en kwantificeren van de keerzijde van het voornemen synergie te realiseren tussen bestaande en - via bijvoorbeeld overnames geabsorbeerde - nieuwe bedrijfsonderdelen. Van de door ons bestudeerde 493 integraties (fusies, overnames en significante meerderheidsdeelnemingen) die door Nederlandse, internationaal actieve ondernemingen over de periode 1987-1997 tot stand werden gebracht, bleek ongeveer zeventig procent na vijf jaar per saldo voor alle betrokken partijen meer waarde te vernietigen dan te creëren. Het padvindersmotto, ‘wees op alles voorbereid’, wordt volgens de geïnterviewde topmanagers (die jaren na de gerealiseerde deals zijn geïnterviewd) regelmatig met voeten getreden - alle adviezen van investeringsbanken en corporate finance consultancies ten spijt. Laatstgenoemden bestaan bij de gratie van het sluiten van deals. De door ons onderzochte ondernemingen bestaan echter bij de gratie van klanten die na een deal vooral beter bediend willen worden. Een overname dan wel fusie is volgens ons onderzoek zelden goed voor de relatie tussen een onderneming en haar klanten.
We zoomden ook in op de beloning van de bestuurders - een sinds enkele jaren hoogst actueel maatschappelijk onderwerp. Veel interviewees bevestigden dat hun beloning correleert met de groeisnelheid en omvang van hun onderneming. Sprongsgewijze groei in de vorm van fusies en overnames spekt dus niet alleen de beurs van investeringsbanken en corporate finance consultancies . Ook het beruchte ‘bandwagon’-effect (het ‘volg-de-concurrent’-effect) speelt een niet onaanzienlijke rol. Bestuurders (b)lijken bij tijd en wijle in een roes te verkeren waardoor men de factor emotionaliteit ten tijde van de daadwerkelijke overnamebeslissing tezeer laat domineren. Pas veel later beseft men dat met de deal niet de juiste belangen (namelijk die van de klanten) zijn gediend. Het na verloop van tijd afschrijven van goodwill (zie onlangs Numico) op overnames is hiervoor illustratief. Het invulling geven aan het eigenbelang in plaats van het klantenbelang vertroebelt het zicht op de daadwerkelijke toegevoegde waarde van de deal. Men laat zich voorts te vaak tezeer leiden door de factor tijd (‘tijd is geld’, vooral bij fusies en overnames, bezweren veel adviseurs). ‘Ontdekte logica’ c.q. voortschrijdend inzicht is veel effectiever dan de door investment bankers en corporate finance consultancies met veel Sturm und Drang ‘gepresenteerde logica’. Tijd is juist bij fusies en overnames een ‘metgezel’, niet een ‘tegenstander’. Een mooi Chinees spreekwoord luidt niet voor niets ‘wie zacht stapt komt ver’.
Wat in ons onderzoek het meest in het oog springt, is het intensieve gebruik van de ‘managementpleister’ synergie. Het integreren van twee dan wel meerdere bedrijfsonderdelen leidt volgens bestuurders vrijwel zonder uitzondering tot synergie ofwel waardecreatie. Waardecreatie wordt echter door diezelfde bestuurders eenzijdig geïnterpreteerd als ‘kostenreductie’, een interne maatstaf voor synergie. Synergie kan echter ook anders en adequater geïnterpreteerd worden. Klanten zullen na een overname dan wel fusie beter bediend moeten kunnen worden (meer toegevoegde waarde moeten ontvangen) dan wel tegen lagere (bijvoorbeeld inkoop)kosten van goederen dan wel diensten moeten kunnen worden voorzien.
Juist hier zit ‘m de kneep. Uit ons onderzoek is gebleken, dat bijna tachtig procent van de grote klanten van multinationale ondernemingen die (lokale dan wel grensoverschrijdende) anorganische expanies tot stand brengen, vraagtekens zet bij de toegevoegde waarde van de door hun ‘leveranciers’ gerealiseerde deals. Diezelfde klanten werden in slechts vijf procent van de deals op de een of andere manier bij de deal betrokken - een opvallend laag percentage. Je mag immers aannemen dat ondernemingen fuseren en acquireren om juist langs die weg de klant beter tegemoet te kunnen komen. Het adagium ‘de klant is koning’ is blijkens ons onderzoek bij nader inzien een mythe.
De case Vopak is geen geval op zich. Veel collegae van Vopak worstelen met exact dezelfde, soms minder zichtbare, problematiek: een samenzijn zonder zingeving. Men schuilt onder dezelfde (concern)paraplu, maar zit elkaar daarbij vooral in de weg. Enig duw- en trekwerk leidt dan al snel tot een nat pak voor alle direct betrokkenen. Vopak-topman Gary Pruitt is niet van plan nat te gaan. Hem resteert één medicijn: splitsen en wel zo snel mogelijk. De klanten van Vopak zullen Pruitt c.s. voor de daardoor teweeggebrachte grotere focus op hun specifieke behoeften vorstelijk belonen. Extra marge, omzet en marktaandeel zullen beide onafhankelijke kernactiviteiten (tankopslag en chemische distributie) ten deel vallen. De aandeelhouder komt dan vanzelf aan de beurt. En ook dat wordt hoog tijd.
Prof. dr. P.K. Jagersma is ondernemer, hoogleraar International Business aan Universiteit Nyenrode en hoogleraar Strategie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Onlangs werd ik door een vriend en collega benaderd om een stuk over synergie te schrijven. Niet te beroerd zijnde om deze vriend te helpen kon ik mij toch niet aan de indruk onttrekken dat hij qua belevenis het synergetisch lichtpunt nog niet heeft gezien.
Begrijp mij niet verkeerd, synergie is per definitie goed. Als het resultaat van een poging meerwaarde uit samenwerking te creëren tegenvalt of ronduit bedroevend is, is er geen sprake van synergie...
Waarom is synergie dan zo moeilijk te bereiken? Het antwoord ligt diep verscholen in het verleden. In de 60-er jaren werd voor het eerst de uitspraak gedaan dat het bestaansrecht van een organisatie volledig afhankelijk is (ook in een monopoly-positie!) van de mate waarin die organisatie haar activiteiten af weet te stemmen op de behoefte van haar klanten. Ook wel bekend als de gedachte achter goede marketinginspanningen. Maar al te dikwijls wordt synergie nagestreefd uit belang voor de eigen organisatie terwijl het uitgangspunt de meerwaarde voor de klant behoort te zijn. Logischerwijs (maar niet vanzelfsprekend!) leidt dit tot het gewenste resultaat, namelijk een versterkte aanleiding voor de geldschieter van het bedrijf (de klant) om zich te binden aan de organisatie.
Niet op de laatste plaats wordt aandeelhouderswaarde ingezet als verdedigingswapen voor de acceptatie van fusies, overnames en allianties). Helaas komt aandeelhouderswaarde maar al te vaak nog voor het belang van de eigen organisatie en dus nog verder voor waarde voor de klant. Wat mij betreft is aandeelhouderswaarde in deze context een ziekte. Een ziekte die menig bedrijf beslissingen heeft doen nemen op basis van overtuigingen van mensen en instellingen met tegengestelde belangen. En deze tegenstelling vormt uiteindelijk weer de wortel van het kwaad wanneer de goedbedoelende bedrijfsdirecteur met de wens of schijnnoodzaak tot fuseren of overnemen wordt geconfronteerd.
De verwachtingen van op de eerste plaats de klant, de eigen organisatie, aandeelhouders en overnamepartner liggen niet op één lijn; expectationmanagement is ver te zoeken. Immers, ook bij het creëren van synergie zullen verwachtingspatronen moeten worden afgepaald!
Immers, in het geval van de genoemde voorbeelden en het aangehaalde onderzoek van het Center for International Business van Universiteit Nyenrode, is er per saldo sprake van waardevernietiging bij ongeveer zeventig procent van de bestudeerde 493 integraties na vijf jaar voor alle betrokken partijen. Deze ‘waarde’ omvat in de context van de uiteenzetting onder andere de waarde van de relatie van de onderneming met haar klanten. Deze relatie is door het synergiestreven dus verslechterd en dit komt doordat het synergiestreven de focus van bestuur en management heeft verplaatst van extern naar intern. Dat na jaren van ontwikkelingen van productgerichte naar marktgerichte organisaties, waar niet alleen investeringsbanken en corporate finance consultancies geld aan verdiend hebben!
Met een dermate lage klantgerichtheid, resterend na een synergetisch managementoffensief, kan de klantgerichtheid verminderd met het synergetisch effect dus slechts bijzonder laag of negatief uitvallen. Dit kan nooit de bedoeling van het management van ondernemingen zijn, al sluit het wel aan bij de overige cijfers.
Aansluitend bij de stelling van Prof. dr. P.K. Jagersma kan ik uit eigen ervaring mededelen dat het betrekken van klanten bij fusie, overname en/ of significante meerderheidsdeelnemingen ook in de wereld van professionele dienstverlening niet of nauwelijks gebeurd. Echter, aangezien deze organisaties min of meer gedwongen worden door een zich sterk veranderende markt en niet zozeer door ijdele synergieverlangens (lees bonussen) van bestuurders, is het uiteindelijke synergie-effect hier relatief groter. Immers, bij deze reorganisaties wordt geïntegreerd, gesaneerd en geëffectueerd om een betere afstemming op de toekomstige marktvraag te verkrijgen. Hierbij valt op te merken dat er in de meeste gevallen direct een (gedwongen) rigoureuze samensmelting plaatsvindt van de zogenaamde ‘bloedgroepen’, hetgeen eisen stelt en uitdagingen biedt aan het professionele karakter van deze dienstverleners.
Mijn stelling in deze is dan ook dat de motivatie tot een splitsing, ter opheffing van de niet verkregen synergievoordelen en het terug vinden van de verloren marktrelatie, gevonden moet worden in het equilibrium tussen de verwachte marktrelatie en de verkregen marktrelatie waarbij het verschil veroorzaakt wordt door al dan niet behaalde synergievoordelen. De enige motivatie van een bestuurder tot fusie, overname en/ of significante meerderheidsdeelnemingen mag dan ook alleen het behalen van een verbeterde marktrelatie zijn, waarbij ik mijn aandacht het komende jaar richt op de marktbewegingen van de investeringsbanken, corporate finance consultancies, accountants en management consultancies. Daar valt wat marktrelatie management te verrichten.