Hoe de 'Mol' slagvaardige samenwerking saboteert

Actrice Sanne Wallis de Vries is de winnaar geworden van Wie is de Mol? 2017. Dat werd afgelopen zaterdagavond bekend tijdens de finale van het spel. Thomas Cammaert was de Mol, de saboteur van het programma. Ondertussen is deze dagen mediaondernemer John De Mol – louter toeval dat zijn achternaam samenvalt met het tv-programma – met zijn bedrijf Talpa een van de hoofdrolspelers in de ‘soap’ rond de overnamestrijd van Telegraaf Media Group (TMG). Vandaag, donderdag 16 maart, is de zitting bij de Ondernemingskamer waar OR en De Mol het besluit van de commissarissen (die voor het bod van Mediahuis kozen) van TMG aanvechten.

Het eigen belang krijgt voorrang

In beide voorbeelden is er sprake van sabotage om het eigen belang te dienen. Cammaert als de Mol gebruikt het als tactiek om een televisiespel te winnen. Mediahuis en Talpa als tactiek om de overnamestrijd in hun voordeel te beslechten. De Mol is zo exemplarisch hoe samenwerking ondermijnt wordt door het gebrek aan een gezamenlijk belang. Patrick Lencioni beschrijft het al treffend in zijn boek ‘De vijf frustraties van teamwork’ hoe het gebrek aan een gezamenlijke ambitie de samenwerking frustreert. Als teamleden niet verbonden zijn in een teamresultaat en elkaar niet doeltreffend om verantwoording vragen over elkaars houding en gedrag, dan krijgen eigen belangen (ego, carrièreplanning, status of erkenning) voorrang boven de gezamenlijke doelstellingen. De samenwerking stagneert waardoor uiteindelijk prestatiegerichte en ondernemende collega’s weglopen.

De samenwerking verbeteren met T-shaped management

Wellicht ben je bekend met de T-shaped professional? De verticale lijn in de T vertegenwoordigt dan het diepteniveau qua expertise terwijl de horizontale lijn de vaardigheid symboliseert om multidisciplinair samen te werken. Het T-shaped denken is goed te gebruiken om de samenwerking te verbeteren door stil te staan bij de gezamenlijke ambitie. Hoogleraar Morten T. Hansen schreef als eerste over het concept van ‘T-shaped management’ in 2001 in de Harvard Business Review, maar het begrip heeft hier weinig bekendheid gekregen.

Ik gebruik dit concept om organisaties en teams bewust te maken van de horizontale lijn (de gezamenlijke ambitie, de gedeelde drijfveren en kernwaarden, de pro-activiteit in het delen van kennis en leerervaringen) en de verticale lijn (het individuele (afdeling/team)belang, de eigen expertise).

Je draagt als (management)teamlid altijd twee petten!

De horizontale en verticale lijnen laten zien dat je als teamlid altijd twee ‘petten’ draagt. De eerste pet betekent je verantwoordelijk voelen om de gezamenlijke ambitie te bewaken en realiseren. De verantwoordelijkheid om ook je eigen individuele belang ondergeschikt te maken aan het gezamenlijke belang. Dat is de horizontale lijn en de eerste en veruit belangrijkste pet die je op hebt. De tweede pet vertegenwoordigt je individuele belang, ego, expertise, werkterrein, team of business unit. Deze staat altijd in dienst van het eerste, hoe dubbel dat soms ook voelt.   

Het verbaast mij hoe vaak (management)teamleden enkel hun ‘individuele’ pet dragen en de verticale lijn behartigen.

Hoe weinig nieuwsgierigheid er dan is naar het werkterrein en het expertisegebied van collega’s, hoe weinig kennis en leerervaringen proactief worden gedeeld, en hoe weinig ze hun collega’s uitdagen en ter verantwoording roepen zodat de horizontale ambitie gerealiseerd wordt.

Ongemerkt saboteert dat de samenwerking en gezamenlijke ambitie.

Doe continu ‘eerlijke evaluaties’

Als je het T-shaped management wilt gebruiken om de ‘horizontale’ samenwerking te verbeteren kun je oeverloos praten over ambities die je deelt, maar de sociaal wenselijkheid in de antwoorden is dan bijzonder groot. Spreek daarom een ritme af om het vergrootglas op de samenwerking te zetten en elkaar ter verantwoording te roepen in ‘eerlijke evaluaties’ met stellingen zoals:

• Omwille van de gezamenlijke ambitie zijn we/teamleden bereid op hun afdelingen of de terreinen waarop zij deskundig zijn offers te brengen in termen van budgetten, zeggenschap of resultaten.
• Het niet-realiseren van de gezamenlijke ambitie heeft grote invloed op ons werkplezier en motivatie.

Voed nieuwsgierigheid

Investeer voortdurend in het voeden van nieuwsgierigheid naar elkaars werkterreinen. Organiseer bijvoorbeeld ‘sit-ins’. Dat betekent aanschuiven bij de teamoverleggen van je collega, leer zijn of haar praktijk kennen. Maak ongewone combinaties. Voed hiermee de gezamenlijke verbinding en de nieuwsgierigheid. Immers zoals hoogleraar Nancy Dixon al constateerde:

“Managers sometimes tell me that people in their organization have a problem with sharing knowledge. But more often than not, people aren’t “asking”. The organization has an asking problem, not a sharing problem.”

Stel jezelf daarom regelmatig de vraag: ‘Wat heb je afgelopen week geleerd van je collega’s of hebben je collega’s geleerd wat impact heeft op de gezamenlijke ambitie?’ Denk daarbij aan de ‘T’. De samenwerking krijgt een vliegwieleffect als de horizontale lijn en de ambitie in alle haarvaten gedeeld zijn. Succes ermee!