Op 10 november 2009 verscheen op Managementsite een artikel van Noorda over ‘personeel plannen met een badkuip’. Een onverwacht groot aantal lezers reageerden. Een aantal lezers was erg boos. Personeel plannen is ongepast. De zgn. badkuipmethode die Noorda voorstelde was de meeste lezers onbekend terwijl hij toch al jaren bestaat. De reagerende hrm’mers en hrd’ers hebben kennelijk nooit moeite gedaan om de lange termijn effecten van het in huis hebben van (human) resources in kaart te brengen. In de praktijk kan deze emotionele blokkade tot grote problemen leiden. Het is –bijvoorbeeld- niet ongebruikelijk dat een advies- of een ICT-bureau –in goede tijden met een aantrekkende orderportefeuille vlotjes extra personeel aanneemt. Zodra het minder goed gaat, ontstaat er een groot probleem: plotseling zitten een aantal medewerkers werkloos ‘op de bank’. Tegen de personeelskosten staan geen opbrengsten meer. Het management blijkt totaal verrast. Ze hebben zich niet de vraag gesteld What if?

Vergrijzing

Dit verschijnsel – het niet rekening houden met voorzienbare dynamische ontwikkelingen- komen we heel vaak tegen. Een ander voorbeeld. Her en der verschijnen nu publicaties over de gevolgen van de vergrijzing. Op de woningmarkt blijkt plotseling sprake te zijn van krimp die nu zichtbaar wordt in het noorden van het land. Die krimp was natuurlijk al veel langer te voorzien. Maar dat heeft projectontwikkelaars en gemeenten er tot voor kort in het geheel niet van weerhouden om ambitieuze uitbreidingsplannen in gang te zetten. In Groningen stagneert de ontwikkeling van de inmiddels bekende ‘blauwe stad’. Een minder bekend voorbeeld, er zijn er meer, is de situatie in Franeker. De gemeente Franekeradeel ging, zoals veel andere gemeenten, uit van autonome trendmatige groei van de woningmarkt en heeft het plan ‘Franeker Zuid’ gelanceerd gericht op de bouw van 625 woningen. Een vorm van naïef planningsoptimisme. Inmiddels zijn de eerste woningen gereedgekomen, maar er worden – u raadt het- geen woningen verkocht. Nieuwe huizen staan leeg, en er is voor een groot bedrag aan infrastructuur aangelegd die niet optimaal benut wordt. Vermoedelijk worden 2e en volgende fasen van het project geschrapt. Nu vragen (denk ik) de projectontwikkelaars en de gemeente zich af hoe zij elegant kunnen ontsnappen uit hun zelf gebouwde gevangenis. Ze zijn er met open ogen ingestapt zonder zich de What if? vraag te stellen.

Betere forecasting?

Het probleem is dat in turbulente tijden als deze voorspellingen van de toekomst in vrijwel alle sectoren niet goed meer mogelijk zijn. De onzekerheid van forecasts en de achterliggende aannamen wordt steeds groter. De bruikbaarheid van forecasting voor beleidsontwikkeling of strategievorming neemt daarom af. Betere forecasting leidt hooguit tot marginale verbeteringen. Wat kunnen organisaties hieraan doen? Organisaties hebben gelukkig alternatieven. Ze kunnen proberen om wendbaarder te worden om zich flexibeler dan voorheen aan te passen. Ik weet het: dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De veranderbaarheid van organisaties blijkt in de praktijk nogal eens beperkt. Het topmanagement moet juist hier zijn autoriteit doen gelden. Dus niet accepteren dat de organisatie ‘afwachtgedrag’ vertoont en omdat ‘men’ denkt wel adequaat te kunnen reageren als het zover is. We hebben niet voor niets rampscenario’s en de bijbehorende rampenplannen. Bedrijven en overheid moeten ook hun risico’s managen. De focus hoeft niet exclusief op rampen te worden gericht. Scenariobouw biedt hier uitkomst: het ontwikkelen van een aantal goed denkbare, plausibele toekomsten inclusief de interessante opportunities. Want de kansen op overleven nemen af als je je in onzekere tijden vastklampt aan de oude strategie, en hoopt dat de recessie snel overwaait. Als je stil zit, ben je niet toekomstbestendig.

Wat dan?

Als je niet wilt afwachten, wat dan? Dan moet je de belangrijkste scenario’s helder krijgen en indringend de vraag stellen: What if? Anders gezegd, organisaties moeten scenario based planning toepassen. Net zo als bij de badkuipmethode is hier sprake van een instrumentarium dat al jaren bestaat maar dat toch relatief onbekend is. Het wordt tijd dat we dit tool weer tevoorschijn halen en oppoetsen. Natuurlijk kunnen we wel het tool een moderner jasje aantrekken. In een reactie op Noorda stelt Van Amelsfort: “Met simulaties op basis van systeemdynamische principes kun je scenarios zichtbaar maken voor korte en lange termijn. De uitkomsten kun je gebruiken in je strategische keuzen”. Ik heb dezelfde ervaring. Tijdens workshops over scenario based planning simuleer ik met management teams het effect van hun strategische keuzen. Dat werkt: instant feedback vergroot het leerproces. Scenario based planning zorgt voor meer begrip van de veranderende structuren in de omgeving. Managers zijn eerder bereid op de ontwikkelingen te anticiperen; de uitdaging aan te gaan om te focussen op de lange termijn én tegelijkertijd de day-to-day practice niet uit het oog te verliezen. Door scenario’s te gebruiken is strategische planning geen once-off episodic design activity meer. Het is een continu leerproces dat de mentale modellen van de organisatieleden voortdurend actualiseert.