Channels

Op 10 november 2009 verscheen op Managementsite een artikel van Noorda over ‘personeel plannen met een badkuip’. Een onverwacht groot aantal lezers reageerden. Een aantal lezers was erg boos. Personeel plannen is ongepast. De zgn. badkuipmethode die Noorda voorstelde was de meeste lezers onbekend terwijl hij toch al jaren bestaat. De reagerende hrm’mers en hrd’ers hebben kennelijk nooit moeite gedaan om de lange termijn effecten van het in huis hebben van (human) resources in kaart te brengen. In de praktijk kan deze emotionele blokkade tot grote problemen leiden. Het is –bijvoorbeeld- niet ongebruikelijk dat een advies- of een ICT-bureau –in goede tijden met een aantrekkende orderportefeuille vlotjes extra personeel aanneemt. Zodra het minder goed gaat, ontstaat er een groot probleem: plotseling zitten een aantal medewerkers werkloos ‘op de bank’. Tegen de personeelskosten staan geen opbrengsten meer. Het management blijkt totaal verrast. Ze hebben zich niet de vraag gesteld What if?

Vergrijzing

Dit verschijnsel – het niet rekening houden met voorzienbare dynamische ontwikkelingen- komen we heel vaak tegen. Een ander voorbeeld. Her en der verschijnen nu publicaties over de gevolgen van de vergrijzing. Op de woningmarkt blijkt plotseling sprake te zijn van krimp die nu zichtbaar wordt in het noorden van het land. Die krimp was natuurlijk al veel langer te voorzien. Maar dat heeft projectontwikkelaars en gemeenten er tot voor kort in het geheel niet van weerhouden om ambitieuze uitbreidingsplannen in gang te zetten. In Groningen stagneert de ontwikkeling van de inmiddels bekende ‘blauwe stad’. Een minder bekend voorbeeld, er zijn er meer, is de situatie in Franeker. De gemeente Franekeradeel ging, zoals veel andere gemeenten, uit van autonome trendmatige groei van de woningmarkt en heeft het plan ‘Franeker Zuid’ gelanceerd gericht op de bouw van 625 woningen. Een vorm van naïef planningsoptimisme. Inmiddels zijn de eerste woningen gereedgekomen, maar er worden – u raadt het- geen woningen verkocht. Nieuwe huizen staan leeg, en er is voor een groot bedrag aan infrastructuur aangelegd die niet optimaal benut wordt. Vermoedelijk worden 2e en volgende fasen van het project geschrapt. Nu vragen (denk ik) de projectontwikkelaars en de gemeente zich af hoe zij elegant kunnen ontsnappen uit hun zelf gebouwde gevangenis. Ze zijn er met open ogen ingestapt zonder zich de What if? vraag te stellen.

Betere forecasting?

Het probleem is dat in turbulente tijden als deze voorspellingen van de toekomst in vrijwel alle sectoren niet goed meer mogelijk zijn. De onzekerheid van forecasts en de achterliggende aannamen wordt steeds groter. De bruikbaarheid van forecasting voor beleidsontwikkeling of strategievorming neemt daarom af. Betere forecasting leidt hooguit tot marginale verbeteringen. Wat kunnen organisaties hieraan doen? Organisaties hebben gelukkig alternatieven. Ze kunnen proberen om wendbaarder te worden om zich flexibeler dan voorheen aan te passen. Ik weet het: dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De veranderbaarheid van organisaties blijkt in de praktijk nogal eens beperkt. Het topmanagement moet juist hier zijn autoriteit doen gelden. Dus niet accepteren dat de organisatie ‘afwachtgedrag’ vertoont en omdat ‘men’ denkt wel adequaat te kunnen reageren als het zover is. We hebben niet voor niets rampscenario’s en de bijbehorende rampenplannen. Bedrijven en overheid moeten ook hun risico’s managen. De focus hoeft niet exclusief op rampen te worden gericht. Scenariobouw biedt hier uitkomst: het ontwikkelen van een aantal goed denkbare, plausibele toekomsten inclusief de interessante opportunities. Want de kansen op overleven nemen af als je je in onzekere tijden vastklampt aan de oude strategie, en hoopt dat de recessie snel overwaait. Als je stil zit, ben je niet toekomstbestendig.

Wat dan?

Als je niet wilt afwachten, wat dan? Dan moet je de belangrijkste scenario’s helder krijgen en indringend de vraag stellen: What if? Anders gezegd, organisaties moeten scenario based planning toepassen. Net zo als bij de badkuipmethode is hier sprake van een instrumentarium dat al jaren bestaat maar dat toch relatief onbekend is. Het wordt tijd dat we dit tool weer tevoorschijn halen en oppoetsen. Natuurlijk kunnen we wel het tool een moderner jasje aantrekken. In een reactie op Noorda stelt Van Amelsfort: “Met simulaties op basis van systeemdynamische principes kun je scenarios zichtbaar maken voor korte en lange termijn. De uitkomsten kun je gebruiken in je strategische keuzen”. Ik heb dezelfde ervaring. Tijdens workshops over scenario based planning simuleer ik met management teams het effect van hun strategische keuzen. Dat werkt: instant feedback vergroot het leerproces. Scenario based planning zorgt voor meer begrip van de veranderende structuren in de omgeving. Managers zijn eerder bereid op de ontwikkelingen te anticiperen; de uitdaging aan te gaan om te focussen op de lange termijn én tegelijkertijd de day-to-day practice niet uit het oog te verliezen. Door scenario’s te gebruiken is strategische planning geen once-off episodic design activity meer. Het is een continu leerproces dat de mentale modellen van de organisatieleden voortdurend actualiseert.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helemaal mee eens. Er zijn echter organisaties (waaronder commerciële ondernemingen) die het prettiger vinden om gewoon maar te doen in plaats van eerst eens na te denken. Ik zie er organisaties op kapot gaan en dat is jammer omdat (zelfs bij wildcards) de meeste relevante ontwikkelingen echt wel te spotten zijn; scenario’s bieden hiervoor de handreiking om zo’n traject maar eens te visualiseren en bespreekbaar te maken. Geen glazen bol, maar goed verstand, gevoel voor oplossingen en een neus voor ontwikkelingen… Het is niet zo moeilijk.

Ik ben het hier ook helemaal mee eens. Ik werk zelf al jaren met scenarioplanning om organisaties te helpen zich voor te bereiden op de toekomst, en gebruik ook de ‘what if’ vraag: wat gaan jullie doen als dit je toekomst wordt? Scenarioplanning koppel ik dan aan bedrijfstrategische concepten van o.m. Treacy & Wiersema (waardedisciplines), Porter (concurrentie), Abell (business definition) en Collins (egelprincipe) om in een serie werksessies met betrokkenen een bedrijfsstrategie te ontwikkelen die geschikt is in meerdere scenario’s (en niet alleen in de meest aantrekkelijke!). Ook voor deelaspecten ven een bedrijfsstrategie (bijv. HRM, R&D) is scenarioplanning zeer geschikt. Mijn ervaring is dat mensen scenarioplanning niet alleen een erg nuttig hulpmiddel vinden (het biedt veel structuur, en tegelijkertijd veel ruimte om met onzekerheden over de toekomst om te gaan), maar ook een erg inspirerende en leuke manier om tot een goede strategie te komen. Zowel in de publieke als private sector, en zowel bij hoog-opgeleiden als bij LBO/MBO niveau.
En er zijn al veel goede scenario’s, dus het tijdrovende en ingewikkelde ‘bouwen’ van scenario’s is maar zelden nodig. Meestal gaat het vooral om het doorvertalen van bestaande scenario’s naar de eigen sector/markt.

Kortom: een aanrader!

Willem Koerselman, senior consultant bij KWR Watercycle Research Institute in Nieuwegien

In het artikel wordt een interessante vraag gesteld: waarom wordt een methode zoals Scenario Based Planning (SBP) niet op een grotere schaal toegepast? SBP helpt mensen zich voor te bereiden op een onzekere toekomst zodat men ‘getraind’ is snel en adequaat op te treden bij onverwachte veranderingen. Bedrijven die in het verleden veel aan het ontwikkelen van scenario’s hebben gedaan kunnen wel eens veel profijt hebben in de huidige crisis. Ik denk dat SBP niet populair is als methode omdat veel managers / directeuren / beleidsbepalers op zoek zijn naar een methode die de toekomst (beter) voorspelt. Mensen worden vaak gelukkigere wanneer ze minder onzekerheid hebben over de toekomst. Ook al is dit een schijnzekerheid. Een methode, zoals SBP, die zich bezig houdt met een toekomst die zich waarschijnlijk nooit gaat voordoen is wellicht niet tastbaar genoeg om op grote schaal door bedrijven te worden toegepast.

Maar wellicht is het succes van een methode (bij het grote publiek) ook wel gewoon een kwestie van de goede marketing.

x
x