Channels

De badkuipmethode is een hulpmiddel voor het management om toekomstige groei (of krimp) van het personeelsbestand helder en scherp te bespreken zodat men een concreet plan kan op stellen. De badkuipmethode is goedkoop, direct inzetbaar en tijdbesparend. Het enige wat je nodig hebt zijn een paar stiften, papier en een rekenmachine.

Een consultancybureau heeft het afgelopen jaar een turbulente tijd achter de rug. De economische krimp zorgde voor minder opdrachten en een dalende omzet. Om te overleven moest het bedrijf snijden in de kosten. Tien procent van het personeel werd ontslagen, de lonen zijn bevroren en opleidingen uitgesteld. Na deze pijnlijke beslissingen richt het management zich weer op de toekomst. Men verwacht dat wanneer de economie aantrekt er weer snel extra personeel nodig is. Timing speelt hierbij een belangrijke rol. Te vroeg weer mensen aannemen betekent hoge extra kosten, te laat betekent gemiste omzet en wellicht het verliezen van de concurrentieslag. Het management moet de komende tijd antwoord vinden op de vragen: wat wanneer te doen om sterker uit de crisis te komen. Iedereen in het MT heeft zo zijn eigen ideeën wat nodig is.

Uitleg badkuipmethode

Met behulp van de badkuipmethode kun je grote hoeveelheden data visueel weergeven zodat inzicht ontstaat in het heden, verleden en de toekomst. Eenvoudig gezegd: je schets een aantal grafieken op een bepaalde manier. Deze grafieken gebruik je om een gestructureerde discussie te voeren met het management over de problematiek rondom personeel. De methode gebruikt de analogie van de werking van een badkuip.

Lees ook:

Scenario Based Planning

Je vult een badkuip door de kraan open te draaien. Je laat een bad leeglopen door de stop te verwijderen. De hoeveelheid water in de badkuip kun je vergelijken met het aantal medewerkers dat je op dit moment in dienst hebt. Het water dat uit de kraan in bad stroomt, is het aantal nieuwe medewerkers dat in dienst treedt. Het badwater dat wegstroomt, is het aantal medewerkers dat het bedrijf verlaat. De taak van het management is zodanig aan de kraan te draaien zodat de gewenste hoeveelheid water in het bad zit. Dit is niet eenvoudig omdat het bad lekt. Het management moet dus ook het weglekken zo veel mogelijk voorkomen.

lttmain3-706533Verder geldt het wiskundig principe: de hoeveelheid badwater op dit moment is de som van al het water dat ik tot nu toe in het bad heb laten lopen minus de som van al het water dat tot nu toe is weggestroomd. Personeel heeft de dezelfde eigenschappen. Het aantal medewerkers dat ik nu in dienst heb, is het gevolg van alle mensen die ik in het verleden heb aangenomen min alle medewerkers die het bedrijf tot nu toe hebben verlaten. Ik kan de huidige situatie verklaren door te kijken naar het verleden van de instroom en de uitstroom.

De badkuipmethode is een visuele weergave van dit principe. Het is een combinatie van drie grafieken: instroom, voorraad, uitstroom. De middelste grafiek geeft de voorraad weer, het aantal medewerkers in dienst aan het eind van het kwartaal. De linker grafiek geeft de instroom weer; het aantal nieuwe medewerkers aangenomen per kwartaal. De rechtergrafiek geeft de uitstroom weer; het aantal medewerkers dat het bedrijf heeft verlaten per kwartaal. Door de drie grafieken op deze manier weer te geven kun je snel zien hoe de huidige situatie tot stand is gekomen.

Enkele eenvoudige voorbeelden:

Aantal werknemers neemt af omdat er minder nieuwe mensen worden aangenomen.

Nov 10 - 1

Aantal werknemers neemt af omdat er steeds meer mensen vertrekken

Nov 10 - 2

Het consultancybureau had in 2005 te maken met een krimp van het personeelsbestand. Om te groeien is begin 2006 een kleine concurrent overgenomen. Daarnaast is gekozen om langzaam structureel meer mensen aan te trekken om het bedrijf weer autonoom te laten groeien. Dit resulteerde in 2008 tot een stijging van het aantal medewerkers. Begin 2009 is door tegenvallende resultaten een deel van het personeel ontslagen. Tevens is de werving van nieuwe mensen stopgezet. Het achtergebleven personeel kiest voor zekerheid en blijft zitten.

In de toekomst kijken met een badkuip

Het badkuipprincipe geldt uiteraard ook in de toekomst. Het aantal medewerkers in dienst over één jaar is gelijk aan het aantal medewerkers op dit moment plus alle nieuwe medewerkers komend jaar minus het aantal collega’s dat afscheid neemt. We kunnen de drie grafieken dus ook gebruiken om onze plannen voor de toekomst te schetsen. We gebruiken de badkuip als metafoor om allerlei vragen over toekomstplannen op een eenvoudige structurele manier te bespreken.

Welke omvang van personeel vinden we gewenst (hoe vol moet het bad)? Wanneer willen deze omvang bereiken (wanneer moet het bad vol zijn)? Hoe gaan we dit bereiken; meer nieuw personeel of minder uitstroom (aan welke kraan ga ik draaien)?

Het open- en dichtdraaien van een kraan kost tijd. Dit geldt ook voor het veranderen van de in- en uitstroom van personeel. Acties rondom het binnenhalen van nieuw personeel (advertentie, selectie, opleiden, inwerken) kosten tijd.

Wanneer de badkraan helemaal openstaat en de hoeveelheid water dat uit de kraan komt nog niet voldoende is, dan moet de kraan worden vervangen door een met een grotere capaciteit. Het vervangen van de kraan kost echter ook weer tijd. Ook de instroom van personeel kent een maximum. Deze wordt bepaald door bijvoorbeeld een budget en de opleidingscapaciteit. Het verruimen van deze restricties, bijvoorbeeld meer opleidingscapaciteit, kost net als het vervangen van een kraan tijd.

Het is de taak van het management een plan op te stellen. Dit plan moet antwoord geven op vragen zoals: Wat is de gewenste omvang van het personeel? Hoe gaan ze dit bereiken? Welke acties moet worden genomen? Hoe groot is het effect? Wanneer wordt het effect zichtbaar? Wat zijn de grenzen waardoor groei wordt belemmerd? Moeten extra acties worden genomen om deze grenzen te verruimen? Hoeveel tijd gaat dit kosten? Verlaten mijn huidige werknemers mij wanneer de arbeidsmarkt weer aantrekt? Kan ik dit voorkomen?

Op al deze vragen is niet één juist antwoord te geven. Er is immers grote onzekerheid over de toekomst. Maar dit betekent niet dat het management het probleem uit de weg moet gaan. Iedereen heeft wel een idee, een gevoel wat de antwoorden zijn. Het is van groot belang dat het management deze gedachten met elkaar deelt. Wanneer er verschillende inzichten zijn dan moet men aan elkaar uitlegen waarom men er anders overdenkt. Alleen dan leert men van elkaar. Onbevredigende antwoorden dienen verder worden uitgezocht. Uiteindelijk moet het resultaat een concreet plan zijn dat door alle betrokkenen wordt gedragen.

Badkuip als hulpmiddel bij het MT overleg

Onderstaande oefening laat zien hoe de badkuipmethode kan helpen bij het voeren van een scherpe discussie. Leg eerst de badkuipmethode in algemene termen aan het management uit.

Teken vervolgens op een groot vel papier een x-as en een y-as. Kies voor de y-as een geschikte grootheid, bijvoorbeeld medewerkers in dienst. Verdeel de x-as in tweeën met een stippellijn. Deze stippellijn geeft het heden aan. Kies nu een geschikte tijdsperiode en grootheid voor de x-as, bijvoorbeeld de afgelopen 2,5 jaar en de komende 2,5 jaar per kwartaal.

Vraag iedereen van het MT eerst individueel het drieluik in te vullen. Laat ze de situatie schetsen van de afgelopen 2,5  jaar voor de instroom, de voorraad en de uitstroom. Gebruik ruitjespapier en laat ze duidelijk op de y-as de hoeveelheden neerzetten.

Nov 10 - 3

Vergelijk de resultaten van de individuele managers. Dit laat zien of er een gezamenlijk beeld bestaat van de huidige situatie. Plot vervolgens de werkelijke waarden in de grafieken. Dit laat zien of het beeld van het management overeenkomt met de werkelijkheid.

Nov 10 - 4

Bij de volgende oefening laat je de managers individueel een schets maken voor de komende jaren. Doe dit eerst alleen voor de middelste grafiek, personeel in dienst. Vraag ze om met een rode stift een schets te maken hoe de toekomst er uit ziet wanneer ze niets doen. Laat ze met een groene stift ook een schets maken hoe een gewenste (realistische) toekomst eruitziet.

Nov 10 - 5

Bespreek de onderlinge verschillen en probeer te komen tot één gezamenlijk gedeeld beeld hoe de gewenste toekomst eruit ziet.

Doe nu dezelfde oefening voor de instroom en de uitstroom. Laat de managers aan elkaar uitleggen welke acties ze gaan nemen om er voor te zorgen dat hun gewenste instroom en uitstroom tot stand komt. Probeer weer te komen tot één gezamenlijk beeld van de toekomst.

Tot slot voer een controle op de consistentie uit. Dat wil zeggen bereken de toekomstige ‘voorraad’ personeel op basis van de gewenste instroom en uitstroom.

Dus:   personeel (t+1) = personeel (t) + instroom (t+1) – uitstroom (t-1)

En vergelijk de berekende voorraad met de geschetste voorraad

Nov 10 - 6

Nov 10 - 7In de grafiek ‘personeel in dienst’ is de lijn met groene bolletjes (vanaf medio 2009) een berekening van de geschetste groene lijnen instroom en uitstroom. Vergelijk deze berekenende lijn met de oorspronkelijke geschetste groene lijn in de grafiek ‘personeel in dienst’.

Bespreek of huidige acties voldoende zijn voor het gewenste resultaat. Kijk welke aanpassingen (extra acties) nodig zijn om het resultaat te behalen. Voer steeds de controle uit of dit leidt tot het gewenste resultaat. Dit kun je eenvoudig in Excel doorrekenen. Blijf kritisch! Kijk of het realistisch is hoever de kraan wordt opengedraaid en wanneer het water gaat stromen. Dat wil zeggen hoe groot is de impact van de acties en wanneer zie je het resultaat.

Door het berekenen van de toekomstige personeelsvoorraad en deze te vergelijken met het gestelde doel, werd duidelijk dat de voorgestelde acties onvoldoende zijn om de gewenste personeelsomvang te bereiken. Om de gewenste groei straks te bereiken moet het consultancybureau op andere manier het werven van personeel gaan organiseren. De groeiambities in personeelsomvang hebben een veel grotere impact op de organisatie dan men vooraf had gedacht.

Uiteindelijk moet de discussie leiden tot een concreet plan. Dat wil zeggen: we verwachten dat actie A1 op tijdstip t1 leidt tot een verandering van instroom I1 op tijdstip t2. Actie A2 op tijdstip… enz. Alle acties samen leiden tot de volgende gewenste uitkomst. Gebruik het drieluik om dit weer te geven. Gebruik het drieluik ook om de resultaten de komende tijd te monitoren. Plot hiervoor elk kwartaal de nieuwe waarden in de grafieken.

Aan de slag: vul je eigenbadkuip

Een veel gehoorde reactie is: de ‘echte wereld’ is veel complexer! Dit klopt. Maar je zult zien dat zelfs bij deze zeer vereenvoudigde weergave er al verschil van mening ontstaat hoe de toekomst er uit moet zien. Door de visuele benadering zie je ook direct of de effecten van de voorgestelde plannen realistisch en haalbaar zijn. Door de voorraad te berekenen op basis van de geschatte instroom en uitstroom kun je eenvoudig testen of de plannen leiden tot het gewenste resultaat. Voor nu: begin eenvoudig, doe de oefeningen, gebruik de analogie van een badkuip en kijk of deze methode helpt bij het voeren van een gestructureerde discussie. Succes!

De aanpak van de badkuipmethode is gebaseerd op de ‘resource based view’. Deze methode is uitgebreid beschreven in het werk van Kim Warren en is toepasbaar op alle resources. Zo kun je bijvoorbeeld ook klanten of winkels beschrijven volgens het principe: instroom, voorraad, uitstroom. Dit vormt de basis om de onderlinge afhankelijkheden tussen de resources in kaart te brengen. Wanneer je dit doet kun je acties onderling beter afstemmen zodat ook het overkoepelende doel wordt behaald.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Geen wonder dat het MT vaak nauwelijks serieus wordt genomen. Blijkbaar gebruiken ze analogieën die op de kleuterschool gangbaar waren.
Instroom – Uitstroom = aanwas/krimp bedrijf ; hoe ingewikkeld is dat, dat je daarvoor een badkuip nodig hebt om het inzichtelijk te maken?
Bovendien getuigt het van grote onbenulligheid om medewerkers met water te vergelijken, want het veronderstelt dat alle medewerkers gelijk zijn. Een beetje doordacht personeelsbeleid kijkt ook naar de kwaliteit van individuele resources, en stemt daar het beleid op af. (in bovenstaande infantiele vergelijking: hoe zorg je dat het slechte water wegvloeit of beter wordt, en hoe houdt je het goede water) Die badkuip kijkt alleen naar naar weinig zeggende aantallen.

Persoonlijk vind ik, met alle respect, deze badkuîpmethode, toch een enge en eigenlijk ook wat oneerbiedige benadering van het plannen van het personeelsbestand in een bedrijf. Alsof mensen alleen ‘aantal koppen of druppels water’ betekenen in een badkuip, de metafoor hier voor een onderneming. Alsof het plannen van het aantal ‘koppen’ alleen een kwantitatieve, puur wiskundige kwestie was. Het lijkt me toch dat hier aan het kwalitatieve, wat onder die ‘koppen’ zit, de intelligentie, vaardigheden, de juiste competenties die men in de toekomst in huis moet hebben, rekening houdend met de wijzigende marktomstandigheden, volledig wordt voorbij gegaan. Of heb ik daar over gelezen?
Kortom, het plannen van het personeelsbestand is m.i. naast een kwantitatieve minstens evenzeer een kwalitatieve aangelegenheid.
Ben De Bruyn
Freelance journalist voor vakbladen in het domein van het personeelsbeleid.
Anemoonstraat 55
2440 Geel (kempen)
België
T.: (0)14 30 39 19 – M.: (0)498 41 18 13 – E-mail: [email protected]

Goeiemoggel . . . .

Weer eens een niet gesigneerd artikel, maar alla.

Toch een zéér interessant artikel. Niet om wàt er staat, maar HOE het er staat.
De schrijven (of plagiateur) heeft het over “lekkend personeel” (whatever THAT might be) en legt het ook niet uit. Verder komt dat griezelige fenomeen in geen van de plaatjes nog terug. Vreemd.

Het is wel een interessant artikel, omdat het kennelijk geschreven is voor managers en CEO’s die geen Excel sheet kunnen lezen / begrijpen. Da’s natuurlijk héél erg.

Wordt het “lekkend personeel” dan onder water gehouden om loyaliteit af te dwingen of om te bekennen dat ze vervroegd met pensieon gaan of wat?

Bar slecht artikel

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Ik dacht een verfrissende duik in een schuimend artikel te nemen en naast verfrissende geuren en speelse badeendjes ook een leuke nieuwe zienswijze aan te treffen. Niks van dit al. Ik ga niet eens mijn rug boenen. Misschien moet dit arikel (kind) maar met het badwater weggooid worden. ik zal het niet missen.

Hanno Meyer
Sr.Consultant GITP

No offence, maar als ik dit zo lees kunnen we de HRM-afdelingen eigenlijk wel opdoeken, neem daarvoor in de plaats een kleuter die hard aan zijn tafeldiploma´s heeft gewerkt. Et voila!

Zoals dhr. Meyer al mooi formuleerde geen verfrissende duik in een schuimend artikel, maar verzuipend personeel dat door de afvoer wordt gespoeld!

Rick Konings
Student Technische Bedrijfskunde

SPIEGELTJE, SPIEGELTJE: ROOMSER DAN DE PAUS OF GEWOON SAMEN DE WEG KWIJT?
.
[1] Als er nou mensen zijn, die het handig vinden om volgens de badkuipmethode tewerk te gaan, is dat dan een probleem?
.
[2] En als er nou consultants zijn, die deze methode met succes onder de aandacht van hun klanten kunnen brengen, is dat dan een probleem?
.
[3] En als er nou enthousiast op ManagementSite een badkuipmethode wordt aangeprezen, waarmee professionals lekker aan de slag kunnen, is dat dan een probleem?
.
[4.1] En als dat nou allemaal het geval is, en iedereen zegt op ManagementSite dat dit een waardeloos artikel is, wie heeft er dan een probleem?
.
[4.2] En als dat nou allemaal niet het geval is, en iedereen zegt op ManagementSite dat dit een waardeloos artikel is, wie er heeft dan een probleem?
.
[5] Het antwoord op vraag 4.1. en 4.2. is hetzelfde.
.
[6] Hoezo, vóór en dóór professionals?

[1] Dat ben ik best bereid te geloven en ik vind het ook geen probleem. Alleen denk ik niet dat deze onpersoonlijke manier van je personeel managen de juiste is, voor mij in ieder geval niet.

[2] Als bovenstaande waar is zal dit ook wel waar zijn hè.

[3] Natuurlijk is dat geen probleem, iedereen moet met deze informatie doen wat hij/zij wil!

[4.1] Maar vat mijn commentaar niet te persoonlijk op.

[4.2] zie [4.1]

[5] zie [4.1] en [4.2]

[6] Schijnbaar heeft u de waarheid in pacht, verlicht ons… (of mij in ieder geval)

Ik erger mij in steeds sterkere mate aan de reacties van Lex van Haarlem zoals in deze en in andere colums. De toon en zijn manier van reageren is mijns inziens in strijd met de code of conduct van deze site en toont vaak weinig respect voor (de mening van) anderen.
Zijn commentaar is verder weinig constructief en vaak denigrerend en niet waardig aan de gedachte van deze site. De redactie van deze site vond dit artikel blijkbaar de moeite om te plaatsen. Zijn commentaar vind ik een belediging voor deze keuze en de redactie.

Een erg onprofessionele houding die niet past op deze site.

De boze reactie van Migchel Dirksen doet mij deugd! Tenminste iemand die zich aangesproken voelt. Jammer genoeg alleen nog niet met de hand in eigen boezem.
.
Voor de goede orde (1): als ik minachting zou hebben voor de redactie van ManagementSite, had ik ongetwijfeld niet gereageerd. Hetzelfde geldt trouwens m.b.t. de meningen van anderen.
.
Voor de goede orde (2): Als ik zelf niet de hand in eigen boezem zou hebben gestoken na het lezen van het ‘badkuip-artikel’, zou ik mij eenvoudig in het rijte van respondenten met een afkeurende reactie hebben kunnen scharen.
Dat zou in mijn beleving in de richting van mijzelf en in de richting van de redactie van minachting getuigen.
Dit laatste heeft uitsluitend betrekking op hoe ik er zelf in sta, en geldt wat mij betreft dus niet in één adem ook voor de andere respondenten.

@Lex & Migchel,
dames, dames, dames toch . . .
Kijk even naar de naam van deze site: Managementsite
Niet haren trekken, krabben, make-up nat spuiten, colliers aftrekken en krijsen svp
ALS je kritiek hebt, doe het dan op de inhoud en desnoods op de bedoeling, maar niet mierendingessen op de schenen van de “anders denkende” svp.
Als dat niet blijkt te kunnen gaan roepen we Willem . . . .
Jos

Beste Jos,

Betekent dit dat managen alleen voor heren is?
Want dames…oh jee, nou zit ik ook op “de betrekking”, maar dat klopt want ik ben een dame, al doe ik niet wat Jos schrijft.
Over de inhoud: een metafoor kan helpen, maar deze getuigd van weinig respect voor de medewerkers. Geen goed plan lijkt me, straks gaan er ook mensen uitstromen die zich niet herkennen in het bedrijf als badkuip.
Wel origineel, want het triggert wel wat mensen om te schrijven,
Vr.Groet Miek

Beste Jos,
.
Het gaat wel degelijk over de inhoudelijkheid – weliswaar niet over de inhoud van de badkuip – en ‘dreigen’ om Willem erbij te halen, is juist van:
.
“dames, dames, dames toch . . .
Kijk even naar de naam van deze site: Managementsite
Niet haren trekken, krabben, make-up nat spuiten, colliers aftrekken en krijsen svp
ALS je kritiek hebt, doe het dan op de inhoud en desnoods op de bedoeling, maar niet mierendingessen op de schenen van de “anders denkende” svp”.
.
Groet

Had de schrijver niet beter loodgieter kunnen worden?

Het badwater wat wegloopt is normaliter vuiler dan wat instroomt. Alleen dat al is een interessante als je dit op personeel projecteert. Je organisatie verrijkt niet, maar verschraalt. Als dat zo is, kun je de badkuip maar beter laten leeglopen.

Ik ben bij het artikel afgehaakt toen ik al die curves in beeld kreeg…maar met het commentaar heb ik me kostelijk vermaakt.
Ite Smit, vrouw zonder collier ;))

@Peter Degeling,
.
Sta s.v.p. in het kader van het badkuip-artikel even goed stil bij mijn reactie: “SPIEGELTJE, SPIEGELTJE….” van 10 november. Aan jouw reactie meen ik te zien dat je dat nog niet, of nog onvoldoende, hebt gedaan.
En reageer als je me niet begrijpt, of als je denkt dat ik jou verkeerd begrijp.
.
@Migchel Dirksen,
.
Als mijn reactie op de reactie van Peter Degeling voor jou aanleiding is om je opnieuw te ergeren, is mijn verzoek aan jou hetzelfde als mijn verzoek aan Peter Degeling.

Een paar opmerkingen over het zelfcorrigerend vermogen van onze communicatie en interactie.

In onze ‘Code of Conduct’ is het volgende opgenomen: “De interactie van lezers met auteurs en met elkaar vraagt bepaalde omgangsvormen waarvan de belangrijkste is dat men respect blijft tonen voor elkaar en voor afwijkende meningen. Opwinding, ironie, stevige kritiek en emoties kunnen hierbij horen. Tegelijk blijven respect en fatsoen de norm. Daarbij hoort het discussiëren met open vizier. Anonieme reacties of columns zijn niet welkom.”

Er staat niet voor niets “Opwinding, ironie, stevige kritiek en emoties kunnen hierbij horen.” Dat betekent ook dat mensen het hartgrondig met elkaar oneens kunnen zijn en zich daar heel ferm over kunnen uitspreken. Ik vind wel dat er argumenten op tafel moeten komen.

Commentaar op elkaars stijl en toon gaat een station verder en is sowieso persoonlijker. Is het daarmee een persoonlijke aanval geworden? Het zelfcorrigerend vermogen van een site om discussies met elkaar op een goede manier te voeren vind ik heel belangrijk. Dat hebben we nodig. Niet alleen op het terrein van onze kennis en ervaring mbt beter managen en organiseren. Ook opmerkingen over toon en stijl moeten mogelijk zijn.

De kunst is en blijft op deze site om onbekommerd voor de eigen mening uit te komen. Voor professionals, door professionals, nietwaar. Ik vind het zelfcorrigerend vermogen van deze site groot, zeker als ik het vergelijk met de ongeremde scheldpartijen door lieden getooid met kleurrijke pseudoniemen op tal van andere sites. En dat wordt dan nog goedgepraat ook! “Dat moet kunnen; hoort bij internet.” Wat een kletskoek!

Zijn daar alle fricties mee opgelost; natuurlijk niet. Het is net als in het echte leven. De ‘code of conduct’ verschaft enig houvast maar al doende leert men. Af en toe heb ik discussies met mensen over hun reacties. Sommigen vind ik te abstract en anderen te fel en te onberedeneerd. Soms leidt dat tot aanpassingen van de reacties en er glipt ook wel eens wat door.

De uitgesproken reacties voor of tegen bij dit artikel passen erbij. De gebruikte metafoor roept dat ook op. Jos als vaste ‘sidekick’ schiet ff uit zijn slof. Lex gebruikt graag vormen van ironie en bevraging. En Migchel meldt dat hij dat helemaal niet ziet zitten. Ik denk dan ‘that’s life’. Prima dus. Vervolgens zie ik ook iets van escalatie en toenemende irritatie; ik denk dan “effe uitkijken jongens, laat je er niet door meeslepen, aan ‘vliegen afvangen’ heeft niemand wat.”

Volmaakt zal het nooit worden maar volmaakt is heel saai!
Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite

Terug inhoudelijk:

Van het bovenstaande artikel krijg ik het idee dat de HRM afdeling een statistische afdeling is binnen de organisatie die zich uitsluitend bezighoudt met in- en uitstroom berekening van personeel. Nu had ik als student Technische Bedrijfskunde graag wat reacties/feedback op de volgende vraag:

Is HRM niet de afdeling bij uitstek om je personeel te betrekken bij de strategie van je organisatie? Hierdoor speelt denk ik de HRM afdeling een belangrijke rol in het omgaan met strategische vragen zoals: Wat zijn de eisen/wensen van de klant en hoe kunnen we die vervullen?

En is dit te bereiken met bijvoorbeeld het gebruik van projectgroepen over allerhande onderwerpen, aangestuurd vanuit HRM, met vertegenwoordigers van verschillende afdelingen. Zo kan de HRM afdeling zich ‘wortelen’ in de gehele organisatie.

Ik ben mij ervan bewust dat dit geen directe reactie is op het artikel, maar dit leek mij op dit moment de juiste plaats om deze vraag te stellen.

mvg,

Rick

BADKUIP-HR-EMMERS EN EEN GOEDE VRAAG
.
Het idee van Rick Konings dat HRM de afdeling bij uitstek is om je personeel te betrekken bij de strategie van je organisatie, hoeft niet in strijd te zijn met het tegelijkertijd toepassen van de ‘badkuipformules’.
.
Dat “een HRM-afdeling zich kan ‘wortelen’ in de gehele organisatie”, zoals Rick het omschrijft (middels projectgroepen over allerhande onderwerpen en het personeel bij de strategische vragen betrekkend), klinkt mij sympathiek in de oren en lijkt mij niet onmogelijk.
.
Er klinkt in mijn beleving ook wel iets ‘naïefs’ door in deze vragen, maar dat kan ook samenhangen met mijn eigen ‘vooroordelen’ over HRM-organisaties.
Afgezien van een heel enkele uitzondering, waar ik goede herinneringen aan heb, heb ik in de loop van mijn loopbaan, niet de indruk gekregen dat HR-managers/functionarissen doorgaans goed weten om te gaan met het spanningsveld tussen de belangen van het personeel en die van de organisatie.
Ik heb op dit vlak van zeer nabij veel meegemaakt en gezien, waar ik deze conclusie op baseer. Maar het kan natuurlijk zijn dat ik steeds net op de verkeerde plaatsen heb gekeken en dat ik met zo’n conclusie mensen tekort doe.
Daarom blijf ik altijd voor het goede openstaan en kritisch naar mezelf kijken. Zeker als ik merk dat waarde-oordelen een rol spelen in mijn keuzeproces.
.
Het idee van die HRM-afdeling die zich wil ‘wortelen’ in de gehele organisatie, zal niettemin altijd veel inspanningen vragen op het vlak van het winnen van het vertrouwen van mensen. En met vertrouwen is het nu eenmaal zo: het komt te voet, en gaat te paard.
Als HRM-mensen mij als een ‘waterdruppel in een lekkende badkuip’ beschouwen, komt dat vertrouwen hoogst waarschijnlijk zelfs niet eens te voet.
Maar, zeg nooit nooit, want er kan zomaar een ‘badkuip-enthousiasteling’ in je leven opdagen, die zoveel lol heeft in wat hij of zij doet en daar zo echt in kan zijn, dat je er goed aan doet om je vertrouwen toch in zo’n persoon te stellen, ook al is het een ‘badkuip-HR-emmer’.
.
PS
Rick, leuk dat je zo’n vraag stelt, waarin je voorkeur wel doorklinkt, maar waarin ook doorklinkt dat je snapt dat het wel eens heel anders kan zijn, dan jij wilt.
Zo’n vraag geeft een goede aanleiding om met elkaar in gesprek te gaan, en zet daarvoor ook de goede toon.
Daarom is deze vraag juist op deze plaats – ook wat mij betreft – niet alleen een goede vraag, maar ook op het goede moment gesteld.

Vandaag hebben grote organisaties veel informatie over hun instroom en uitstroom problematiek dankzij bestaande It processen en de spreadsheetmanagers die een oogje in het zeil houden.
Ik denk persoonlijk niet dat deze methode vernieuwing brengt doch een ordinaire manier is om iets uit te leggen. Vandaag zijn er andere modellen in de markt die veel performanter zijn en een complexer debat mogelijk maakt rond de vele processen die de instroom en uitstroom bepalen zoals: strategie, middelen, motivatie, mobiliteit, cultuur, competentie, verloning, concurrentie, enzoverder. Bovendien is de markt zeer volatiel vandaag omwille van de crisis, vraag en aanbod curves, overname en veranderingsstrategieën dat een beslissing die je vandaag neemt morgen misschien je bad snel doet overlopen of snel doet leeglopen.
.

Tussen de vele reacties lees ik dat men personeel niet kan en wilt zien als gelijke druppels water. Ik denk niet dat het artikel zo ook niet bedoeld is. Er wordt nergens gesproken over ‘druppels’ maar over hoeveelheid water. Deze ‘badkuip’ kan dus worden gerelateerd aan de instroom/uitstroom van personeel als geheel binnen de organisatie. Opzich niets mis mee, het is en blijft tenslotte een model. Uiteindelijk vormt het personeel een collectief met een aparte cultuur en samenhang.

@ Rick over HRM
“Is HRM niet de afdeling bij uitstek om je personeel te betrekken bij de strategie van je organisatie? Hierdoor speelt denk ik de HRM afdeling een belangrijke rol in het omgaan met strategische vragen zoals: Wat zijn de eisen/wensen van de klant en hoe kunnen we die vervullen?”

Ik denk dat de HRM-afdeling zeker een belangrijke rol speelt binnen de organisatie en zeker in interactie is met de strategie van een bedrijf. Dat denk ik trouwens van iedere afdeling, dus waarom in het bijzonder HRM ?
Echter gebeurt het wel eens dat zo’n strategie om de zoveel jaar op de schop gaat en plaats moet maken voor een nieuwe. Om een strategie op de werknemers over te brengen denk ik meer aan de afdeling: internal communications (communicatie), wat uiteindelijk uitmond bij marketing en verkoop. Maar ik ben me er natuurlijk van bewust dat dit per bedrijf verschillend is !

Lucas Meijer
Stagiair e-business at Delta Lloyd (opl. CE)

@Lucas Meijer

Ik denk dat onze opvatting ongeveer op dezelfde golflengte zitten, alleen jij brengt het overdragen van de strategie onder in een andere afdeling maar wel met uiteindelijk hetzelfde doel. Ik hield het wat algemeen met:

“Hierdoor speelt denk ik de HRM afdeling een belangrijke rol in het omgaan met strategische vragen zoals: Wat zijn de eisen/wensen van de klant en hoe kunnen we die vervullen?”

In principe ligt de uitwerking van deze vragen bij de afdeling(en) marketing en verkoop.

Het komt er in ieder geval op neer dat het personeel werkelijk waarde kan toevoegen – welke naam je het beestje/afdeling ook geeft – voor de klant.

PERSONEEL PLANNEN MET EEN BADKUIP HUHH…??!!

Wij, nuchtere Nederlanders zijn in de afgelopen jaren onze emoties ongecontroleerd gaan uiten. Meer dan vroeger geven we ongeremd toe aan ons gevoel. Dat hoorde ik jl. zaterdagochtend in een bekend radioprogramma. Er bestaat zelfs een term voor: emotionele incontinentie.

Wat beweert Noorda nu eigenlijk? Hij legt uit en demonstreert dat je aan de personeelplanning kunt rekenen. Misschien zit daar een eerste hobbel. Niet alle HRM’mers houden van rekenen. Eerder voelen zij zich HRD’ers: ontwikkelaars. Zij praten liever over hr-beleid dan dat ze rekenen aan hr-planning. Maar juist tot dat laatste beperkt Noorda zich. Die keuze is in dit tijdgewricht zonder meer verantwoord. En dan tracteert hij ons op een instrumentele benadering. Kennelijk mag dat niet. Meteen verschijnen associaties met troebel badwater, kleuterschool- of nog weer andere analogieën. Klinkklare nonsens: Noorda verkeert met zijn badkuipplanning in goed gezelschap. De methode is in eerste instantie ontwikkeld door Forrester (van de club van Rome). Andere grote namen op het gebied van de systeem dynamica (o.a. Kim Warren) hebben de methode verder ontwikkeld. De badkuip heeft al die ontwikkelingen overleefd. Sterker nog: het is de grondslag voor software die ons ondersteunt bij het exact kwantificeren van de resources (ja, ik weet het…een rechtgeaard hrd’er vindt het ongepast om medewerkers als resources aan te merken). Dit heeft ertoe geleid dat steeds meer organisaties beter dan voorheen aan hun personeelsbestand kunnen rekenen. Dat levert prima managementinformatie op. Kortom: ik begrijp alle opwinding niet zo.

Leuk Leo, dat je er systeemdynamica bij haalt. Daarbij is niet de personeelsomvang op een bepaald moment het interessante thema, maar de manier waarop je welke indicatoren gebruikt om de in- of uitstroom leuk te regelen. De focus op feedback. Het is de kwaliteit van het samenspel van de feedback en de interne traagheid van de personeels op- of afbouw, welke bij organisaties met relatief veel personeel, het verschil maakt tussen winst of verlies. In deze tijd van terugval en/of herstel van de vraag erg relevant. Met simulaties op basis van systeemdynamische principes kun je scenarios zichtbaar maken voor korte en lange termijn. De uitkomsten kun je gebruiken in je strategische keuzen. Met moderne hulpmiddelen hoeven ook niet alle medewerkers op elkaar te lijken. Onderscheid tussen junior, medior en senior personeel (en hun loonkosten) is zonder meer mogelijk, evenals verschil in competenties (en hun prijs).

Daarnaast is het leuke van systeemdynamica dat de meesten daar onbewust bekwaam in zijn maar door de omvangrijke set van indicatoren sommigen de weg kwijt zijn in de oorzakelijke samenhang van die indicatoren. Juist met systeemdynamica kun je tegelijkertijd weer zicht krijgen op het bos en de bomen. Ik ben benieuwd wie ervaring heeft met systeemdynamische hulpmiddelen voor strategische personeelsplanning en hun reacties hierop.

Wanneer een bedrijf te maken krijgt met grote veranderingen in de personeelsomvang (ongewild door de bijvoorbeeld de recessie of gewild door een strategische koerswijziging) dan is het gerechtvaardig een discussie te voeren over het aantal mensen dat moeten worden aangetrokken en behouden om de toekomstige ambities te verwezenlijken. Dit is naar mijn mening een vraagstuk voor de hele top van het bedrijf en niet alleen HRM. Dit lijkt een eenvoudige rekensom maar het is gebleken** dat mensen zijn over het algemeen slecht in staat zijn veranderingen van de instroom en uitstroom op het totaal goed in te schatten. De badkuipmethode probeert hier bij te helpen. Wanneer je echter geen grote toekomstige veranderingen verwacht en de aantallen helder (business as usual) zijn dan heeft het geen zin de methode toe te passen.

Het is niet de intentie om mensen te reduceren tot een nummer, een getal, zonder unieke eigenschappen dat zomaar uitwisselbaar is. Een aantal mensen maakt zich zorgen dat de grofmazig van de methode er toe leidt dat de discussie ‘wie hebben we nodig’ (welke eigenschappen, vaardigheden, etc.) niet of onvoldoende wordt gevoerd. Gezien de reacties op het forum ben ik er van overtuigd dat mensen mondig genoeg zijn om dit gedurende een sessie (waarin de badkuipmethode wordt toegepast) naar voren te brengen. De oplossing is, zoals eerder geopperd op het forum, meer detaillering aanbrengen. Dus wanneer er een toekomstig probleem is met een tekort aan bijvoorbeeld technisch personeel, focus je dan alleen op deze groep en niet op al het personeel. Een andere manier is een classificatie aan te brengen, bijvoorbeeld op junior, medior, senior. Pas echter op met te veel details aan te brengen. Voordat je het weet probeer je een individu te classificeren en modelleren. Dit levert geen inzicht op.

Wanneer je een classificatie aanbrengt moet je ook rekening houden met de onderlinge afhankelijkheid tussen de groepen (promotie van junior naar medior, van medior naar senior). Dus nu veel schoolverlaters aannemen betekent over een aantal jaren een sterke stijging van het aantal medioren (en daling van het aantal junioren). Deze onderlinge afhankelijkheden in combinatie met de veranderingen (na aanleiding van acties en externe gebeurtenissen) door te tijd heen maken het moeilijk om de uitkomst goed te voorspellen. Een eenvoudig Excel model is niet meer voldoende. Het bouwen van systeem dynamische modellen, waarbij het badkuipprincipe ten grondslag ligt, is naar mijn mening hiervoor de meest geschikte methode. De grote demografische verandering die ons te wachten staat (vergrijzing) heeft grote impact op de toekomstige samenstelling van het personeel. Ik verwacht dan ook dat er in de toekomst nog veel wordt gediscussieerd over de instroom, de uitstroom en het totaal ‘aantal’ medewerkers.

Gerard Noorda

**Artikel: Does formal system dynamics training improve people’s understanding of accumulation

http://jsterman.scripts.mit.edu/docs/Sterman%202009%20training%20and%20accumulation.pdf

Toon alle 24 reacties
x
x