Personeel plannen met een badkuip

De badkuipmethode is een hulpmiddel voor het management om toekomstige groei (of krimp) van het personeelsbestand helder en scherp te bespreken zodat men een concreet plan kan op stellen. De badkuipmethode is goedkoop, direct inzetbaar en tijdbesparend. Het enige wat je nodig hebt zijn een paar stiften, papier en een rekenmachine.

Een consultancybureau heeft het afgelopen jaar een turbulente tijd achter de rug. De economische krimp zorgde voor minder opdrachten en een dalende omzet. Om te overleven moest het bedrijf snijden in de kosten. Tien procent van het personeel werd ontslagen, de lonen zijn bevroren en opleidingen uitgesteld. Na deze pijnlijke beslissingen richt het management zich weer op de toekomst. Men verwacht dat wanneer de economie aantrekt er weer snel extra personeel nodig is. Timing speelt hierbij een belangrijke rol. Te vroeg weer mensen aannemen betekent hoge extra kosten, te laat betekent gemiste omzet en wellicht het verliezen van de concurrentieslag. Het management moet de komende tijd antwoord vinden op de vragen: wat wanneer te doen om sterker uit de crisis te komen. Iedereen in het MT heeft zo zijn eigen ideeën wat nodig is.

Uitleg badkuipmethode

Met behulp van de badkuipmethode kun je grote hoeveelheden data visueel weergeven zodat inzicht ontstaat in het heden, verleden en de toekomst. Eenvoudig gezegd: je schets een aantal grafieken op een bepaalde manier. Deze grafieken gebruik je om een gestructureerde discussie te voeren met het management over de problematiek rondom personeel. De methode gebruikt de analogie van de werking van een badkuip.

Je vult een badkuip door de kraan open te draaien. Je laat een bad leeglopen door de stop te verwijderen. De hoeveelheid water in de badkuip kun je vergelijken met het aantal medewerkers dat je op dit moment in dienst hebt. Het water dat uit de kraan in bad stroomt, is het aantal nieuwe medewerkers dat in dienst treedt. Het badwater dat wegstroomt, is het aantal medewerkers dat het bedrijf verlaat. De taak van het management is zodanig aan de kraan te draaien zodat de gewenste hoeveelheid water in het bad zit. Dit is niet eenvoudig omdat het bad lekt. Het management moet dus ook het weglekken zo veel mogelijk voorkomen.

Verder geldt het wiskundig principe: de hoeveelheid badwater op dit moment is de som van al het water dat ik tot nu toe in het bad heb laten lopen minus de som van al het water dat tot nu toe is weggestroomd. Personeel heeft de dezelfde eigenschappen. Het aantal medewerkers dat ik nu in dienst heb, is het gevolg van alle mensen die ik in het verleden heb aangenomen min alle medewerkers die het bedrijf tot nu toe hebben verlaten. Ik kan de huidige situatie verklaren door te kijken naar het verleden van de instroom en de uitstroom.

De badkuipmethode is een visuele weergave van dit principe. Het is een combinatie van drie grafieken: instroom, voorraad, uitstroom. De middelste grafiek geeft de voorraad weer, het aantal medewerkers in dienst aan het eind van het kwartaal. De linker grafiek geeft de instroom weer; het aantal nieuwe medewerkers aangenomen per kwartaal. De rechtergrafiek geeft de uitstroom weer; het aantal medewerkers dat het bedrijf heeft verlaten per kwartaal. Door de drie grafieken op deze manier weer te geven kun je snel zien hoe de huidige situatie tot stand is gekomen.

Enkele eenvoudige voorbeelden:

Aantal werknemers neemt af omdat er minder nieuwe mensen worden aangenomen.

Aantal werknemers neemt af omdat er steeds meer mensen vertrekken

Het consultancybureau had in 2005 te maken met een krimp van het personeelsbestand. Om te groeien is begin 2006 een kleine concurrent overgenomen. Daarnaast is gekozen om langzaam structureel meer mensen aan te trekken om het bedrijf weer autonoom te laten groeien. Dit resulteerde in 2008 tot een stijging van het aantal medewerkers. Begin 2009 is door tegenvallende resultaten een deel van het personeel ontslagen. Tevens is de werving van nieuwe mensen stopgezet. Het achtergebleven personeel kiest voor zekerheid en blijft zitten.

In de toekomst kijken met een badkuip

Het badkuipprincipe geldt uiteraard ook in de toekomst. Het aantal medewerkers in dienst over één jaar is gelijk aan het aantal medewerkers op dit moment plus alle nieuwe medewerkers komend jaar minus het aantal collega’s dat afscheid neemt. We kunnen de drie grafieken dus ook gebruiken om onze plannen voor de toekomst te schetsen. We gebruiken de badkuip als metafoor om allerlei vragen over toekomstplannen op een eenvoudige structurele manier te bespreken.

Welke omvang van personeel vinden we gewenst (hoe vol moet het bad)? Wanneer willen deze omvang bereiken (wanneer moet het bad vol zijn)? Hoe gaan we dit bereiken; meer nieuw personeel of minder uitstroom (aan welke kraan ga ik draaien)?

Het open- en dichtdraaien van een kraan kost tijd. Dit geldt ook voor het veranderen van de in- en uitstroom van personeel. Acties rondom het binnenhalen van nieuw personeel (advertentie, selectie, opleiden, inwerken) kosten tijd.

Wanneer de badkraan helemaal openstaat en de hoeveelheid water dat uit de kraan komt nog niet voldoende is, dan moet de kraan worden vervangen door een met een grotere capaciteit. Het vervangen van de kraan kost echter ook weer tijd. Ook de instroom van personeel kent een maximum. Deze wordt bepaald door bijvoorbeeld een budget en de opleidingscapaciteit. Het verruimen van deze restricties, bijvoorbeeld meer opleidingscapaciteit, kost net als het vervangen van een kraan tijd.

Het is de taak van het management een plan op te stellen. Dit plan moet antwoord geven op vragen zoals: Wat is de gewenste omvang van het personeel? Hoe gaan ze dit bereiken? Welke acties moet worden genomen? Hoe groot is het effect? Wanneer wordt het effect zichtbaar? Wat zijn de grenzen waardoor groei wordt belemmerd? Moeten extra acties worden genomen om deze grenzen te verruimen? Hoeveel tijd gaat dit kosten? Verlaten mijn huidige werknemers mij wanneer de arbeidsmarkt weer aantrekt? Kan ik dit voorkomen?

Op al deze vragen is niet één juist antwoord te geven. Er is immers grote onzekerheid over de toekomst. Maar dit betekent niet dat het management het probleem uit de weg moet gaan. Iedereen heeft wel een idee, een gevoel wat de antwoorden zijn. Het is van groot belang dat het management deze gedachten met elkaar deelt. Wanneer er verschillende inzichten zijn dan moet men aan elkaar uitlegen waarom men er anders overdenkt. Alleen dan leert men van elkaar. Onbevredigende antwoorden dienen verder worden uitgezocht. Uiteindelijk moet het resultaat een concreet plan zijn dat door alle betrokkenen wordt gedragen.

Badkuip als hulpmiddel bij het MT overleg

Onderstaande oefening laat zien hoe de badkuipmethode kan helpen bij het voeren van een scherpe discussie. Leg eerst de badkuipmethode in algemene termen aan het management uit.

Teken vervolgens op een groot vel papier een x-as en een y-as. Kies voor de y-as een geschikte grootheid, bijvoorbeeld medewerkers in dienst. Verdeel de x-as in tweeën met een stippellijn. Deze stippellijn geeft het heden aan. Kies nu een geschikte tijdsperiode en grootheid voor de x-as, bijvoorbeeld de afgelopen 2,5 jaar en de komende 2,5 jaar per kwartaal.

Vraag iedereen van het MT eerst individueel het drieluik in te vullen. Laat ze de situatie schetsen van de afgelopen 2,5  jaar voor de instroom, de voorraad en de uitstroom. Gebruik ruitjespapier en laat ze duidelijk op de y-as de hoeveelheden neerzetten.

Vergelijk de resultaten van de individuele managers. Dit laat zien of er een gezamenlijk beeld bestaat van de huidige situatie. Plot vervolgens de werkelijke waarden in de grafieken. Dit laat zien of het beeld van het management overeenkomt met de werkelijkheid.

Bij de volgende oefening laat je de managers individueel een schets maken voor de komende jaren. Doe dit eerst alleen voor de middelste grafiek, personeel in dienst. Vraag ze om met een rode stift een schets te maken hoe de toekomst er uit ziet wanneer ze niets doen. Laat ze met een groene stift ook een schets maken hoe een gewenste (realistische) toekomst eruitziet.

Bespreek de onderlinge verschillen en probeer te komen tot één gezamenlijk gedeeld beeld hoe de gewenste toekomst eruit ziet.

Doe nu dezelfde oefening voor de instroom en de uitstroom. Laat de managers aan elkaar uitleggen welke acties ze gaan nemen om er voor te zorgen dat hun gewenste instroom en uitstroom tot stand komt. Probeer weer te komen tot één gezamenlijk beeld van de toekomst.

Tot slot voer een controle op de consistentie uit. Dat wil zeggen bereken de toekomstige ‘voorraad’ personeel op basis van de gewenste instroom en uitstroom.

Dus:   personeel (t+1) = personeel (t) + instroom (t+1) – uitstroom (t-1)

En vergelijk de berekende voorraad met de geschetste voorraad

In de grafiek ‘personeel in dienst’ is de lijn met groene bolletjes (vanaf medio 2009) een berekening van de geschetste groene lijnen instroom en uitstroom. Vergelijk deze berekenende lijn met de oorspronkelijke geschetste groene lijn in de grafiek ‘personeel in dienst’.

Bespreek of huidige acties voldoende zijn voor het gewenste resultaat. Kijk welke aanpassingen (extra acties) nodig zijn om het resultaat te behalen. Voer steeds de controle uit of dit leidt tot het gewenste resultaat. Dit kun je eenvoudig in Excel doorrekenen. Blijf kritisch! Kijk of het realistisch is hoever de kraan wordt opengedraaid en wanneer het water gaat stromen. Dat wil zeggen hoe groot is de impact van de acties en wanneer zie je het resultaat.

Door het berekenen van de toekomstige personeelsvoorraad en deze te vergelijken met het gestelde doel, werd duidelijk dat de voorgestelde acties onvoldoende zijn om de gewenste personeelsomvang te bereiken. Om de gewenste groei straks te bereiken moet het consultancybureau op andere manier het werven van personeel gaan organiseren. De groeiambities in personeelsomvang hebben een veel grotere impact op de organisatie dan men vooraf had gedacht.

Uiteindelijk moet de discussie leiden tot een concreet plan. Dat wil zeggen: we verwachten dat actie A1 op tijdstip t1 leidt tot een verandering van instroom I1 op tijdstip t2. Actie A2 op tijdstip… enz. Alle acties samen leiden tot de volgende gewenste uitkomst. Gebruik het drieluik om dit weer te geven. Gebruik het drieluik ook om de resultaten de komende tijd te monitoren. Plot hiervoor elk kwartaal de nieuwe waarden in de grafieken.

Aan de slag: vul je eigenbadkuip

Een veel gehoorde reactie is: de ‘echte wereld’ is veel complexer! Dit klopt. Maar je zult zien dat zelfs bij deze zeer vereenvoudigde weergave er al verschil van mening ontstaat hoe de toekomst er uit moet zien. Door de visuele benadering zie je ook direct of de effecten van de voorgestelde plannen realistisch en haalbaar zijn. Door de voorraad te berekenen op basis van de geschatte instroom en uitstroom kun je eenvoudig testen of de plannen leiden tot het gewenste resultaat. Voor nu: begin eenvoudig, doe de oefeningen, gebruik de analogie van een badkuip en kijk of deze methode helpt bij het voeren van een gestructureerde discussie. Succes!

De aanpak van de badkuipmethode is gebaseerd op de ‘resource based view’. Deze methode is uitgebreid beschreven in het werk van Kim Warren en is toepasbaar op alle resources. Zo kun je bijvoorbeeld ook klanten of winkels beschrijven volgens het principe: instroom, voorraad, uitstroom. Dit vormt de basis om de onderlinge afhankelijkheden tussen de resources in kaart te brengen. Wanneer je dit doet kun je acties onderling beter afstemmen zodat ook het overkoepelende doel wordt behaald.