Channels

“Ons eigen team is super! We kunnen lezen en schrijven met elkaar!” Die uitspraak horen we vaak binnen teams. “Het probleem ligt bij dat andere team. Daar kunnen we niet goed mee samenwerken. Ze snappen niet waar we mee bezig zijn. Volgens mij snappen ze zelf ook niet waar ze mee bezig zijn. Hoe de samenwerking tussen teams verbeteren?!”.

In dit artikel geven we je tips om beter samen te werken met andere teams. Eerst een voorbeeld.

“Ongelofelijk! Je kunt tegen hun ook nooit gewoon zeggen waar het op staat. Dan wordt je gelijk een week doodgezwegen. Wat is dat nou voor onprofessioneel gedrag! Zo kan ik toch niet werken!”.

Pieter, een gedreven salesmedewerker bij een telecomorganisatie is duidelijk uit zijn doen. Terwijl hij fulmineert checkt hij gelijk zijn mail en beantwoord hij een WhatsApp-je. Al pratend loopt hij vervolgens naar de Nespresso-machine om z’n vierde koffie van die ochtend te halen. Hij klaagt niet vaak over zijn collega’s van de andere afdelingen. Klagen hoort wat hem betreft niet bij zijn werk. Sterker nog, hij is er allergisch voor, maar nu is het echt geen doen meer. Hij heeft al heel vaak om dat contract gevraagd waar hij mee aan de slag wil. Dat blijft maar liggen op de afdeling Financiën omdat ze op elke punt en komma zitten te neuzelen. Dat moet toch efficiënter kunnen? Zijn ze vergeten dat er een klant achter zit? Een deadline is toch gewoon een deadline?!

Pieter vindt zijn werk geweldig, maar vooral dankzij de leuke inhoud, de fijne samenwerking met zijn eigen collega’s en het contact met de klant. Het samenwerken met andere afdelingen is voor hem en zijn collega’s vaak tijdrovend en frustrerend.

De collega’s van Financiën vinden op hun beurt Pieter een botte gast die alleen maar aan zichzelf denkt en van alles roept terwijl hij er geen verstand van heeft.

Lees ook:

Er zijn wat problemen met de interne communicatie

Teams binnen een organisatie kunnen enorm van elkaar verschillen. Gelukkig maar, want ze hebben ook allemaal een andere taak te vervullen. Die verschillen zijn soms echter dermate groot, dat teams elkaar meer in de haren zitten dan elkaar versterken. Dat kost tijd en energie. De verschillen tussen teams zijn onder andere terug te zien in de mate waarin een team een interne of een externe focus heeft. Het salesteam uit het voorbeeld heeft een duidelijke externe focus: ze hebben voortdurend te maken met de klant en passen hun gedrag aan op wat de klant nodig heeft. Het team financiën heeft een meer interne focus. Ze onderhouden geen directe relatie met de klant en in het dagelijkse werk hebben we vooral met elkaar en (meestal via de mail) met collega’s van andere teams te maken. Ze zijn meer procedure vast dan de teams met een hoofdzakelijk externe focus. Die laatste willen de regels en afspraken nog wel eens zo ombuigen dat het hen en de klant goed uitkomt.

Een ander verschil dat je vaak terugziet tussen teams is de mate waarin ze taak- of juist meer relatiegericht zijn. Nog een voorbeeld.

Pieter loopt de administratie op. Hij wil even vragen of dat concept dat hij heeft gemaakt al is verwerkt tot een brief. Wanneer hij de afdeling op loopt ziet hij alweer hoe laat het is. Mia zit met rode ogen te snotteren achter haar bureau. Karin zit gehurkt naast haar. Vera komt met een glaasje water aanlopen en Fatima pakt de doos met tissues. Ze trekken net allemaal een stoel bij om nu eens precies te horen wat er met Mia aan de hand is. De telefoon rinkelt maar die wordt even genegeerd. Er zijn belangrijkere dingen te doen. Pieter wil van wal steken. Meteen steekt Karin haar hand op. “Nu even niet, je ziet toch dat we bezig zijn. Kom straks maar even terug”. Alsof Pieter de tijd heeft om te pas en te onpas naar de administratie te lopen. Zijn irritatie loopt nog verder op.

Dit is een cliché-voorbeeld van een relatiegericht team. In een overwegend relatiegericht team hecht men veel waarde aan de onderlinge relaties. Teamleden staan voor elkaar klaar, zijn attent voor elkaar en delen soms lief en leed. De sfeer in het team is een van de belangrijkste redenenen om gemotiveerd naar het werk te komen. In meer taakgerichte teams, zoals de afdeling Financiën en de afdeling Sales die we beschreven, staat de taak en de inhoud sterker centraal. Een team dat meer op de taakgericht is zal meteen ter zake komen, doorpakken en snel resultaat willen zien. Een taakgerichte Pieter zit niet te wachten op huilende vrouwen. Andersom zal het voor het team administratie onbegrijpelijk zijn dat Pieter geen begrip kan opbrengen voor de emoties van hun collega. Het zijn twee verschillende werelden.

We hebben nu drie teams beschreven. Hieronder zetten we ze op een rij en voegen nog een vierde relevante speler toe.

  • Het Salesteam, dat hoofdzakelijk taakgericht is en extern georiënteerd. Het team bestaat uit enorm gedreven en resultaatgerichte medewerkers. De targets gaan voor alles. Iedereen heeft een behoorlijk grote bek. Ze zijn behoorlijk dominant, soms op het botte af. Ze zijn voor de duvel niet bang. We noemen dit het Cowboy team.
  • Het team Financiën, dat eveneens taakgericht is maar een meer interne focus heeft. Dit team noemen we het Doe-maar-gewoon team. Het bestaat uit trouwe, loyale en consciëntieuze medewerkers. Ze kunnen helemaal opgaan in de inhoud van hun werk. Niets leuker dan iets tot de punt en de komma uit te zoeken. Dat ze daarbij wel eens een deadline vergeten vinden ze vervelend maar niet het belangrijkste. Communicatie met andere teams vinden ze nog wel eens lastig en ook spannend.
  • Het team Administratie is sterk relatiegericht en heeft ook een interne focus. Net als het team Financiën speelt hun werk zich vooral binnen de muren van de organisatie af. Aan dit team gaven we de naam Harmonie team. Zij hebben het erg gezellig met elkaar. Ze kunnen eindeloos overleggen hoe ze iets aan zullen pakken. Ze delen lief en leed met elkaar. Ze weten zeker dat ze van elkaar op aan kunnen.
  • Tot slot is er nog het Hart en Ziel team: dit team is relatiegericht en heeft een externe focus. Het Hart en Ziel team binnen deze organisatie bestaat uit medewerkers van de afdeling Klantenservice. De relatiegerichtheid van dit team komt tot uiting in de onderlinge sfeer in het team maar ook in relatie met de klant. De relatie met de klant en de klanttevredenheid staat namelijk voorop. Soms betekent dit dat interne regels genegeerd worden of dat er dingen toegezegd worden aan de klant die niet kunnen worden waargemaakt. Ook houden de teamleden er nog wel eens een andere aanpak richting klant op na. Allemaal vanuit de beste intenties: de klant zo goed mogelijk bedienen. Intern levert dit nog wel eens verwarring en irritatie op.

Wanneer je een team gaat “scoren” op de twee assen extern-intern gericht en relatie-taakgericht ontstaan er dus vier type teams. Hieronder is dat in beeld gebracht. We noemen het model hieronder het ‘team oriëntatiemodel’. Op elke as kun je een team een score geven. Zo is het goed mogelijk dat een team zich in meerdere kwadranten beweegt. Elk team heeft een aantal kenmerken die (vooral door anders teams) onmiddellijk worden herkend!

Figuur1

Krijg je al een beeld? Herken je je eigen team? Met welke teams heb jij te maken?

Wanneer het een probleem wordt!

Is het een probleem dat er verschillende teams zijn in een organisatie? Nee, natuurlijk niet. Als dat zo was dan hadden we veel organisatie allang kunnen opdoeken. Wanneer de verschillen tussen de teams tot grote irritaties of ongemak leidt dan is dat voor medewerkers vervelend. Het wordt nog vervelender wanneer de klanten het gaan merken.

In de organisatie van Pieter bleek dit het geval te zijn. Wanneer aan teams gevraagd werd hoe zij bezig zijn bleek ze dat ze de waarden van de organisatie aardig in de praktijk brachten, maar zij vonden dat collega’s uit andere teams dat niet deden. Dat zou op zich geen probleem zijn als de klant er niets van zou merken. Helaas is dat hier niet het geval. In het laatste klanttevredenheidsonderzoek onder de zakelijke klanten bleek duidelijk dat zij ervaren dat ze van het kastje naar de muur worden gestuurd. Dingen worden beloofd die niet worden nagekomen en er verschillende informatie door de diverse afdelingen wordt verstrekt.

Het blijkt dat elk team de organisatie waarden op geheel eigen wijze vorm heeft gegeven in de praktijk. Niet altijd in heldere afspraken, maar juist in ongeschreven regels. We noemen per team wat voorbeelden van ongeschreven regels die zoal leven.

Groepsdruk

Groepsdruk

Binnen de teams wordt, zonder dat men zich daarvan bewust is, op de teamleden sterke druk uitgeoefend om zich aan die ongeschreven regels te houden. Hoe bonter andere teams het in hun ogen maken, hoe sterker de cohesie in het eigen team. Met die versterkte cohesie neemt ook de groepsdruk binnen het team toe: de eigen normen worden steeds meer heilig verklaard. Daarmee worden de verschillen tussen de teams alleen maar groter en de bereidheid om begrip voor elkaar te hebben wordt kleiner. Aldus verslechtert de samenwerking tussen teams.
Heb jij een team dat veel energie verliest aan de samenwerking met een of meer andere teams? Is er veel frustratie over die samenwerking? Kijk dan eerst eens in de spiegel. Welke ongeschreven regels leven er bij jullie in het team? Welk effect hebben die op jullie (samenwerkings)gedrag? Hoe denk je dat andere teams naar jullie kijken? Wat hebben ze van jullie nodig? Hier volgen enige handvatten om hardnekkig gedrag binnen en tussen teams aan te pakken.

  • In de spiegel kijken
    Kijk eerst samen in de spiegel. Hoe zouden wij onszelf scoren op de genoemde assen? In welk kwadrant bewegen we ons het meest? Welke ongeschreven regels horen daarbij? Op welke zit druk of wordt druk ervaren?
  • In de schoenen van andere teams gaan staan
    Wij hebben het model op de grond gelegd en teamleden uitgenodigd om letterlijk te gaan staan in de verschillende kwadranten. Vanuit die kwadranten mochten we hun beelden ventileren. Het team Financiën werd bijvoorbeeld gevraagd om vanuit het Cowboykwadrant over zichzelf te roddelen. Ze konden zich verassend goed inleven in hoe de andere teams naar hun team keken! Bovendien konden ze dankzij het roddelen ook beter bedenken wat andere teams van hun nodig hadden in de samenwerking. Het leverde hilarische situaties op en mooie eye-openers. Er vond een verschuiving in inzichten plaats. Er werd niet meer enkel naar de andere teams gewezen. Teamleden realiseerde zich dat ze zelf ook aan de bak moesten.
  • Ongeschreven regels herschrijven
    Pak de ongeschreven regels uit de eerste stap er weer bij. Welke helpen jullie om, samen met de andere teams, tot goede resultaten te komen? Welke werken belemmerend en wil je herschrijven? Van welke ongeschreven regels van de andere teams kunnen wij nog veel leren?
    Het doel van deze stap is om de eigen normen van het team te relativeren en met een meer open blik naar de andere teams te kijken, waardoor je ook op een andere manier in gesprek gaat.

Boek-groepsdrukBen je er dan? Gaat vanaf nu alles anders? Nee, natuurlijk niet. Tenminste, niet als je het hierbij laat. Nu begint het pas! Alles staat of valt met hoe je hierna de andere teams tegemoet treedt en hoe zij jullie tegemoet treden. Ook vraagt het een flinke investering om alle plannen en voornemens met je eigen team levend te houden.

In ons boek Groepsdruk geven we meer praktische handvatten om hardnekkig teamgedrag te beïnvloeden, nieuw gedrag vorm te geven én vast te houden.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

En de leidinggevende zit met zijn/haar voeten op het bureau.

Een handig concept. Hoe is dit concept toe te passen in die situaties waarbij mensen ‘slechts’ virtueel contact hebben en vooral samenwerken met hulp van electronische hulpmiddelen zonder elkaar fysiek te ontmoeten? Onderstaande link biedt mogelijk aanknopingspunten.

http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-manage-virtual-teams/

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Helder beschreven en direct toepasbaar voor iedere manager. Ook als er geen onderlinge conflicten zijn is het goed inzicht te hebben in en bewust te zijn van eigen handelen en de effecten daarvan op de omgeving.

Ook bij IT-veranderingen waar wij dagelijks mee te maken hebben zien wij de invloed van teams op de veranderbaarheid van de organisatie. Dit is daarmee ook een praktisch en direct toepasbaar concept ter ondersteuning bij (IT-)verandertrajecten.

Dank voor het delen van deze informatie!

x
x