Roddelen: het werk van kwade tongen?

Waar mensen zijn, is roddel. Roddel in de vorm van gezellig geklets. Roddel in de vorm van lof of laster over derden. Het wordt niet vaak zo bezien, maar roddel is een manier om te overleven. Roddel is altijd een effectieve middel geweest om de band binnen een gemeenschap sterk te houden (vgl. Gluckman, 1963). Maar gaandeweg – in de vijftiende, zestiende eeuw – kreeg het woord “roddel” in het Westen een negatieve betekenis. Roddel werd meer en meer een daad van “kwade tongen”- van kwaadsprekers. Hoewel deze harde kwalificaties tegenwoordig wat zijn afgezwakt, behoort roddelen zeker niet tot de meest verheven menselijke activiteiten. Roddel op de werkvloer wordt al helemaal gezien als een treurige, onproductieve bezigheid. Sinds er kosten mee zijn gemoeid – financiële en sociale – onlokt roddel in organisaties reacties als: “Word je betaald om kwaad te spreken over je collega’s?” of “Heb je niets beters te doen dan maar wat te kwebbelen?”

Lees ook:

Pesten op het werk

De socioloog Anton Zijderveld heeft over roddel in organisaties gepubliceerd. Volgens hem is deze vorm van roddel (i) geen onderdeel van het raamwerk van de formele organisatie en communicatie, (ii) niet in geschrifte neergelegd, maar “off the record”, (iii) voornamelijk gericht op de privépersoon “achter” de werkrol. En (iv) heeft het doelwit van roddel geen verweer tegen de verspreide informatie. Hij of zij zijn afwezig als er wordt geroddeld en horen er niet over, of slechts indirect. Roddel gebeurt achter andermans rug. Als de “beroddelde” zich vertoont, stopt de conversatie onmiddellijk. En om het allemaal nog erger te maken: (v) de persoon die de roddel is begonnen, kan niet verantwoordelijk worden gehouden voor de verspreide informatie (Zijderveld (1979). Er is altijd de uitvlucht van: “Ik heb het niet gedaan.”

Norbert Elias: gevestigden, buitenstaanders en roddel

Om een beter begrip te krijgen van roddel in organisaties, wenden we ons nu tot het werk van de bekende socioloog Norbert Elias (voor een heldere introductie op zijn eigen werk, zie Elias, 1978; voor zijn hoofdwerk, zie Elias 2002; voor een goede biografie van zijn leven en publicaties, zie Mennell, 1992). In de jaren zestig publiceerde Elias, samen met John Scotson, De gevestigden en de buitenstaanders, een studie over macht, status en emotionele spanningen in een arbeiderswijk van Leicester (Elias & Scotson, 1976). Eén deel van de wijk werd het “dorp” genoemd. Er woonde een aantal families dat er al generaties lang de boventoon voerde. In het “dorp” waren bijna alle sociale activiteiten. Een ander deel van de wijk werd grotendeels bevolkt met nieuwkomers. De bewoners van het oude gedeelte beschouwden hun buurt als respectabel, terwijl de nieuwkomerswijk duidelijk inferieur werd gevonden. Volgens de “dorpsbewoners” konden de nieuwkomers hun kinderen beteugelen noch hun huis schoonhouden. Ook ruzieden en vochten ze. In werkelijkheid goldt dit maar voor een minderheid.

Het vreemde is dat de nieuwkomers dit beeld leken te accepteren. Zij beschouwden zichzelf eveneens als weinig respectabel. Ten opzichte van de dorpsbewoners schaamden zij zich. Of ze toonden resentiment jegens de aristocratische allure van de oude families. Maar ook hier gold: het hechte netwerk van deze gevestigde families bestreek ook maar een minderheid van alle inwoners. Zij werden echter gezien als de hoeders van de deugd en eerbiedwaardigheid. Dankzij hun hechte banden konden de gevestigde dorpsbewoners de buitenstaanders gemakkelijk buitensluiten.

Roddel onder gevestigden en buitenstaanders

Eén hoofdstuk uit het boek is gewijd aan roddel in beide groepen. Elias en Scotson onderscheiden lovende en lasterende roddel. Lovende of positieve roddel is erop gericht de onderlinge banden binnen de eigen groep te versterken. Lasterende of negatieve roddel is gericht op buitenstaanders (of op afwijkende leden van de eigen groep). Met behulp van lasterende roddel worden voorbeelden van “slecht gedrag” van een minderheid van de buitenstaandersgroep geportretteerd als typisch voor de gehele groep. Het gebruik – of misbruik – van de “minderheid van de slechtsten” als wapen in het buitensluiten van nieuwkomers en buitenstaanders, is typisch voor lasterroddel. Bij prijsroddel wordt juist de “minderheid van de besten” ingezet. Het idealiseren van deze “besten” is eveneens krachtig instument – vooral om afwijkende leden van de eigen groep weer in het gareel te krijgen. Maar net als bij het buitensluiten van andere groiepen is het corrigeren van afwijkelingen vooral een kwestie van macht.

Roddel en macht

De nieuwkomers konden zich niet tegen de lasterroddel verweren omdat ze de macht daartoe niet hadden. Ze vormden geen netwerk van onderlinge hulp en ze waren buitengesloten van de sleutelposities binnen de gemeenschap. Roddel verspreidde zich traag in de nieuwkomersbuurt. Daarbij was het vaak roddel die de eigen bewoners in een kwaad daglicht stelde. Dat gaf gevoelens van schaamte en minderwaardigheid. Het geweten van veel buitenstaanders was op de hand van de gevestigden. Men schaamde zich – niet omdat men “slecht” waren, maar omdat men in dezelfde buurt woonde. Elias spreekt van “group disgrace”, groepsschande, tegen het groepscharisma van de gevestigden. Kort gezegd: stigmatisering van buitenstaanders was pas effectief als de gevestigden bepaalde machtsbronnen konden monopoliseren.

Roddel en pluralistische organisatiecultuur

Wij menen dat prijsroddel vooral kan worden geobserveerd in organisaties met een pluralistische cultuur. Prijsroddel treft men dan aan bij leden van dezelfde eenheid, dezelfde leeftijdgroep, hetzelfde geslacht of de dezelfde etnische achtergrond. Net als in “het dorp” in Leicester bevordert deze lovende roddel op de werkvloer vooral de relaties binnen de eigen groep. Prijsroddel gebeurt in open vriendschappelijke sfeer richting eigen groep, maar kan ook kritiek op anderen groepen impliceren. Zo kan prijsroddel zich tot een milde vorm van lasterroddel ontwikkelen.

Roddel en gesegmenteerde organisatiecultuur

Als de organisatiecultuur gesegmenteerd is en wederzijdse vijandigheden worden getolereerd, gaat de lasterroddel overheersen. Wittek and Wielers (1998) hebben empirisch vastgesteld dat negatieve roddel floreert in sociaal gesegmenteerde omgevingen. In tijden van strategische heroriëntatie, leiderschapswisseling en machtsconflicten in het algemeen zie je echte lastercampagnes in organisaties optreden. Aangezien openlijk conflict wordt vermeden, kan men terecht spreken over lasterroddel als een indirecte aanval. Lasterroddel kan alle kanten opgaan: horizontaal tussen leden van rivaliserende afdelingen, maar ook verticaal: van de ondergeschikten naar het management en omgekeerd. Maar roddel kan ook binnen afdelingen blijven, vergelijkbaar met roddel binnen de afzonderlijke arbeidersbuurten in Leicester: om medewerkers met afwijkende meningen in het gareel te krijgen.

Roddel en homogene organisatiecultuur

In organisaties met een homogene cultuur, zal de roddel op de buitenwereld gericht zijn. Roddel kan dan de vorm van een doctrine aannemen. Dat gebeurt vooral in tijden van crisis, wanneer alle organisatieleden een gemeenschappelijke vijand tegemoet moeten treden: bijvoorbeeld een machtige concurrent. In zulke omstandigheden neemt een gemeenschappelijke koorts bezit van de medewerkers, die doet denken aan sociale bewegingen (Soeters, 1986). In zulke bewegingen worden doorgaans over weinig anders gepraat dan de vijandige buitenwereld.
De verhouding tussen roddel en organisatiecultuur wordt samengevat in Figuur 1.

Organisatiecultuur Homogeen Pluralistisch Gesegmenteerd
Richting van de roddel Naar buiten Naar binnen Naar binnen
Prijs-/lasterroddel Prijsroddel Prijs- + laterroddel Prijsroddel

Figuur 1: Roddel en organisatiecultuur

In de rest van dit artikel zukken we ons uitsluitend richten op interne roddel. Achtereenvolgens worden besproken: roddel als bindende factor binnen de eigen groep en roddel als strijdmiddel om macht te verkrijgen binnen de arena van de eigen organisatie.

Roddel als bindmiddel

Interne prijsroddel vinden we bovenal tussen “gelijken” (peers), die dan ook doorgaans in dezelfde afdeling werken, en tussen seksegenoten.

Roddel onder gelijken

In de jaren stuitte de Brit Tom Burns (1955) op leeftijdgebonden informele groepjes terwijl hij onderzoek in bedrijven deed. Hij vond twee soorten groepen. De ene bestond uit oudere managers die aan hun eigen top zaten zonder de top van het bedrijf te hebben bereikt. Voor hen was roddelen een verdedigingsmechanisme – een manier om ermee te kunnen leven dat ze hun ideaal niet hadden bereikt. Deze teleurstelling was wat ze gemeen hadden – naast hun leeftijd. Deze managers – die voor verschillende afdelingen werkten – kwamen regelmatig bij elkaar om elkaar te “troosten”, bij wijze van spreken, en om elkaar te verzekeren dat ze niet hadden gefaald. Het relativeren van carrière maken in het algemeen hoorde daar ook bij. Evenals het lichtelijk besprotten van degenen die het wel hadden “gemaakt” of die daar nop op hoopten. Een sophisticated vorm van roddel – deze ironische kritiek. En een duidelijk voorbeeld van een mengvorm van postieve en negative roddel.

De tweede groep bestond uit jonge managers die er absoluut van waren overtuigd dat ze het gingen maken. Hun roddel richtte zich op de succesverhalen over het zittende topmanagement en op de normen die daar golden. Zo werden de ambities van de eigen groep gelegitimeerd en de posities van de verschillende groepsleden in de – voorlopige – statusrangorde bepaald.

Roddel onder seksegenoten: vrouwen

Meyer Spacks (1983) en Tannen (1990) hebben aandacht gevraagd voor de bindende functie van “small talk” en lovende roddel voor vrouwen. Volgens Meyer Spacks kunnen vooral vrouwelijke medewerkers via roddel verlichting van werkspanningen vinden en collegiale vriendschap verstevigen. Tannen komt tot soortgelijke bevindingen. Roddel  helpt gedeelde waarden te creëren in vrouwelijke subculturen. “It serves a big purpose” (1990, p.102), want roddel helpt degenen die minder macht en status hebben in een organisatie – en daar horen vrouwen meestal bij. Opnieuw komt hier het element macht om de hoek kijken.

In Moss Kanter’s klasieke studie “Men and women of the corporation” (1977) wordt ook aandacht aan vrouwenroddel geschonken. Met name de secretaressen vormden een informeel netwerk van roddel dat dwars door alle departmenten liep. Dit netwerk was zó hecht dat managers er graag gebruik van maakten om bepaalde zaken gedaan te krijgen. Gesloten wegen werde geopend via de informele route van de secretariaten.

Bovenstaande spontane processen kunnen ook door het management worden beïnvloed. Bijvoorbeeld door het organiseren van allerlei ‘sociale gebeurtenissen’, die een sfeer scheppoen van vrije, informele comminucatie. Men kan zelfs denken aan speiaal belegde roddelsessies. Een dergelijkse poging tot groepsvorming wordt bepleit door Helgesen (1990) als onderdeel van typisch vrouwelijk leiderschap. Helgesen stelt dat er tijd moet worden genomen voor small talk en positieve roddel. Dat zal het welbevinden van de medrwerkers ten goede komen en daarmee ook de prestaties van de organisatie.

Roddel als machtmiddel

In zijn hele oeuvre schenkt Norbert Elias consequent aandacht aan machtsverschillen tussen mensen. Roddel – zo heeft hij aangetoond in De gevestigden en de buitenstaanders – kan ook niet los worden gezien van macht. Ook op de werkvloer wordt roddel vaak gebruikt als instrument om macht te verwerven. Roddel op het werk wordt overwegend gezien als iets spontaans, als intuïtief gedrag. Wie dit gedrag analyseert, ziet dat het een opzettelijke taktiek kan zijn – van de kant van managers, van werknemers, of van elkaar beconcurrerende afdelingen. Misschien is roddel als machtmiddel wel belangrijker dan roddel als bindmiddel. De verwoestende werking van roddel als machtmiddel kan gigantisch zijn, zowel voor het bedrijf als voor individuen. Menselijke verhoudingen kapot maken is gemakkelijker dan ze tot stand te brengen of herstellen.

Roddel van boven naar beneden

Als een van de eersten heeft Henry Mintzberg (1989) het dagelijkse werk van managers bestudeerd. Het bleek dat veel managers beslissingen intuïtief nemen, op basis van “softe” informatie. Daar hoort ook roddel toe. Aangezien formele informatiesystemen traag opereren – vooral in grote bureaucratische bedrijven – maken managers graag gebruik van informele netwerken van informanten. Deze “roddelaars” leveren neutrale informatie, maar ook negatief nieuws over het functioneren van anderen – informatie die managers kunnen gebruiken en manipuleren (vgl. Davis 1973). In het extreme getrokken zou je kunnen spreken van “management by gossip”.

Negatieve roddel van managers zelf, gericht op hun eigen personeel, wordt meest waargenomen bij organisatieconflicten. Dan ontwikkelen managers een frontmentaliteit, waarin hun medewerkers tot de vijand gaan behoren. Soms is de roddel een expressie van “neerwaartse jaloezie” (Bergmann, 1993, p.145). Jaloezie ten opzichte van medewerkers die snel zijn gestegen in macht en aanzien omdat ze goed hebben gepresteerd, of omdat het politiek zo uitkomt – denk aan promotie op grond van politiek-correcte overwegingen. Hier zie je opnieuw het mechanisme van “de minderheid der slechtsten” optreden, net zoals bij Elias’ gevestigden en buitenstaanders in Leicester. De incidentele gevallen van onverdiend succes worden als exemplarisch gezien voor de hele groep stijgers.

Roddel van beneden naar boven

Opwaartse roddel komt toch méér voor dan neerwaartse roddel. Zoals al bij roddel door vrouwen is gesteld: het is bovenal een machtmiddel van de minder machtigen, bijvoorbeeld om de reputatie van superieuren ernstig te beschadigen. De reden waarom minder machtigen dit wapen kiezen, ligt voor de hand. Niet iedereen heeft geld of een belangrijke positie, maar roddelen is beschikbaar voor iedereen. Roddel is democratisch. En, zoals Zijderveld heeft gesteld, anoniem. Deze combinatie maakt het tot een attractief instrument, tot een verbale Molotov cocktail.

Hoewel roddel democratisch en anoniem is, is de activiteit niet zonder gevaar. Roddelaars lopen het risico te worden getraceerd – met ernstiger consequenties voor degenen die onderaan de organisatieladder staan. Wanneer de opwaartse roddel is gericht op mensen die slechts één sport hoger op de ladder staan, is de kans van ontmaskering groter dan wanneer over het topmanagement wordt gepraat. Het middenkader is altijd dichter in de buurt. Tegelijkertijd kan openlijk roddelen, met het gevaar van opduikend doelwit, prestigeverhogend werken: “Die durft!” (zie ook Collinson, 1988; Noon and Delbridge 1993).

Horizontale roddel

Vooral in professionele organisaties, zoals advocatenkantoren of accountingfirma’s, zijn “gelijken” (peers) bijzonder belangrijk voor het beschermen van gemeenschappelijke belangen tegenover individuele ‘probleemmakers’. Wanneer individuen hinder toebrengen aan het dagelijke werk (als gevolg van privéproblemen of door zich te drukken), komt gewoonlijk een proces op gang waarin de groepsleden dit afwijkende gedrag proberen recht te zetten. Maar dat willen ze het liefst bereiken zonder openlijke face-to-face confrontatie en zonder al te duidelijke machtsuitoefening. Daarom begint het controleproces meestal met stil advies en afkeurende roddel. Dat is in de regel voldoende om het “probleem” op te lossen.

In veel organisaties gaan fricties tussen afdelingen vergezeld van lasterroddel. Zulke problemen kunnen te maken hebben met schaarse gemeenschappelijke bronnen, zoals budgetten en personeel. Of ze kunnen te maken hebben met productienormen, prestatie-evaluaties of de algehele koers van de organisatie. Als een bedrijf een harde, competitieve cultuur introduceert, kan de horizontale lasterroddel drastisch toenemen, zoals Marcel Metze (1991) heeft aangetoond in zijn boek over Philips.

Wat kunnen managers doen?

Verschillende constellaties van gevestigden en buitenstaanders in organisaties – horizontaal en verticaal – ontlokken verschillende vormen van lovende en misprijzende roddel. De gemakkelijke toegang tot roddelen en het anonieme karakter ervan verklaren de aantrekkelijkheid van deze activiteit. Bij het management ligt speciaal de uitdaging om bindende prijsroddel te bevorderen en destructieve lasterroddel in te dammen. De voornaamste instrumenten die daarbij ter beschikking staan, zijn de organisatiestructuur en het HRM-beleid. Het creëren van een structuur en een personeelsbeleid met de beste kansen op een pluralistische organisatiecultuur, is wat managers kunnen doen. Door (1) rigide eenvormige (homogene) en doorgeschoten veelvormige (gesegmenteerde) culturen te bestrijden en (2) gezonde verscheidenheid en concurrentie een kans te geven, zal roddel met positieve effecten het winnen van roddel met negatieve effecten.

RODDEL OP DE WERKVLOER: BIND- EN MACHTSMIDDEL is een verkorte versie van een hoofdstuk uit The Civilized Organisation. Het betreft een benadering van organisaties die geinspireerd is door auteurs als Elias en Goudsblom. ‘The Civilized Organization” verschaft een historisch perspectief op management en organisatie dat de voortgaande stroom van hypes vergaand overstijgt.

Machts- en afhankelijkheidsrelaties staan hierin centraal. Veranderingen in organisatiestructuren, de achtergrond van cultuurverschillen, vergaderverdrag en managementstijlen, worden vanuit hun historische ontwikkeling belicht en verklaard. Opvallend is de aandacht voor verschijnselen die in de normale managementliteratuur nauwelijks aan bod komen; roddel, getreiter, vernedering en de woekering van emotionele impulsen als schaamte, rancune en onmacht. Opmerkelijk is dat een recent boek van Goudsblom Stof waar honger uit ontstond; over evolutie en sociale processen, in november 2002 de publieksprijs van de Orde van Organisatiekundigen- en adviseurs kreeg toegekend.

Literatuur

  • Bergmann, J. (1987), Discreet Indiscretions: The Social Organization of Gossip, New York: Walter de Gruyter.
  • Burns, T. (1955), The reference of conduct in small groups. Human Relations, 8, 467-486.
  • Collinson, D.L. (1988), ‘Engineering humour‘: masculinity, joking and conflict in shopfloor relations. Organization Studies, 9, 181-200.
  • Davis, K. (1973), The care and cultivation of the corporate grapevine. Management Review, 62, 53-55.
  • Elias, N. (1978), What is Sociology? London: Hutchinson.
  • Elias, N. (2001), Het Civilisatieproces. Meppel: Boom.
  • Elias, N. en J. L. Scotson (1976) De gevestigden en de buitenstaanders, Utrecht/Antwerpen: Het Spectrum.
  • Gluckman, M. (1963), Gossip and scandal, Current Anthropology, 4, 307-316.
  • Helgesen, S. (1990), The female advantage. Women’s ways of leadership, New York: Doubleday.
  • Iterson, A. van, W. Mastenbroek, T. Newton en D. Smith (2002). The civilised organisation, Amsterdam/Philadelphia: Benjamins.
  • Kanter, R.M. (1977), Men and women of the corporation. New York: Basic Books.
  • Mennell, St. (1992), Norbert Elias. An Introduction. Oxford: Basil Blackwell.
  • Metze, M. (1991), Kortsluiting: Hoe Philips zijn talenten verspilde. Sun: Nijmegen.
  • Meyer Spacks, P. (1983), In praise of gossip. In: M. Freilich (red.), The Pleasures of anthropology, 153-170. New York: New American Library.
  • Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on management, New York: Free Press.
  • Noon, M. en R. Delbridge (1993), News from behind my hand: gossip in organizations. Organizations Studies, 14, 23-36.
  • Soeters, J. (1986), Excellent companies as social movements. Journal of Management Studies, 23, 299-312.
  • Tannen, D. (1990), You just don’t understand. Women and men in conversation, New York: Quill.
  • Wittek, R. en R. Wielers (1987), Gossip in Organizations, Computational & Mathematical Organization Theory 4:2: 180-204, 1998.
  • Zijderveld, A.C. (1979), On Cliches: The Supersedure of Meaning by Function in Modernity, London/Boston: Routledge & Kegan Paul.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hoe kun je nieuwkomers binnen een bestuur het beste waarschuwen/inlichten over andere bestuursleden die roddel als machtsmiddel gebruikt hebben en gaan gebruiken?

In de management structuur van een bedrijf zal roddel altijd een onderdeel vormen van de bedrijfscultuur. Waar een veelvoud van mensen met elkaar samen werken is roddel een manier van communicatie. Daarmee kun je iemand afbreken of opbouwen. Roddel kan sterk negatief zijn maar soms ook opbouwend wanneer de roddel positief gesteld is. De roddel in bedrijven uitbannen is schier onmogelijk. Roddel is zelfs goed bruikbaar wanneer een toekomstige onsymphatieke handeling moet worden uitgevoerd en er een begrijpend vlak moet worden opgebouwd. Roddel kan ook zo destructief zijn en dat is tegenwoordig meer aan de orde, dat mensen er letterlijk en figuurlijk doodziek van worden. Verban de roddel als je kan.

Vergis ik mij, of is de tabel bij het artikel niet correct? Volgens mij lokken homogene en gesegmenteerde culturen juist lasterroddel, en geen prijsroddel uit?

Ik vind dit een prima artikel over een onderschat fenomeen binnen organisaties. Roddelen is volgens KPMG (Kapteijn) de meest voorkomende schending van het waarden & normendebat.
Het is bruikbaar door haar evenwichtige benadering.
Ik zal het voorleggen aan mijn studenten Personeel en Arbeid bij de module die de professionalisering van het P&O-vak tot onderwerp heeft.

Diem Wolff heeft volledig gelijk! Er is een storende fouut geslopen in de tabel van ons stuk over Roddel op de Werkvloer. Inderdaad lokken homogene en gesegmenteerde bedrijfsculturen juist lasterroddel uit.

Diem Wolff heeft volledig gelijk! Er is een storende fouut geslopen in de tabel van ons stuk over Roddel op de Werkvloer. Inderdaad lokken homogene en gesegmenteerde bedrijfsculturen juist lasterroddel uit.

Toon alle 6 reacties
x
x