Reorganisatie Nationale politie

Helaas voegt de overheid met het temporiseren van de reorganisatie van de Nationale politie een zoveelste mislukking toe aan de lijst van voornemens te komen tot een kleinere maar effectievere overheid. Te denken valt ook aan de gemeentelijke en provinciale herindelingen, de hervorming van de Nederlandse krijgsmacht, de oprichting van de veiligheidsregio’s en de daaraan verbonden inrichting van crisismanagement en herindeling van de brandweerkorpsen. Centraal element in al die reorganisaties is de centralisatie van ondersteunende diensten die op de langere termijn rijksbreed hun diensten moeten aanbieden. Parallel daaraan worden veelal ICT-systemen ingevoerd om processtandaardisatie door te voeren en alle organisatieonderdelen systeemtechnisch aan elkaar te verbinden.

Waarom gaat dit nu zo vaak mis?

Het gaat zo vaak mis, omdat in reactie op de centralisatie van ondersteunende diensten, zoals transport, personeel beheer en ICT, wordt verondersteld dat dan ook de operationele diensten moeten worden gecentraliseerd.

Het wordt immers ‘ondoenlijk’, wanneer je ondersteunende diensten centraliseert en standaardiseert om dan ook nog eens met alle verschillende opvattingen rekening te houden over de betekenis van deze diensten voor operationele processen. Verondersteld wordt dat ministeries, veiligheidsregio’s en gemeentelijke of provinciale overheden één operationeel product leveren. En als je de productomschrijving maar voldoende abstract definieert is dat ook zo. Overheden grossieren in containerbegrippen als ‘veiligheid’ en ‘ondersteuning’ en ‘zorg’.

De praktijk van alle dag is echter complexer. Zo gaf een autoriteit rond de vorming van de Nationale politie aan dat het ‘natuurlijk’ goed was voor de criminaliteitsbestrijding om die op nationaal niveau vorm te geven. Tegelijkertijd zal iedere burger zeggen dat het nu juist beter is om de kleine criminaliteit in de diverse steden en dorpen lokaal aan te pakken. Zo vinden we het inmiddels ook ‘logisch’ dat de zorg wordt gedecentraliseerd. Kortom centralisatie van operationele taken van overheden is zeker niet in alle gevallen te prefereren. Dat resulteert erin dat centralisatie van ondersteunende diensten over het algemeen de complexiteit van de organisatie nog verder verhoogt. ‘Iedereen’ moet immers met ‘iedereen’ zaken doen.

Naast het verhogen van de complexiteit van de organisatie, door de centralisatie van de ondersteuning, treedt er nog een bestuurlijke uitdaging op. Daar waar vroeger zelfstandige afdelingen interne afwegingen maakten over de integratie van operationele en ondersteunende taken moeten dergelijke afwegingen nu hoog in de organisatie worden gemaakt. Dit terwijl de meeste ‘hoofdkantoren’ vooral zijn toegerust voor het maken van financiële afwegingen.

De moraal van dit verhaal is dat het bij iedere reorganisatie als eerste zaak is na te gaan welke operationele taken nu moeten worden uitgevoerd en die niet allemaal over één kam te scheren omdat dat zo ‘handig’ is in het licht van de beoogde centralisatie van ondersteunende diensten. Voorts moeten deze operationele kennisgebieden in de top van de organisatie worden vertegenwoordigd om daar conflicten te beslechten over de betekenis van ondersteunende diensten voor het specifieke vakgebied. Uitgangspunt daarbij moet zijn dat de operationele taakuitvoering niet ten koste mag gaan van de beoogde personele besparingen op logistiek terrein. Dat vergt dus operationele vaardigheden en niet uitsluitend rekenwerk waarmee afdelingen worden ontvlochten of samengevoegd. Ik daag iedere betrokken minister uit zich ervan te vergewissen dat hij zich, in de uitvoering van zijn opdracht te komen tot een kleinere en effectieve overheid, niet alleen gesteund weet door koele cijfers maar evenzeer door lijnmanagers die op grond van hun kennis van de uitvoeringspraktijk verantwoordelijkheid durven te nemen voor noodzakelijk te nemen operationele besluiten.