Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Nico,

De feiten spreken voor zich – daar valt niets op af te dingen. Maar jij weet ook dat de overheid géén normaal bedrijf is. Want de overheid is een cluster van organisaties die politiek worden aangestuurd. Met een volstrekt eigen (vaak kort cyclische) agenda – gericht op snel resultaat en korte termijn scoren. En jij weet ook dat Rutte 2 in ‘Bruggen bouwen’ hele heftige taakstellingen heeft afgekondigd waarbij de uitvoering fors werd gekort: allemaal netjes ingeboekt. Defensie bijvoorbeeld in een aantal jaren: €1,7 miljard. Jawel. En onder die druk is lean werkelijk tot in de haarvaten geïmplementeerd. Wat uiteraard gevolg heeft voor het adaptieve vermogen. Lees mijn iBestuur column maar:
http://ibestuur.nl/weblog/als-veranderingen-buiten-sneller-gaan-dan-binnen

Kort & goed: terecht dat je een steen in de vijver gooit – vraagstuk moet alleen wel integraal worden benaderd – multidisciplinair dus –

Groet Dirk-Jan

Multidisciplinair is precies wat ik voorsta, Dirk-Jan. Ik ben een overtuigd tegenstander van de hokjescultuur die je, binnen en buiten overheid, maar al te vaak ziet bij organisaties. Van het organiseren in de vorm van de machinebureaucratie.

Wat Lean betreft: vaak helaas weer een trucje van een in zichzelf gekeerde specialist. Je moet hierbij bedenken dat veel Lean-specialisten de naam van Frederick Taylor wel kennen maar dat ze bij Dr.E.Deming niet verder komen dan de Deming-cycle.

Waar Deming de aanjager was van de Japanse kwaliteitsbeweging, was Taylor de man van het grote wantrouwen, van het daarom mensen behandelen als machines in kleine hokjes. Van het idee dat de werkvloer vooral niet mocht nadenken en gewoon moest doen wat ze gezegd werd. Van gefragmenteerde, ineffectieve, kwaliteitsarme organisaties die alleen konden overleven bij gebrek aan (voldoende) concurrentie. Van de grote beursgiganten en overheden dus, zeker weer in de laatste twee decennia, die kortzichtig slechts worden afgerekend op (tijd en) geld. Organisaties die dusdanig rigide worden ingericht dat flexibiliteit en veranderingscapaciteit ontbreken.

Het is daarom dat Toyota zich totaal geen zorgen maakte toen concurrenten naar hun TPS keken. Door de interne cultuur konden ze het toch niet toepassen. En juist die vergeefse pogingen om TPS te kopiëren zijn “Lean” geworden. Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Helaas zie ik toch maar al te vaak Lean verworden tot demotiverende suboptimalisatie.

Een voorbeeld is “Lean IT”. Zinloos als er geen integratie is met de sturende (!) klant van IT. Inderdaad multidisciplinair dus.

De gevolgen van een Tayloriaanse organisatiecultuur zijn eenvoudig te herkennen. Op een hoog niveau bestuurders die allerlei feiten niet kennen en wijzen naar andere bestuurders en afdelingen. Zie de verschillende politieke enquêtes. Hiermee gaat specialisatie in de top hand in hand: de C-level bestuurders. De “x” in CxO staat vrijwel per definitie voor hokjesgeest.
Herkenbaar is een telefonisch helpdeks waar een vraag niet eenvoudig kan worden beantwoord, maar je diverse malen wordt doorgeschakeld, want “dat is een andere afdeling”.
Of een gemeentelijke dienst waar ze trots zijn op hun Lean-implementatie en verbaasd kijken als je vraagt wat de klant er van merkt. Waar men zo trots is op de Lean-implementatie dat men er bij de receptie via tegen de muur geplakte A4-tjes melding van maakt en hun bezoekers verzoekt om hun te vertellen wat ze er van vinden. Door de lange wachttijd en onpersoonlijke, procedurele behandeling zichtbaar geïrriteerde bezoekers die misschien best wel zouden willen reageren maar het A4-tje aan de muur vermeldt niet hoe en waar ze met hun commentaar terecht kunnen. Voor velen is dit Lean. Voor mij is het verspilde moeite van een intern gerichte specialist; slank maar kwaliteitsarm ineffectief. En symptomen die ik maar al te vaak zie. Binnen en buiten de overheid. Maar buiten de overheid wordt eerder ingegrepen of men gaat failliet.

De situatie is zeker niet uniek voor de overheid, zoals Dirk-Jan stelt. Vrijwel elke beursgigant heeft er ook last van. Maar Toyota bewijst dat het wel anders kan. Dat kan ook bij de overheid. Maar – daar moet ik Dirk-Jan volmondig gelijk in geven – dat vereist ook een andere houding van de politiek. Het vereist vooral minder kortzichtig kijken naar procedures en geld en tijd. Dirk-Jan verwijst naar Defensie. Ik ben informeel betrokken bij de moeilijkheden en plannen voor de Defensie-ICT. Als je dan bijvoorbeeld ziet dat een CIO verantwoordelijkheid heeft over – en moet werken met twee agentschappen (die dus als “onafhankelijke” eilandjes hun eigen verantwoordelijkheden hebben), ben je vol verbazing over de naïeve politieke en bestuurlijke overtuiging dat dit goed werkt of goed kan werken.

Maar wijzen naar de politiek is niet altijd terecht. De volstrekt belachelijke manier van organiseren van de NS/HSL die in de Fyra enquête aan het licht kwam, was grotendeels aan de bestuurders zelf toe te rekenen. Maar was wel een uitvloeisel van de organisatiecultuur die de laatste decennia weer dominant is geworden.

Wijzen naar de politiek is niet altijd terecht. Zo zijn een aantal van de grootste ICT-missers niet gestuurd door de politiek maar wezen velen tijdens de commissie Elias wel de politiek aan als grootste schuldige.

x
x