Channels

Ik verbaas mij er niet meer over. Maar ik zal er ook nooit aan wennen of het accepteren.

  • Na de moord op Els Borst werd een onderzoek ingesteld naar de manier waarop werd omgegaan met de moordenaar, een verwarde man. De conclusie was dat de diverse onderdelen niet voldoende hadden gereageerd, onvoldoende samenwerkten en onvoldoende met elkaar hadden gecommuniceerd. De verdachte werd van het kastje naar de muur gestuurd. De minister en de topman van het OM boden excuses aan en wezen op fouten van mensen en systemen.
  • In de Fyra enquête was het dominante beeld dat er sprake was van een gefragmenteerde organisatie waarbij onvoldoende werd samengewerkt. Ook wisten de diverse onderdelen niet of nauwelijks wat er speelde. In de enquête werd vooral gezegd dat men niet op de hoogte was en dat de verantwoordelijkheden ergens anders liggen. De topman van de NS biedt excuses aan. De commissie zag vele kastjes en muren langskomen.
  • De laatste maanden is er veel ophef over het PGB systeem. De Zwarte Piet ligt bij de SVB en vooral hun IT systeem. Ook krijgt de Staatssecretaris Van Rijn er publiekelijk van langs. Hij heeft al diverse malen excuses aangeboden. Ondertussen worden vele PGB houders van vele kastjes naar vele muren gestuurd.
  • Breder in de zorg gaat er veel mis en lopen de kosten op. Wanneer er weer eens een probleem aan het komt, wordt een nieuwe wet gemaakt en worden bevoegdheden van toezichthouders uitgebreid. Soms worden excuses aangeboden. Ondertussen worden veel burgers en zorgaanbieders van vele kastjes naar vele muren gestuurd. Dit gaat uiteraard gepaard met veel bureaucratie.
  • Onlangs kwam aan het licht dat de aanbesteding van een ICT project bij het ministerie van VenJ niet correct was verlopen. Wat mij het meest verbaasde was dat er gekeken werd naar de juridische kant, dat deze juridische kant werd gezien als het falen van een ICT project, en dat er grotendeels aan werd voorbij gegaan dat het ICT project zelf al lange tijd ook bepaald niet goed verliep.
  • Verleden jaar onderzocht de Tijdelijke Commissie ICT onder leiding van Ton Elias ICT projecten. Vele problemen kwamen aan de orde. Maar er ontstond een beeld van gebrekkige samenwerking. Hier werden de tegenstellingen voor een groot deel samengebracht in wat Elias en anderen zagen als schandalig gedrag van marktpartijen. Maar was de belangrijkste oorzaak niet dat allerlei eilandjes binnen de overheid hun eigen stukje belangrijker vonden dan uiteindelijke doelen? Is het niet zo dat de grootste problemen van ICT projecten (bijvoorbeeld SPEER/Defensie, WIA/UWV, MRS/SVB, alle om onduidelijke redenen genegeerd door Cie.Elias) zijn veroorzaakt doordat een ICT manager (CIO) de ICT belangrijker vond dan de processen van de gebruiker? Elias kwam met een Bureau (BIT) dat de ICT functie van de overheid moest verbeteren. Minister Blok maakte de suggestie van Elias functioneler en efficiënter door het BIT onder de CIO Rijk te plaatsen.

Ik verbaas mij er niet meer over. Maar het stoort wel en het is niet acceptabel. In al deze zaken werd gekeken naar incidenten, werd gekeken naar symptomen en werd niet gekeken naar fundamentele oorzaken.

Lees ook:

Eerst de spelregels, dan het spel

De overheid organiseert op functionele efficiëntie. Dat deed Henry Ford ooit ook, aan de hand van Frederick Taylor. Ford kwam er, onder druk van concurrentie, achter dat deze houding en organisatievorm niet werken. De focus op kosten en functionele efficiëntie leiden tot in zichzelf gekeerde schijnefficiëntie. Het leidt ertoe dat elke silo zich richt op het zo goed mogelijk doen van het eigen stukje maar dat samenwerking en het hogere doel (voor een commerciële organisatie: de klant!) uit het oog worden verloren. Een uiting daarvan was de beroemde uitspraak: “You can have any colour as long as it’s black”. De eigen standaard en efficiëntie worden belangrijker dan het resultaat en de klant. Het is DE aanpak voor technocraten en bureaucraten. Het leidt tot in zichzelf gekeerde afdelingen en vergaderculturen om toch te komen tot enige samenwerking. Het leidt tot een opeenstapeling van stafafdelingen, regelgeving, bureaucratie en toezichthouders.

Bij organiseren op functionele efficiëntie worden effectiviteit en kwaliteit de kinderen van de rekening. Dit zorgt mogelijk voor besparing op korte termijn maar op iets langere termijn voor hoge kosten om de schade op te ruimen en om kwaliteit te repareren. Goedkoop is duurkoop. Maar niet voor de spreadsheet-manager die met tunnelvisie niet verder kijkt dan een budget. Want de schade komt ten laste van een ander budget dan de veroorzaker van de schade, dus het maakt niet uit en er is geen relatie.

Helaas is deze manier van denken de laatste decennia weer dominanter geworden. Steeds vaker zien wij CEO’s die zich richten op de kosten en efficiëntie maar die geen idee hebben over de toekomst en de klant. Met deze houding kun je CEO worden bij een grootbank en je dan technocratisch verbazen over de reacties op nieuwe bonussen (ING, Hommen) of over de reacties op salarisverhogingen (ABNAMRO, Zalm). Want volgens de technocraat was alles toch volgens de regels en procedures? En onze organisatie wordt toch steeds efficiënter?

Met deze houding kun je een gevierde voorzitter van een (enquête) commissie worden. Je verbaast je over symptomen en komt met suggestie ter symptoombestrijding.

Met deze houding kun je minister en zelfs minister president worden. Je bent er trots op dat je geen visie hebt. Je draagt, in lijn met Ford en Taylor, een technocratische houding van wantrouwen uit: “Dikke Ik”. Je dringt doorlopend aan op kostenbeheersing en efficiëntie.

En – dat hebben allen gemeen – je ziet kortzichtig overal incidenten, geen fundamentele problemen. Je reageert op elk probleem veroorzaakt door intern gerichte, functioneel efficiënte organisatiedelen door er een nieuwe intern gerichte, functioneel efficiënte organisatie aan toe te voegen.

Te voorzien bij de problemen bij de Nationale Politie en ook bij andere lijken die nu nog in de kasten van kortzichtigheid verscholen zitten.

Ik verbaas mij niet meer. Maar het zal nooit wennen. En acceptabel wordt het nooit.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Nico,

De feiten spreken voor zich – daar valt niets op af te dingen. Maar jij weet ook dat de overheid géén normaal bedrijf is. Want de overheid is een cluster van organisaties die politiek worden aangestuurd. Met een volstrekt eigen (vaak kort cyclische) agenda – gericht op snel resultaat en korte termijn scoren. En jij weet ook dat Rutte 2 in ‘Bruggen bouwen’ hele heftige taakstellingen heeft afgekondigd waarbij de uitvoering fors werd gekort: allemaal netjes ingeboekt. Defensie bijvoorbeeld in een aantal jaren: €1,7 miljard. Jawel. En onder die druk is lean werkelijk tot in de haarvaten geïmplementeerd. Wat uiteraard gevolg heeft voor het adaptieve vermogen. Lees mijn iBestuur column maar:
http://ibestuur.nl/weblog/als-veranderingen-buiten-sneller-gaan-dan-binnen

Kort & goed: terecht dat je een steen in de vijver gooit – vraagstuk moet alleen wel integraal worden benaderd – multidisciplinair dus –

Groet Dirk-Jan

Multidisciplinair is precies wat ik voorsta, Dirk-Jan. Ik ben een overtuigd tegenstander van de hokjescultuur die je, binnen en buiten overheid, maar al te vaak ziet bij organisaties. Van het organiseren in de vorm van de machinebureaucratie.

Wat Lean betreft: vaak helaas weer een trucje van een in zichzelf gekeerde specialist. Je moet hierbij bedenken dat veel Lean-specialisten de naam van Frederick Taylor wel kennen maar dat ze bij Dr.E.Deming niet verder komen dan de Deming-cycle.

Waar Deming de aanjager was van de Japanse kwaliteitsbeweging, was Taylor de man van het grote wantrouwen, van het daarom mensen behandelen als machines in kleine hokjes. Van het idee dat de werkvloer vooral niet mocht nadenken en gewoon moest doen wat ze gezegd werd. Van gefragmenteerde, ineffectieve, kwaliteitsarme organisaties die alleen konden overleven bij gebrek aan (voldoende) concurrentie. Van de grote beursgiganten en overheden dus, zeker weer in de laatste twee decennia, die kortzichtig slechts worden afgerekend op (tijd en) geld. Organisaties die dusdanig rigide worden ingericht dat flexibiliteit en veranderingscapaciteit ontbreken.

Het is daarom dat Toyota zich totaal geen zorgen maakte toen concurrenten naar hun TPS keken. Door de interne cultuur konden ze het toch niet toepassen. En juist die vergeefse pogingen om TPS te kopiëren zijn “Lean” geworden. Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Helaas zie ik toch maar al te vaak Lean verworden tot demotiverende suboptimalisatie.

Een voorbeeld is “Lean IT”. Zinloos als er geen integratie is met de sturende (!) klant van IT. Inderdaad multidisciplinair dus.

De gevolgen van een Tayloriaanse organisatiecultuur zijn eenvoudig te herkennen. Op een hoog niveau bestuurders die allerlei feiten niet kennen en wijzen naar andere bestuurders en afdelingen. Zie de verschillende politieke enquêtes. Hiermee gaat specialisatie in de top hand in hand: de C-level bestuurders. De “x” in CxO staat vrijwel per definitie voor hokjesgeest.
Herkenbaar is een telefonisch helpdeks waar een vraag niet eenvoudig kan worden beantwoord, maar je diverse malen wordt doorgeschakeld, want “dat is een andere afdeling”.
Of een gemeentelijke dienst waar ze trots zijn op hun Lean-implementatie en verbaasd kijken als je vraagt wat de klant er van merkt. Waar men zo trots is op de Lean-implementatie dat men er bij de receptie via tegen de muur geplakte A4-tjes melding van maakt en hun bezoekers verzoekt om hun te vertellen wat ze er van vinden. Door de lange wachttijd en onpersoonlijke, procedurele behandeling zichtbaar geïrriteerde bezoekers die misschien best wel zouden willen reageren maar het A4-tje aan de muur vermeldt niet hoe en waar ze met hun commentaar terecht kunnen. Voor velen is dit Lean. Voor mij is het verspilde moeite van een intern gerichte specialist; slank maar kwaliteitsarm ineffectief. En symptomen die ik maar al te vaak zie. Binnen en buiten de overheid. Maar buiten de overheid wordt eerder ingegrepen of men gaat failliet.

De situatie is zeker niet uniek voor de overheid, zoals Dirk-Jan stelt. Vrijwel elke beursgigant heeft er ook last van. Maar Toyota bewijst dat het wel anders kan. Dat kan ook bij de overheid. Maar – daar moet ik Dirk-Jan volmondig gelijk in geven – dat vereist ook een andere houding van de politiek. Het vereist vooral minder kortzichtig kijken naar procedures en geld en tijd. Dirk-Jan verwijst naar Defensie. Ik ben informeel betrokken bij de moeilijkheden en plannen voor de Defensie-ICT. Als je dan bijvoorbeeld ziet dat een CIO verantwoordelijkheid heeft over – en moet werken met twee agentschappen (die dus als “onafhankelijke” eilandjes hun eigen verantwoordelijkheden hebben), ben je vol verbazing over de naïeve politieke en bestuurlijke overtuiging dat dit goed werkt of goed kan werken.

Maar wijzen naar de politiek is niet altijd terecht. De volstrekt belachelijke manier van organiseren van de NS/HSL die in de Fyra enquête aan het licht kwam, was grotendeels aan de bestuurders zelf toe te rekenen. Maar was wel een uitvloeisel van de organisatiecultuur die de laatste decennia weer dominant is geworden.

Wijzen naar de politiek is niet altijd terecht. Zo zijn een aantal van de grootste ICT-missers niet gestuurd door de politiek maar wezen velen tijdens de commissie Elias wel de politiek aan als grootste schuldige.

x
x