Channels

Veranderingen die moeten genereren geen energie,veranderingen die je wilt wel. Het heilige moeten zal dus vervangenmoeten worden door een overtuigd willen. Bovenstaande impliceertdat de aanleiding voor veel veranderingen eerder door internedrijfveren bepaald zouden moeten worden dan door externe motieven;de zogenaamde omgevingseisen. Het richten van energie opindividuele drijfveren en motieven en een focus op de interneorganisatie, het proces, heeft onherroepelijk een positieveuitwerking op het resultaat.
De leidinggevende staat daarbij voor de taak: energie temobiliseren, zijn mensen in beweging te krijgen en de persoonlijkemotivatoren in balans te brengen met de organisatiedoelstellingen.De paradox die in bovenstaande zin schuilt maakt dat deleidinggevende zelf daarbij het belangrijkste instrumentis.

Toverwoord

Als ware alchimisten hebben managers en consultants de afgelopenjaren met behulp van de steen der wijzen antwoord proberen tevinden op – zo als dat zo mooi heet – veranderende omgevingseisen.In record tempo is het ene na het andere veranderingstraject uit dehoge hoed getoverd, waarbij het creëren van een flexibeleorganisatie het panacee voor alle kwalen leek. Zelden leidt eendergelijk verbetertraject echter tot het beoogde resultaat. Depraktijk leert dat meer dan driekwart van alleveranderingsprocessen niet naar tevredenheid verloopt. Desondanksroept een groot aantal leidinggevenden gretig om de invoering vanexotische begrippen als employability , empowerment,downsizing , BPR, TQM en competentie- en performancemanagement. De vakliteratuur staat er nog altijd bol van en decongressen en seminars worden drukker bezocht dan ooit. Deresultaten van eerdere veranderingstrajecten ten spijt is een grootdeel van leidinggevend Nederland nog steeds opzoek naar een toverpil. En de patiënt krijgt in veel gevallen de placebo waaromze vraagt. In de stellige overtuiging dat die werkt, zien velenniet meer dat het instrument een doel op zich is geworden en dat eraan symptoombestrijding gedaan wordt in plaats van dat de oorzaakwordt opgespoord en er daadwerkelijk wordt genezen.

Lees ook:

De positieve manager II

Verandermoe

Nogal wat goed bedoelde veranderingsprocessen envernieuwingsimpulsen die soms met veel bombarie zijn opgestartsterven een vroegtijdige dood of dreigen als een nachtkaars uit tedoven.
De gevolgen van een stagnerend veranderproces zijn groot.Medewerkers raken verandermoe, het management verliest aangeloofwaardigheid en onrust en demotivatie zijn het gevolg. Deaversie tegen veranderingsprocessen is inmiddels groot. Het plafondlijkt in veel organisaties bereikt. Niet alleen bij medewerkers ookzeker bij het middelmanagement wordt de roep om rust en ruimtesteeds luider.
De oorzaken van stagnerende veranderingsprocessen kan door eengroot aantal zaken worden bepaald. In de managementliteratuurworden de volgende factoren veel genoemd.

  • het ontbreken van een duidelijk stappenplan
  • een gebrek aan verankering in de organisatiedoelen
  • een gebrek aan middelen
  • een te snelle of juist een te langzame invoering
  • een gebrek aan kennis en kunde bij medewerkers
  • een gebrekkige interne communicatie
  • een slechte informatie voorziening.

Opvallend bij het zoeken naar oorzaken van stagnatie is dat hetmanagement de oorzaken vaak zoekt bij de kennis en kunde vanmedewerkers en de medewerkers de oorzaken vaak zoeken bij deinterne communicatie en de stijl van leidinggeven.

Stijl van leiding geven

De leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie voor zijnmedewerkers. Medewerkers houden de leidinggevende dan ooknauwlettend in de gaten. Hierbij is de non-verbale uitstraling nogveel belangrijker dan wat de leidinggevende feitelijk zegt. Eenleidinggevende die ja zegt, maar nee denkt en dat vervolgens ookuitstraalt wordt door medewerkers ge”nterpreteerd als iemand dieeigenlijk nee zegt. Medewerkers voelen dat feilloos aan. Deleidinggevende valt dan ook onherroepelijk door de mand als hijniet achter een verandering staat, maar deze wel verkondigd.
Als op inhouds- en betrekkingsniveau de communicatie discongruentis, is de ander altijd geneigd de communicatie op betrekkingsniveauvoor waar aan te nemen. Discongruentie tussen wat je alsleidinggevende nastreeft en hoe je dat nastreeft heeftenorme gevolgen voor de geloofwaardigheid en de overtuigingskrachtvan de leidinggevende en daarmee voor het uiteindelijke resultaatvan het veranderingsproces.

Sturen versus gestuurd worden

Een goed voorbeeld daarvan zijn de huidige ontwikkelingen inveel organisaties gericht op het versterken van eigenverantwoordelijkheid en pro-actiefgedrag door instrumenten alsempowerment en integraal management. Verbaal klinkt datnatuurlijk als muziek in de oren en op papier ziet dat er prachtiguit. De doelstelling (het wat) op inhoudsniveau lijkt hierbijimmers gestoeld op fundamentele uitgangspunten als keuzevrijheid envertrouwen. Echter, de uitwerking (het hoe) opbetrekkingsniveaulaat , zeker in de ogen van de medewerkers, vaak een totaal andereintentie zien.
Leidinggevenden en consultants initiren deze ontwikkeling immersvanuit hun (leidinggevende)positie en vanuit de overtuiging dat hetgoed is voor medewerker en organisatie. Mijn medewerkers moetenleren leren, Je moet meer verantwoordelijkheden nemen of nog erger,Ik geef je meer veratwoordelijkheid en Ik heb je toch empowerd omdat te doen.
Al deze uitspraken dragen een schijnbare tegenstelling in zich,niet inhoudelijk, maar wel op betrekkingsniveau omdat deleidinggevende het doel en de richting bepaalt, terwijl debegrippen pro-actief gedrag en eigen verantwoordelijkheid juistaangeven dat de medewerker deze richting moet bepalen.
Het blijkt dan ook dat lerende organisaties in de perceptie vanveel medewerkers niet veel meer zijn dan belerende organisaties.Als een organisatie empowerment , zelfmanagement enpro-actief gedrag predikt waarbij de medewerker zelfverantwoordelijk is voor zijn functioneren en ontwikkeling, kan hetnatuurlijk niet zo zijn dat tegelijkertijd de blik van veelmedewerkers naar boven is gericht omdat het de manager is dieuiteindelijk beoordeelt en beloont en een systematiek en werkwijzehanteert dat gebaseerd is op een gebrek aan vertrouwen, macht encontrole. Bovenstaande blijkt echter maar al te vaak waar.

Gebrek aan motivatie

Naast de stijl van leiding geven, is het gebrek aan aansluitingbij wat er in de organisatie leeft een belangrijke oorzaak van hetstagneren van veranderingen. De eenzijdige gerichtheid op deomgeving en haar eisen genereert onvoldoende energie bij demedewerkers om in beweging te komen. Mensen komen pas structureelin beweging als ze zowel cognitief als emotioneel werkelijk diepgewordteld overtuigd zijn. Een overtuigingsstrategie over derationele noodzaak van verandering is dan ook gedoemd te mislukken.Als onze ratio, ons denken niet in overeenstemming is met onsgevoel, zijn we geneigd onze ratio te veranderen en niet onsgevoel. Een overtuigingsstrategie leidt om die reden alleen maartot het tegenovergestelde resultaat. Motivatie komt altijd vanbinnenuit de mens. Een leidinggevende kan een medewerker dan ooknooit motiveren, hoogstens de randvoorwaarden scheppen opdat iemandzichzelf kan motiveren.
De afgelopen jaren is er naar mijn idee bijorganisatieveranderingen veel te veel van buiten naar binnengedacht in plaats van van binnen naar buiten. Als medewerkerswerkelijk in beweging moeten komen en als medewerkers zichwerkelijk anders moeten opstellen en gedragen dan zal maximaalmoeten worden aangesloten bij wat voor hun belangrijk is en wat hunmotieven en drijfveren zijn. Dit geldt zowel voor het strategischdoel van de organisatie als het proces om daar te komen. Het geldtdus voor alle niveaus in de organisatie.

Object van verandering

Een van de belangrijkste factoren van het slagen van eenveranderingsproces is dus de leiding- gevende zelf. Zijn motivatie,zijn wil, zijn communicatieve vaardigheden. Kortom zijn stijl vanleiding geven. De mens achter de manager is het krachtigstemanagementinstrument tijdens veranderingen. Als die stijl vanleidinggeven niet geschikt is dan introduceren we tegelijkertijdeen nieuw probleem. De leidinggevende moet dan namelijk veranderen.Hij wordt daarmee object van verandering. Het object vanverandering zijn is echter allerminst een pretje. De leidinggevendekrijgt namelijk meteen het gevoel dat hij niet capabel is. Aan zijnfundamentele behoefte om (inhoudelijke) erkenning wordt geknaagd.Tegelijkertijd is aangegeven dat het moeten veranderen geenenergie genereert. Kortom een dubbel probleem. Het topmanagementweet deze dans vaak nog wel te ontspringen, maar hetmiddelmanagement moet er echt aan geloven. De druk op demiddelmanager is de afgelopen jaren flink toegenomen. Hij moet nietalleen integraal leiding kunnen geven, maar hij moet ook nog eenskunnen coachen, flexibel en emphatisch zijn en bovendien wordttegenwoordig van hem verwacht dat hij een competentie- en eenperformance manager is. Leidinggevende moeten dus van allesen impliciet wordt de boodschap ervaren als: ik doe het nu nietgoed. De motivatie om aan persoonlijke ontwikkeling te werken is omdie reden een negatieve. Het resultaat is navenant.

Uitdagingen

Leidinggevenden hebben meer dan ooit moeite om medewerkers -maar ook zichzelf – in beweging te krijgen. De argwaan en scepsistegen veranderingen zitten diep. Een groeiend aantal adviesvragenkrijgt dan ook langzaam een ander karakter. Het besef groeit dat,als we mensen in beweging willen krijgen en energie willenmobiliseren, het veranderingsproces anders zullen moeten inrichtenen op een fundamenteler niveau zullen moeten insteken. De uitdagingis hierbij het realiseren van een fundamentele denk- engedragsverandering bij medewerkers. Het primaire aanknopingspunthiervoor ligt bij de leidinggevende als mens zelf. Persoonlijkebegeleiding in termen van mogen en een persoonlijkeontwikkeling in plaats van een verandering vormen de basis eenwerkbare aanpak.
De focus voor een verandering wordt verlegd van buiten naar binnen,van buiten de organisatie (de omgeving of het resultaat) naarbinnen de organisatie(het proces)in de overtuiging dat de kwaliteitvan het proces in termen van aandacht en intentie het wensteresultaat tot gevolg heeft.

Dit is het eerste artikel in een serie over psychologie enleiderschap bij organisatieveranderingen.
In de komende artikelen gaan we dieper in op een aantalonderwerpen en uitspraken uit dit artikel en wordt toegewerkt naarwaardevolle en praktische instrumenten. Het eerstvolgende artikelgaat over het beoordelen van het benodigde managementpotentieel bijveranderingen.

Deze serie is onder eindredactie van Diederik Steeman, alsdirecteur werkzaam bij Scenter . Scenter is eenadviesbureau dat opereert op het snijvlak van consultancy entraining en opleiding. Scenter ontwerpt en verzorgdopleidingsprogramma’s op het gebied van de persoonlijkeeffectiviteit van leidinggevenden.

Mocht u vragen hebben over en/of willen reageren op dezeserie artikelen (of zelf een bijdrage willen leveren!), dan kunt udat rechtstreeks op deze site doen of contact opnemen met DiederikSteeman, via [email protected]

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Deze bijlage heeft mij enorm op weg geholpen met het inzien van bepaalde aspecten in de Interne Organisatie. Ook heeft het geholpen bij het maken van een project voor een studie die ik momenteel volg. Namelijk Marketing Management. Ik zal deze site wel vaker bezoeken!

Meneer,
voor school moet ik een omschrijving geven van een empowermentprobleem en hier moet ik een oplossing voor geven.
Heeft u misschien informatie hierover?
Alvast bedankt.
Vriendelijke groet,
Martine Willemsen.

Met belangstelling heb ik uw artikel gelezen. Ik ben vestigingsdirecteur van een makelaarskantoor met 13 mensen, waarvan er 6 commercieel administratief werk verrichten. Wij zijn een traject ingegaan waarbij de klant meer aandacht moet krijgen. In het kort komt het erop neer dat we de administratie en het klantencontact willen scheiden: back-office en front-office. Een totaal andere werkwijze. Na een gedegen voorbereiding hiervan hebben de mensen de keuze gekregen of men in back of front wil werken. Alle relevante zaken zijn met de mensen besproken. We hadden niet de illusie dat er geen weerstand zou zijn, echter de weerstand is behoorlijk groot.
Uit uw artikel lees ik dat als mensen niet de innerlijke motivatie hebben om te veranderen, het doorzetten ervan weinig succesvol zal zijn. Mijn vraag is als je als bedrijf een bepaalde koers wilt gaan, en mensen willen niet (of deels niet) mee, moet dan maar van de verandering afzien????
Mij lijkt van niet.

Bijvoorbaat dank voor uw reactie.

Joost Verbaas

x
x