Channels

9 Reacties

Het spanningsveld tussen (overheids)beleid en -uitvoering, tussen politiek en project, is bekend en als zodanig niet nieuw.
Het is ook niet echt ingewikkeld, het wordt meestal ingewikkeld gemáákt.
In zoverre is het artikel helder.

De ‘lijst met kritiek op opdrachtgevers’ illustreert een door de Opdrachtnemer miskennen van de rol van de Opdrachtgever.
De Opdrachtgever is *Projecteigenaar*, de Opdrachtnemer *Projectmanager*.
De Opdrachtgever is de reder van het schip dat ‘Project’ heet, de Opdrachtnemer is de kapitein van dat schip.
Daarmee zijn rollen en verhoudingen duidelijk.

De genoemde ‘karakteristieke situaties’ dienen onderdeel te zijn van de Business Case, en van de projectrisico-strategie en het Project Risico Register.
Door de Opdrachtgever zélf veroorzaakt uitstel of vertraging komt per definitie voor zijn/haar rekening. Hetzelfde geldt voor genoemde “extra tijd en extra adviesuren”.
“De opdrachtgever wil vaak best de nadelen van uitstel voor de opdrachtnemer overnemen” is een omgekeerde wereld. Van het “in gevaar komen van het projectbudget” kan dan ook geen sprake zijn.
Methodisch interessant is hooguit de vraag of i.c. sprake is van een ‘Change’ of van een ‘Exception’.

Een drammende opdrachtnemer miskent zijn/haar rol. Deze rol bestaat mede uit het voor de Opdrachtgever inzichtelijk en hanteerbaar maken van keuzemogelijkheden en beslismomenten, inclusief effecten op tijd, geld, kwaliteit en projectorganisatie.
Onderdeel van deze faciliterende – ‘ontzorgende’ – rol is het per keuzemogelijkheid/beslismoment aangeven van het ‘beslisvenster’, alsmede van de consequenties van niet tijdig beslissen.c.q. niets-doen (0-optie) of onvoldoende doen (½-optie).
Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat de Opdrachtnemer het project stil legt.
Maar ‘irritatie bij de projectleider’ is ongepast, evenals de houding dat voor hem/haar ‘het te nemen besluit duidelijk’ is.

Het is aan de Opdrachtnemer om bovenstaande vorm te geven. Een ‘A4-aanpak’ is daarvoor de aangewezen methode.
Mocht dat niet tot voldoende resultaat leiden dan rest een goed gesprek. Ook tijdig tussentijds stoppen van een project is een kunst.

Kan iemand die dit echt weet bevestigen of dit inderdaad waar is: Is het waar dat zoveel ICT-projecten bij de overheid mislukken, doordat de overheid vaak op het laatste moment alles weer anders wil hebben dan aanvankelijk afgesproken? Als dat inderdaad waar is, is dat dan een vaste complicatie bij ons aller poldermodel? En moet je als ICT-bedrijf dan maar in je algemene leveringsvoorwaarden zetten dat je pas gaat programmeren zodra de opdrachtgever definitief weet wat hij/zij wil?

Naar aanleiding van het commentaar van de heren Westerhof en Cruts nog een enkel punt.
• de projectleiders in de cases, die wij in het artikel naar voren haalden, zijn normale competente projectleiders, die ‘gewoon’ goed werk willen leveren. Ze hebben te maken met een lastige situatie, waar ze zo goed mogelijk mee om willen gaan en hebben daar uiteraard gevoelens bij: het zijn geen robots.
• de spanning opdrachtgever – opdrachtnemer is bekend, maar wordt vaak onvoldoende erkend en vooral vaak niet als lastig en wel degelijk ook ingewikkeld erkend. We zijn toch partners? Of je moet het gewoon met de juiste methoden oppakken.
• die spanning is altijd aanwezig zolang er sprake is van verschillende verantwoordelijkheidsposities en niet bv de opdrachtnemer de ondergeschikte is van de opdrachtgever, want dan is de situatie toch wat anders. Er is sprake van verschillende nationaliteiten van waaruit besloten wordt, er wordt niet op de zelfde wijze naar de wereld gekeken.
• die spanning is dus ook niet oplosbaar en zeker niet van te voren. Maar door ze te onderkennen kan ze zowel van te voren als tijdens de rit competenter gehanteerd worden. En wat belangrijk is, ze is als ze van meet af aan als inherent en inherent lastig erkend wordt, bij voorkeur door beide partijen, veel makkelijker te hanteren zonder de relatie te veel te belasten. En dat maakt de kans om er goed uit te komen uiteraard ook weer groter.

Ik lees hierin de tip van Covey; eerst begrijpen en dan begrepen worden.

De reacties van Westerhof en Cruts illustreren het punt van Den Hollander CS prachtig. Westerhof vertrouwt op zijn blauwdruk die kennelijk overal op past; menselijke reacties verklaart hij tot ‘ongepast’. Die gaat dus gewoon door. Dan is de reactie van Crutz eerlijker: die ziet dat hij onbekwaam is om in dit speelveld te opereren en zegt voortaan nee tegen dit soort opdrachtgevers. Ik zou het graag geloven.

Misschien moeten we af van het hele begrippenkader rond ‘opdrachtgever’ en ‘opdrachtnemer’. Dit omdat daaruit een hiërarchische verhouding spreekt die zelden productief is. Uiteindelijk gaat elk project om het realiseren van een klantbelang. Problemen ontstaan als de wederzijdse (vaak tegenstrijdige) belangen van de opdrachtgever en/of de opdrachtnemer belangrijker worden dan het gezamenlijk gevoelde klantbelang.

Opdrachtgever en opdrachtnemer gaan in gesprek om een tot een overeenkomst te komen die voor beiden een positieve input brengt en vooral vertrouwen schept.

Er vanuit gaan en aan de verwachting voldoen, dat het uitgangspunt; ‘het voeren van een gelijkwaardig gesprek’ dit in benadering met respect ten aanzien van beiden wordt gedaan, is mijn inzien een normale zaak. Er is geen sprake van de een staat ‘boven’ de ander.

Allebei hebben zij belangen en wanneer er onduidelijkheden over bepaalde zaken zijn tijdens het of de gesprekken, is het een goed streven om de onduidelijkheden te achterhalen.
Een goede voorbereiding schept geen misverstane verwachtingen.
Dat het niet altijd gaat zoals je van te voren bedenkt kan je ook zien als een uitdaging. Creëer een omslag naar wat dan de mogelijkheden zijn.
Gezonde spanning zien als zijnde ik geef ‘er een andere draai aan ‘ zodat opdrachtgever en opdrachtnemer zich hier allebei in vinden.

‘Geduld is een schone zaak’.
Het uitleggen en bespreekbaar maken waar de ‘crux ‘
zit en vervolgens begrip hebben voor de ander werkt een positieve zakelijke relatie in de hand.
Past de opdrachtgever bij de opdrachtnemer, dit geldt ook andersom? is een vraag waar je over na moet denken of je verder wil gaan met elkaar.

Hallo allemaal,

Noem mij maar eens een aannemer die het zal pikken dat de ‘opdrachtgever’ achteraf nog eens gaat zitten rommelen in de tekeningen van de architect en de bouwkundig tekenaar, zodra het huis al half is afgebouwd. “Die steunmuur daar bevalt me bij nader inzien niet, dus haal die toch maar even weg.” Goed, misschien bestaan die flexibele out of the box aannemers wel, je weet maar nooit hoe innovatief dat wel eens zou kunnen zijn, maar in hun huizen ga ik zelf toch maar niet wonen. Vandaar dus dat de ISO normen altijd een aparte mijlpaal maakten van de definitieve goedkeuring van het ontwerp. Mijlpaal the point of no return is mijlpaal the point of no return. Ik ben dus daarom een groot voorstander van: Management by the point of no return. Moet iedereen in zijn algemene leveringsvoorwaarden zetten: bij ons is the point of no return ook echt een point of no return. Vroeger, toen de mensen nog wisten wat ze wilden, heette dat: De Wet van de Meden en de Perzen. Dat was nog eens management.

Grappige discussie waarbij ik het perspectief van het gezamenlijk gedrag van opdrachtgever en opdrachtnemer mis….Een opdrachtgever kan niet behoorlijk opdracht geven wanneer hij door de opdrachtnemer niet adequaat wordt geadviseerd (voor, tijdens en na de maaltijd). Andersom geldt exact hetzelfde voor de opdrachtnemer. Geen project slaagt zonder en gezonde dialoog tussen opdrachtgever en –nemer tijdens het proces.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of