Channels

Je zult maar projectleider zijn van de aanleg van een ringweg rond één van de kernen in een kleine gemeente. Probleem en oplossingsrichting zijn duidelijk, de alternatieven zijn onderzocht, het ontwerp is gereed en de verantwoordelijke ambtenaren hebben alles goedgekeurd. Natuurlijk is niet iedereen voorstander van het uiteindelijke ontwerp en daarom heeft het projectteam op verzoek van de wethouder de oplossing extra goed onderbouwd. Dat kostte uiteraard extra tijd en extra adviesuren. De tijd dringt (subsidies) maar de wethouder komt maar niet tot een besluit. Hierover groeit de irritatie bij de projectleider want niet alleen is zijn eigen budget inmiddels op, maar hij ziet ook het projectbudget in gevaar komen. Voor hem is het te nemen besluit duidelijk.

Altijd het zelfde gedoe

Vraag de gemiddelde projectleider wat hem het meeste ergert aan zijn opdrachtgevers. Deze wethouder blijkt echt geen uitzondering. Gebrek aan visie, klinkt het dan uit de mond van de projectleider. Het ontbreken van een duidelijk doel, besluiteloosheid. Opdrachtgevers blijven maar vragen om meer onderbouwing.
De lijst met kritiek op opdrachtgevers is moeiteloos aan te vullen: de opdrachtgever heeft te veel ambities en te weinig budget, de opdrachtgever weet niet wie waar over gaat, heeft geen verstand van zaken, gaat op de stoel van de opdrachtnemer zitten, levert informatie te laat aan en heeft te weinig tijd beschikbaar in zijn of haar agenda. Kennelijk zitten er altijd wel spanningen op hun relatie.

Lees ook:

Opdrachtgever, benut uw intuïtie ten volle!

Het is natuurlijk makkelijk de opdrachtgever in een negatief daglicht te zetten en dat doen we eigenlijk als we zo over hem praten.

Het is praktischer om er van uit te gaan dat ook de opdrachtgever niet gek is. Is de opdrachtgever wel besluiteloos of neemt hij alleen andere besluiten dan de opdrachtnemer uitkomen?

Is de besluiteloze opdrachtgever wel zo besluiteloos? Drie karakteristieke situaties

Eén van de auteurs is als interim-manager werkzaam bij een gemeente. Hij wordt vaak geconfronteerd met een nieuw beleidsterrein en vraagstukken waar nog niet eerder een visie over is ontwikkeld. Als je nog niet weet wat je als opdrachtgever wil bereiken, kan je beter beslissen om nog niet te beslissen dan dat je ondoordacht een beslissing neemt. Het is net als thuis: als je nog niet weet of je op vakantie wilt gaan skiën of gaan zonnebaden, kun je maar beter nog geen vliegtickets boeken. Ook al zijn de vliegtickets over een paar weken misschien duurder dan nu.

Als je het als opdrachtgever niet weet of niet overziet dan is het uitstellen van een beslissing een rationele strategie.

Bij de gemeenteraad bestaat meestal veel enthousiasme voor plannen om meer kunst in de openbare ruimte te plaatsen. Afhankelijk van de financiële prioriteiten in een gemeente krijgt een wethouder de handen van de gemeenteraad hiervoor wel op elkaar. De eerste weerstand ontstaat zodra locaties uitgekozen worden: ofwel omdat omwonenden tegen zijn, ofwel omdat men liever was gestart met een kunstwerk op een andere plek. Bij de keuze van de kunstenaar brokkelt het draagvlak nog verder af terwijl zodra de kunstenaar zijn ontwerp presenteert er nog meer tegenstand kan ontstaan. Voor de opdrachtgever is het dus zaak om zo lang mogelijk de beslissingen over locatie, kunstenaar en definitief ontwerp uit te stellen.

Ook het behoud van medestanders kan een reden zijn om zo lang mogelijk beslissingen over detaillering uit te stellen. Inhoud en proces stellen heel verschillende eisen.

Een heel andere situatie kan je geregeld zien bij woningbouwplannen. In het programma van eisen wordt dan een groot percentage van de woningen toebedeeld in de categorie middeldure koop en/of huurwoningen. Het enige wat het zegt, is dat er woningen komen, maar verder niets. Wil je echter in het politieke spectrum zowel de SP als de VVD aan je zijde houden, dan is een dergelijke ruim uitlegbare term buitengewoon handig. Maar het betekent dat later de keuzen alsnog gemaakt moeten worden. Na de besluitvorming ontstaan de nodige onderzoeksvragen. Onzekerheid over de slaagkans zal leiden tot uitstel voor het onderzoek. We hebben immers al besloten en het mag niet mislukken en dat zal het dus ook niet.

In een situatie van veel onzekerheid, waarin bovendien mislukken niet aan de orde is, is uitstellen voor onderzoek, ruggespraak of wat dan ook een logische strategie.

Er zit dus altijd spanning in de relatie: structureel

De opdrachtgever kan verschillende redenen voor uitstellen hebben, maar in de praktijk gaat het bijna altijd om deze drie:

  1. de opdrachtgever weet nog niet wat hij of zij wil. Visie noch doelstelling zijn voldoende scherp;
  2. de opdrachtgever wil zo lang mogelijk zo veel mogelijk medestanders behouden;
  3. de opdrachtgever is nog niet overtuigd dat de keuze ook tot het gewenste succes zal leiden.

Uitstellen is dan een rationele strategie. Uitstel is misschien sociaal minder acceptabel en wordt daarom vaak achter andere argumenten verborgen, maar het blijft rationeel. Voor de opdrachtnemer levert het echter een lastige situatie op. Die heeft bij uitstel direct een probleem met zijn tijdsbesteding. Uitstel zorgt voor meer werk: je moet een langere periode werken aan de opdracht. Zelfs bij een project dat stilligt, is in de regel onderhoud nodig. Tegelijk moet de opdrachtnemer op zoek gaan naar andere opdrachten indien de vervolgwerkzaamheden op zich laten wachten. Een opdrachtnemer is daardoor gebaat bij snelle beslissingen. Zijn gerichtheid op die snelle besluitvorming is dus even rationeel.

Er is dus sprake van een duidelijke belangentegenstelling op dit punt. En die is structureel, want inherent aan alle opdrachtgever – opdrachtnemer relaties zolang, daar sprake is van verschillende verantwoordelijkheidsposities. Maar omdat die spanning structureel is, weet je van te voren dat die vroeg of laat zal opspelen. Je kunt van te voren wellicht speelruimte creëren, maar in ieder geval kun je er tijdens de uitvoering van het project op attent zijn, zodat het –schijnbare – gedoe je niet overvalt.

Herkennen, erkennen en dan hanteren

De spanning op dit gebied tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is dus structureel. Ze is ook functioneel. De spanning zorgt er voor dat de afweging zichtbaar wordt tussen enerzijds meer willen weten, meer investeren in draagvlak en meer nadenken over wat de opdrachtgever precies wil en anderzijds doorgaan omdat er anders nooit iets afkomt. Althans, als ze erkend wordt. Anders wordt het een onderhuids gevecht. Natuurlijk herkennen we hier de ‘double bind’ tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Beiden zijn gebaat bij een goed resultaat maar hebben verschillende belangen in de verhouding tussen inzet en resultaat. Dit verschil is met een goed contract aan het begin wel te verminderen, maar nooit weg te werken.

Van herkennen naar erkennen

Uiteraard is de belangentegenstelling meestal wel overbrugbaar. De opdrachtgever wil vaak best de nadelen van uitstel voor de opdrachtnemer overnemen – zolang de opdrachtgever ook zijn eigen voordelen weet te realiseren. Het gesprek hierover komt echter in de regel maar moeizaam op gang. De opdrachtnemer ziet namelijk een besluiteloze opdrachtgever voor zich en gaat dan weer uitleggen waarom het ook voor de opdrachtgever goed is om snel een besluit te maken. De opdrachtgever ziet daardoor een drammende opdrachtnemer die alleen aan zijn eigen belangen lijkt te denken. Dat er in werkelijkheid sprake is van een structurele en dus normale spanning tussen de posities van opdrachtgever en opdrachtnemer, herkennen beide maar zelden. Laat staan dat ze erkennen dat de spanning zonder speciale aandacht van hen beiden makkelijk in een (juridisch) conflict kan uitmonden.

En via erkennen naar hanteren

Voor de opdrachtgever en opdrachtnemer is het de uitdaging om open met elkaar in gesprek te gaan over de spanning die ze ervaren, van de ‘drammer’ versus de ‘besluiteloze’. De opdrachtgever kan op zoek gaan naar de achterliggende redenen waarom de opdrachtnemer zo dramt. De opdrachtnemer kan op zoek naar de redenen waarom de opdrachtgever zo lijkt te talmen. Dan wordt een vruchtbaar gesprek mogelijk. Voorwaarde daarvoor is dat de spanning erkend wordt. De redelijkheid van de positie van de ander zien, betekent echter nog niet dat we altijd de mogelijkheid vinden om de ander te helpen. Hanteren van de spanning start met een gezamenlijke zoektocht om uit de bestaande spanning te komen. In sommige gevallen zal de spanning onoplosbaar blijken. Het overbruggen van de belangentegenstelling kan namelijk onhaalbaar zijn door principiële, financiële of wettelijke grenzen. Door echter van meet af aan de spanningen onder ogen te zien, zullen minder vaak onoplosbare situaties ontstaan.  Als het toch aan de orde is, zal een onoplosbare spanning de onderlinge relatie minder schade berokkenen.

Jan den Hollander is geassocieerd partner bij Van de Bunt adviseurs, Ernst Molier is verbonden aan Witteveen + Bos, Edwin van Dieën is manager bij de gemeente Dordrecht . Zij zijn verbonden verbonden aan de interessegroep ‘Goed opdrachtgeverschap’ van IPMA-nl.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het spanningsveld tussen (overheids)beleid en -uitvoering, tussen politiek en project, is bekend en als zodanig niet nieuw.
Het is ook niet echt ingewikkeld, het wordt meestal ingewikkeld gemáákt.
In zoverre is het artikel helder.

De ‘lijst met kritiek op opdrachtgevers’ illustreert een door de Opdrachtnemer miskennen van de rol van de Opdrachtgever.
De Opdrachtgever is *Projecteigenaar*, de Opdrachtnemer *Projectmanager*.
De Opdrachtgever is de reder van het schip dat ‘Project’ heet, de Opdrachtnemer is de kapitein van dat schip.
Daarmee zijn rollen en verhoudingen duidelijk.

De genoemde ‘karakteristieke situaties’ dienen onderdeel te zijn van de Business Case, en van de projectrisico-strategie en het Project Risico Register.
Door de Opdrachtgever zélf veroorzaakt uitstel of vertraging komt per definitie voor zijn/haar rekening. Hetzelfde geldt voor genoemde “extra tijd en extra adviesuren”.
“De opdrachtgever wil vaak best de nadelen van uitstel voor de opdrachtnemer overnemen” is een omgekeerde wereld. Van het “in gevaar komen van het projectbudget” kan dan ook geen sprake zijn.
Methodisch interessant is hooguit de vraag of i.c. sprake is van een ‘Change’ of van een ‘Exception’.

Een drammende opdrachtnemer miskent zijn/haar rol. Deze rol bestaat mede uit het voor de Opdrachtgever inzichtelijk en hanteerbaar maken van keuzemogelijkheden en beslismomenten, inclusief effecten op tijd, geld, kwaliteit en projectorganisatie.
Onderdeel van deze faciliterende – ‘ontzorgende’ – rol is het per keuzemogelijkheid/beslismoment aangeven van het ‘beslisvenster’, alsmede van de consequenties van niet tijdig beslissen.c.q. niets-doen (0-optie) of onvoldoende doen (½-optie).
Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat de Opdrachtnemer het project stil legt.
Maar ‘irritatie bij de projectleider’ is ongepast, evenals de houding dat voor hem/haar ‘het te nemen besluit duidelijk’ is.

Het is aan de Opdrachtnemer om bovenstaande vorm te geven. Een ‘A4-aanpak’ is daarvoor de aangewezen methode.
Mocht dat niet tot voldoende resultaat leiden dan rest een goed gesprek. Ook tijdig tussentijds stoppen van een project is een kunst.

Kan iemand die dit echt weet bevestigen of dit inderdaad waar is: Is het waar dat zoveel ICT-projecten bij de overheid mislukken, doordat de overheid vaak op het laatste moment alles weer anders wil hebben dan aanvankelijk afgesproken? Als dat inderdaad waar is, is dat dan een vaste complicatie bij ons aller poldermodel? En moet je als ICT-bedrijf dan maar in je algemene leveringsvoorwaarden zetten dat je pas gaat programmeren zodra de opdrachtgever definitief weet wat hij/zij wil?

Naar aanleiding van het commentaar van de heren Westerhof en Cruts nog een enkel punt.
• de projectleiders in de cases, die wij in het artikel naar voren haalden, zijn normale competente projectleiders, die ‘gewoon’ goed werk willen leveren. Ze hebben te maken met een lastige situatie, waar ze zo goed mogelijk mee om willen gaan en hebben daar uiteraard gevoelens bij: het zijn geen robots.
• de spanning opdrachtgever – opdrachtnemer is bekend, maar wordt vaak onvoldoende erkend en vooral vaak niet als lastig en wel degelijk ook ingewikkeld erkend. We zijn toch partners? Of je moet het gewoon met de juiste methoden oppakken.
• die spanning is altijd aanwezig zolang er sprake is van verschillende verantwoordelijkheidsposities en niet bv de opdrachtnemer de ondergeschikte is van de opdrachtgever, want dan is de situatie toch wat anders. Er is sprake van verschillende nationaliteiten van waaruit besloten wordt, er wordt niet op de zelfde wijze naar de wereld gekeken.
• die spanning is dus ook niet oplosbaar en zeker niet van te voren. Maar door ze te onderkennen kan ze zowel van te voren als tijdens de rit competenter gehanteerd worden. En wat belangrijk is, ze is als ze van meet af aan als inherent en inherent lastig erkend wordt, bij voorkeur door beide partijen, veel makkelijker te hanteren zonder de relatie te veel te belasten. En dat maakt de kans om er goed uit te komen uiteraard ook weer groter.

Ik lees hierin de tip van Covey; eerst begrijpen en dan begrepen worden.

De reacties van Westerhof en Cruts illustreren het punt van Den Hollander CS prachtig. Westerhof vertrouwt op zijn blauwdruk die kennelijk overal op past; menselijke reacties verklaart hij tot ‘ongepast’. Die gaat dus gewoon door. Dan is de reactie van Crutz eerlijker: die ziet dat hij onbekwaam is om in dit speelveld te opereren en zegt voortaan nee tegen dit soort opdrachtgevers. Ik zou het graag geloven.

Misschien moeten we af van het hele begrippenkader rond ‘opdrachtgever’ en ‘opdrachtnemer’. Dit omdat daaruit een hiërarchische verhouding spreekt die zelden productief is. Uiteindelijk gaat elk project om het realiseren van een klantbelang. Problemen ontstaan als de wederzijdse (vaak tegenstrijdige) belangen van de opdrachtgever en/of de opdrachtnemer belangrijker worden dan het gezamenlijk gevoelde klantbelang.

Opdrachtgever en opdrachtnemer gaan in gesprek om een tot een overeenkomst te komen die voor beiden een positieve input brengt en vooral vertrouwen schept.

Er vanuit gaan en aan de verwachting voldoen, dat het uitgangspunt; ‘het voeren van een gelijkwaardig gesprek’ dit in benadering met respect ten aanzien van beiden wordt gedaan, is mijn inzien een normale zaak. Er is geen sprake van de een staat ‘boven’ de ander.

Allebei hebben zij belangen en wanneer er onduidelijkheden over bepaalde zaken zijn tijdens het of de gesprekken, is het een goed streven om de onduidelijkheden te achterhalen.
Een goede voorbereiding schept geen misverstane verwachtingen.
Dat het niet altijd gaat zoals je van te voren bedenkt kan je ook zien als een uitdaging. Creëer een omslag naar wat dan de mogelijkheden zijn.
Gezonde spanning zien als zijnde ik geef ‘er een andere draai aan ‘ zodat opdrachtgever en opdrachtnemer zich hier allebei in vinden.

‘Geduld is een schone zaak’.
Het uitleggen en bespreekbaar maken waar de ‘crux ‘
zit en vervolgens begrip hebben voor de ander werkt een positieve zakelijke relatie in de hand.
Past de opdrachtgever bij de opdrachtnemer, dit geldt ook andersom? is een vraag waar je over na moet denken of je verder wil gaan met elkaar.

Hallo allemaal,

Noem mij maar eens een aannemer die het zal pikken dat de ‘opdrachtgever’ achteraf nog eens gaat zitten rommelen in de tekeningen van de architect en de bouwkundig tekenaar, zodra het huis al half is afgebouwd. “Die steunmuur daar bevalt me bij nader inzien niet, dus haal die toch maar even weg.” Goed, misschien bestaan die flexibele out of the box aannemers wel, je weet maar nooit hoe innovatief dat wel eens zou kunnen zijn, maar in hun huizen ga ik zelf toch maar niet wonen. Vandaar dus dat de ISO normen altijd een aparte mijlpaal maakten van de definitieve goedkeuring van het ontwerp. Mijlpaal the point of no return is mijlpaal the point of no return. Ik ben dus daarom een groot voorstander van: Management by the point of no return. Moet iedereen in zijn algemene leveringsvoorwaarden zetten: bij ons is the point of no return ook echt een point of no return. Vroeger, toen de mensen nog wisten wat ze wilden, heette dat: De Wet van de Meden en de Perzen. Dat was nog eens management.

Grappige discussie waarbij ik het perspectief van het gezamenlijk gedrag van opdrachtgever en opdrachtnemer mis….Een opdrachtgever kan niet behoorlijk opdracht geven wanneer hij door de opdrachtnemer niet adequaat wordt geadviseerd (voor, tijdens en na de maaltijd). Andersom geldt exact hetzelfde voor de opdrachtnemer. Geen project slaagt zonder en gezonde dialoog tussen opdrachtgever en –nemer tijdens het proces.

[…] De besluiteloze opdrachtgeverIn de praktijk zien we dan ook vaak bij complexe projecten vanaf de start de projectdriehoek ontstaan, zoals die ook in de beschreven casus aan de orde is. Herkenning van de spanningen en erkenning van het feit dat spanningen eigenlijk altijd een functionele component hebben, maakt het mogelijk om ze hanteerbaar te maken. […]

Toon alle 10 reacties
x
x