Channels

Met geld alleen kun je geen innovatie kopen. Dat is al lang bekend. Toch wordt jaarlijks zo’n 550 miljard dollar uitgegeven, aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Maar dit leidt nauwelijks tot baanbrekende uitvindingen. Bij  productontwikkeling en productinnovatie wordt de klant nog steeds te weinig betrokken. Het gevolg is dat zo’n 80 procent van de nieuwe producten flopt.

Zegt de merknaam Omo Power u nog iets? Dit wasmiddel komt in de jaren negentig in ons land op de markt. De fabrikant Unilever probeert met Omo Power de concurrentie met Ariel aan te gaan. In die tijd is er sprake van een wasmiddelenoorlog, waarbij Omo het onderspit dreigt te delven.

Daarom wordt op de researchafdeling van Unilever besloten, een nieuw product te ontwikkelen: Omo Power. Dit wasmiddel is veel krachtiger, en zou daarom het wasproces aanzienlijk verbeteren. Na een intensieve reclamecampagne staat het wasmiddel al snel in de supermarkt. Maar kort na de introductie komen de eerste klachten binnen. Het nieuwe wasmiddel is zo krachtig, dat zelfs kleding en badgoed oplossen! De schade voor de Nederlandse multinational, zou in de honderden miljoenen lopen. Kort daarop wordt Omo Power uit de schappen gehaald. Omo loopt door de rel die ontstaat, ongekende imagoschade op. Bovendien heeft de productinnovatie een averechts effect. Het ouderwetse Ariel weet flink te profiteren van het debacle. De eigenaar van dit wasmiddel, het Amerikaanse Procter en Gamble, weet in ons land zijn marktaandeel aanzienlijk te vergroten.

Lees ook:

Design is de sleutel bij veranderproces

Bij Unilever creëerde men een probleem in plaats van het op te lossen. Dat kan nooit de bedoeling van een nieuw product zijn. Natuurlijk is iedereen gebaat bij een effectief wasproces, waarbij met minder energie een beter resultaat kan worden behaald. Maar Unilever had de klant veel nadrukkelijker bij het productontwerp moeten betrekken. Uit gewoonte bleven veel consumenten wassen op hogere temperaturen, dan waarvoor het nieuwe wasmiddel bedoeld was. Met alle gevolgen van dien. Had men in een vroeg stadium van productinnovatie goed naar de consument geluisterd, dan was misschien een debacle voorkomen.

De tijden dat je in een gesloten omgeving een product ontwerpt, en dit vervolgens in de maag van de consument splitst zijn al lang voorbij. Tegenwoordig neemt de gebruiker een centrale positie in bij het ontwerp, en het in de markt zetten van het product. Vandaar dat er bij verschillende ondernemingen een omslag heeft plaatsgevonden. Daarin hebben Japanse bedrijven het voortouw genomen.

Bijvoorbeeld de elektronicagigant Toshiba. Daar begint je carrière als ingenieur op de sales=afdeling. Op die manier leer je de behoeften van je afnemers kennen, en met welke problemen ze te maken hebben. Dat komt later goed van pas, als je op het hoofdkantoor bij R&D aan de slag gaat. Ook bij veel Amerikaanse ondernemingen heeft men tegenwoordig meer oog voor de klant. Onlangs zijn bij IBM meer dan duizend designers in dienst genomen. Op het hoofdkantoor van deze computergigant is men ook om.

Men ziet in, dat het niet meer alleen om technologie draait. In onze postindustriële ervaringseconomie worden de perceptie en de behoeften van de eindgebruiker steeds belangrijker.

‘Kruip in bed bij je klanten’, tekent de auteur Caspian Woods op als het om innovatie gaat. In zijn boek ‘The Devil’s Advocate’, houdt hij de lezer voor om als een antropoloog te werk te gaan. Je moet letterlijk in de schoenen van de consument gaan staan, om deze beter te leren begrijpen. Alleen op die manier kom je tot diepgaande inzichten, en weet je latente behoeften bloot te leggen. Innovatie moet je nooit alleen aan techneuten overlaten.
Daarom benaderde de bekende hersenprofessor Erik Scherder een tijd geleden een industrieel ontwerpster. Opdracht: ontwerp een apparaat waarmee de apathie van demente patiënten kan worden doorbroken.

De ontwerpster van de TU Delft ging er mee aan de slag. Zij ontwikkelde de Tovertafel. Met behulp van een beamer worden verschillende objecten op een tafel geprojecteerd, waarmee cliënten op een speelse manier kunnen omgaan. Van bewegende zeepbellen tot kleurrijke bloementaferelen. Dat laat de meeste mensen niet onberoerd. Een wereld gaat voor ze open, als tijdens het spel hun hersencellen worden geactiveerd. En reken maar dat de kleinkinderen een spelletje mee willen spelen. Dat is andere koek dan wezenloos achter de geraniums blijven zitten. Inmiddels heeft de maakster dertig mensen in dienst, en zijn er twaalf verschillende spellen in de handel. Het succes is grotendeels te danken aan de inbreng van demente ouderen. Samen met hen is het spel ontwikkeld. Zelfs de naam is tijdens prototyping door een van de patiënten verzonnen.

Veilig vanachter je bureau iets ontwikkelen is in deze tijd geen optie meer. Bij productinnovatie en productontwikkeling gaat erom dat je in staat bent, door de ogen van de consument naar het product te kijken. Breng eerst goed in kaart wat mensen echt willen, en hou je daarna pas bezig met technische en bedrijfseconomische aspecten. Anders komt je product, net als Omo Power, onherroepelijk op het innovatiekerkhof terecht!

De namen Zanussi en Miele klinken u wellicht bekend in de oren. Iedereen weet meteen om welk product het gaat. Maar het Chinese Haier hoort zeker in dat rijtje thuis. Nooit van gehoord? Dan wordt het hoog tijd dat u eens nader kennis maakt met de bedrijfsstrategie van Haier.

Haier timmert al jarenlang flink aan de weg, en is inmiddels het grootste witgoedmerk ter wereld. Vooral op het gebied van wasmachines zijn ze zeer succesvol. Haier plaatst altijd de consument in het centrum van de productontwikkeling. ‘Er zijn geen baanbrekende technologieën, alleen maar baanbrekende markttoepassingen’, is het uitgangspunt. En die strategie heeft de onderneming uit Qingdao geen windeieren gelegd. Vooral op het platteland van Azië hebben ze hun slag geslagen. Tegenwoordig is er een wasmachine van het bedrijf in de handel, die niet alleen kleren wast, maar ook de aardappels na iedere wasbeurt schoon oplevert. Op basis van dit succes heeft men een wasmachine ontwikkeld, waarbij de innovatie nog een stapje verder gaat. Daar komen zelfs na iedere wasbeurt, de aardappels geschild uit de verstevigde trommel. Dit type wasmachine is een regelrechte hit op het platteland van China, en vindt gretig aftrek. Met een bevolkingsomvang van 630 miljoen, is dit gebied een geweldige potentiële markt, die de concurrentie altijd links heeft laten liggen. En wie zijn oor verder goed te luister legt, ziet ineens nog een gat in de markt. Wat dacht u van een wasmachine voor veehouders in het binnenland van Mongolië? Of voor de nomaden die op de hoogvlakte van Tibet wonen? Voor deze doelgroepen is een aparte wasmachine door Haier ontwikkeld. Ook dit type is tot zeer opmerkelijk dingen in staat. Binnen een half uur, is zelfs de ingebrachte melk van de jak gekarnd tot boter. Een kind kan hier letterlijk de was doen!

Bronnen
Kelley, David en Tom, Creative Confidence: Unleasing the Creative Potential Within Us All, Crown Business, New York.
Radjou, Navi, Jugaad Innovation, Think frugal, be flexible, generate breakthrough growth, Jossey Bass, Wiley New York.
Woods, Caspian, The Devil’s Advocate, Pearson Education, Londen.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x