Organisatiebrede aandacht voor het eigenaarschap op processen wordt met de toenemende aandacht voor procesoptimalisatie en keteninnovatie steeds belangrijker. Duidelijkheid over verantwoordelijkheid, taken en positie van de proceseigenaar is dan vereist.

Er zijn gelukkig veel bedrijven die het belang van ‘proceseigenaren’ inzien. Er wordt vaak een voorzichtige poging ondernomen om deze rol toe te wijzen, maar daar stopt het. Proceseigenaren, zeker voor de afdeling-overstijgende processen, zijn vaak concurrenten van afdelingshoofden die zich van oudsher verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van de procesuitvoering binnen hun afdeling. Niemand zit te wachten op competentie-gevechten in zijn managementteam en we hebben allemaal een gezonde angst ontwikkeld voor matrix organisaties.

Proceseigenaarschap in de praktijk

Ik kom in de praktijk vier varianten tegen:

  1. Om ruzie te voorkomen wordt besloten om het eigenaarschap bij een directielid hoog in de organisatie te beleggen. Veilig ver weg van afdelingshoofden. Dit is direct ook het nadeel, namelijk ver van de operatie om echt betrokken te zijn. Het overbelaste directielid kent het proces onvoldoende en komt aan sturing op procesoptimalisatie nauwelijks toe. Hier doet zich het klassieke delegatie-dilemma voor: alles wat je niet delegeert, blijft je eigen verantwoordelijkheid.
  2. Onderbrengen bij een staffunctie. Vaak in de buurt van de controller, die deed toch al iets met administratieve organisatie en interne controle, of bij een kwaliteitsmanager. Zonder meer competente managers maar zonder doorzettingsmacht in het primaire domein. Ze krijgen de echte veranderingen niet geïmplementeerd. Daarnaast hebben ze vanuit hun achtergrond vaak een overdreven aandacht voor risico’s, interne controle en procedures en worden niet serieus genomen door ‘de lijn’.
  3. Toch maar bij de afdelingsmanager die ‘het grootste deel van dit proces uitvoert’. Op zich een logische keuze. Geef deze afdelingsmanager óók de verantwoordelijkheid voor het optimaliseren van één of meer processen die voor hem cruciaal zijn. Als iedere afdelingsmanager nu een paar processen onder zijn hoede neemt en er in de MT-vergaderingen structureel aandacht is voor de optimalisatie, kan dit prima werken. Afdelingsmanagers weten dat ze van elkaar afhankelijk zijn en de ene keer heeft manager één iets te zeggen over de procesoptimalisatie bij afdeling twee, een volgende keer is dit omgekeerd.
  4. En dan nog een spannende variant: het proceseigenaarschap beleggen bij de automatiseringsafdeling. Dit vanuit de overtuiging dat een groot deel van het proces al geautomatiseerd verloopt en de afdeling automatisering verantwoordelijk is voor de systeeminrichting. Een echte CIO’er voelt zich niet alleen verantwoordelijk voor goed lopende geautomatiseerde ondersteuning, maar ook voor goed lopende processen. Vaak heeft deze afdeling ook al heel veel kennis en ervaring met de procesinrichting.

Wat is de beste positie?

In de praktijk kom je al deze varianten tegen en nog veel meer. Maar wat is nu de beste plek voor de proceseigenaar in de organisatie? Dit is niet zo makkelijk te beantwoorden, omdat er niet één standaard antwoord is. Het belangrijkste is dat je de juiste vragen stelt. Door de onderstaande vragen krijg je al snel een beeld van de juiste positie.

  1. Wat is de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar? Is hij alleen maar verantwoordelijk voor het oplossen van knelpunten in de bestaande procesgang (Lean) of is hij/zij ook verantwoordelijk voor de ‘innovatie-agenda’ en het herontwerp van processen?
  2. Wat is de mate van digitalisering in het proces? Wordt meer dan 80% van het proces vanuit geautomatiseerde systemen aangestuurd en zijn de afdelingen niet veel meer dan ‘specialistische’ functies die activiteiten afhandelen die niet te automatiseren zijn? Of vindt de processturing nog steeds grotendeels ‘handmatig’ plaats via klassieke planning overleggen en MT’s van waaruit het proces gestuurd wordt?
  3. Hoe passen de processen in de structuur, is er sprake van redelijk autonome business units en wordt het proces voor een belangrijk deel binnen de unit uitgevoerd, of loopt het proces over meerdere afdelingen?
  4. Aard van de processen; is het een bedrijf met een sterk repeterend karakter, waarbij weinig variatie zit in de processturing? Of hebben de processen een ‘maatwerk’ karakter, waarbij voor iedere klantvraag een ‘unieke’ procesinrichting en sturing wordt samengesteld, zoals projecten?
  5. Volwassenheid of professionaliteit in de organisatie; is het bedrijf al gewend om haar processen op een professionele manier aan te sturen, is er al veel vastgelegd en gestandaardiseerd? Of bevindt het bedrijf zich in de opbouwfase en wordt nog veel ad-hoc geregeld?

Lees ook:

Van proceseigenaar naar procesleider

Met beantwoording van bovenstaande vragen heb je nog niet direct de proceseigenaar goed gepositioneerd in je bedrijf. Het is ook vaak een pad met hobbels en tegenslagen. Proceseigenaren zitten vaak dicht tegen andere functies aan zoals afdelingshoofden, functioneel beheerders en stafmedewerkers en dit levert spanningen op.

Toch wil ik voorzichtig een richting aangeven:

  • Als procesoptimalisatie het belangrijkst is en innovatie minder relevant kies dan voor verantwoordelijkheid lager in de organisatie.
  • Bij processen waar meer dan 80% ‘digitaal wordt afgehandeld en aangestuurd’ kan de CIO of informatiemanager als proceseigenaar optreden.
  • Als afdeling en proces grotendeels samenvallen dan ligt een dubbelrol bij de afdelingsmanager voor de hand.
  • Hebben de processen een hoge volwassenheid en een repeterend karakter opteer dan voor procesmanagement vanuit staffuncties.

ArrayUit recent onderzoek blijkt dat een goede positionering van de proceseigenaar, zeker bij organisaties in een dynamische omgeving, absoluut bijdraagt aan groei en flexibiliteit. Voldoende reden om vol te houden en dit over een langere periode door te zetten.

Peter Noordam, werkzaam bij Bisnez Management, auteur van het boek Business logic management.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als er processen zijn die afdelingsoverstijgend zijn, creëer je met het benoemen van proceseigenaren een variant van de matrix-organisatie en die werkt zelden goed, o.a. door de complexiteit aan afstemmingen en de authoriteitsconflicten inherent aan het hebben van 2 bazen (die van je afdeling en de proceseigenaar of nog erger, -eigenaren als je als werknemer bij meer processen betrokken bent).
Dus het antwoord op de interessante vraag: “Proceseigenaren: waar laat je ze?” kan kort zijn: ‘Weg!!!!”.
Ga eerst de taken maar zo over afdelingen verdelen dat zoveel mogelijk processen de end-to-end verantwoordelijkheid zijn van één organisatorische eenheid (bij lean heet dat ‘flow’). Als je dat slim doet houd je weinig afdelingsoverstijgende processen over in een relatief simpele product- of markt-gerichte structuur. Dan is de eenheid de eigenaar van de eigen processen.
Als er dan toch nog processen overblijven die over meer afdelingen lopen, dan zou je bovenstaande adviezen kunnen gebruiken.

De kernvraag blijft: hoe kunnen wij samen voor nu en in de toekomst het gewenste resultaat behalen?

Dag Hans.. eens met je observatie…alleen processen en zeker ketens laten zich niet zo makkelijk in een afdeling onderbrengen. Er is altijd wel de noodzaak om over afdelings0 en organisatiegrenzen heen te werken.

Hjalmar eens met je observaties…blijft lastig om bij grotere organisaties alle partijen van dit korte en lange termijn belang te overtuigen

Hans, ik deel je mening niet. Processen zijn nu eenmaal afdeling overstijgend, daarom zijn ze ook moeilijk te beheren. Met name de overdrachtsmomenten zijn de bottlenecks. Mijn ervaring is dat dit prima is te organiseren.
Ik gebruik graag de analogie met projecten. De projectleider is verantwoordelijk voor een project en de resultaten, krijgt functionele verantwoordelijkheid over de projectmedewerkers en gaat bij disfunctioneren met de hiërarchische leidinggevende in gesprek. Dit werkt prima, ook al is het tijdelijk.
Als je afdelingsmanagers verantwoordelijk maakt over processen die afdeling overstijgend zijn dan moeten ze uit hun hiërarchische rol stappen en gaan samenwerken met andere afdelingen (en managers), zeker als de processen verdeelt zijn over de managers.

Proceseigenaarschap zou idealiter moet liggen bij het directielid wat de uitkomst van het proces ontvangt. Deze merkt het namelijk als deze uitkomst niet aan de noodzakelijke kwaliteit voldoet. (bijvoorbeeld door gewijzigde omgevingsfactoren) Het voordeel is dat in het directieteam dan de belangen voor een evenwichtige afweging van bedrijfscontinuïteit, medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid allemaal letterlijk een spreekbuis hebben.
Ook maakt het de organisatie wendbaarder omdat impact van omgevingswijzigingen sneller op tafel zullen komen in het directieoverleg.
Daarmee komen de voor en nadelen van het al of niet aanpassen van de procesuitvoering ten voordele van de kwaliteit van de uitkomst expliciet op tafel te liggen en is de kans op een weloverwogen besluit het grootst.

Interessant en pragmatisch. Prima

Toon alle 7 reacties
x
x