Het is maandagochtend half tien. Sinds 3 maanden komt het volledige team op dit tijdstip bij elkaar om de week die voor ze ligt te bespreken. Iedereen heeft zijn/haar smiley een kleur gegeven (groene smiley: ik ga het redden deze week, oranje smiley: ik heb misschien hulp nodig, rode smiley: ik ben te druk en heb absoluut hulp nodig) en het overzicht kleurt over het algemeen groen.
De teamleider opent de bijeenkomst en laat de agenda van de komende week de revue passeren. Er ontspint zich een levendig gesprek waarin bijna iedereen wel aan het woord komt. De mensen met een oranje smiley leggen uit waar ze moeilijkheden verwachten en het team bedenkt een mogelijke oplossing. Na een klein uur is het duidelijk hoe de week gaat verlopen en iedereen gaat aan de slag.

Drie maanden geleden is de organisatie begonnen met deze ‘maandagochtend-start’. Het ging namelijk helemaal niet goed: het werk kwam vaak niet af en klanten klaagden steeds vaker over een te lage kwaliteit. Dit leverde veel stress op want alle leden van het team werkte zich een slag in het rond wat leidde tot uitval.
 Nu, 3 maanden later, is de situatie slechts licht verbeterd. De teamleden waarderen de aandacht voor elkaar en zijn zich meer bewust van welke collega hulp zou kunnen gebruiken. Opvallend is dat gedurende de 3 maanden het aantal groene smileys snel toenam. Dat zou een teken moeten zijn dat het beter gaat met de mensen. Echter, iedereen is nog steeds heel druk, de stress voorafgaand aan een deadline is telkens weer heel groot. En bovenal, klanten blijven klagen over de kwaliteit.
De teamleider twijfelt over de aanpak. Waarom gaat het nu niet beter? Ja, we zijn beter geworden in brandjes blussen maar de bedoeling was om de kwaliteit te verhogen. En dat is niet gelukt. Hebben we het wel over de goede dingen?

‘Mensgericht’ prestatiemanagement

De boven beschreven situatie komt rechtstreeks uit een interview dat ik een paar maanden geleden voerde in het kader van het onderzoek naar de mate van toepassing van ‘mensgericht’ prestatiemanagement binnen organisaties. De situatie bleek typerend voor het beeld dat uit dit onderzoek naar voren is gekomen.

Lees ook:

Hoe je een organisatie bestuurt met slechts 5 KPI’s

In 2013 ben ik samen met het Kenniscentrum Innovatie & Business van de Hogeschool Utrecht dit onderzoek gestart. De aanleidingen voor het starten van het onderzoek waren divers:

  • Sinds 2007 ben ik verslingerd geraakt aan het vak van ‘performance management’. Ik heb heel veel organisaties gezien die vol overgave bezig zijn geweest met het ‘implementeren’ van performance management. Wat me intrigeerde was mijn observatie dat al deze pogingen maar zeer zelden tot daadwerkelijke prestatieverbeteringen leidden.
  • Mijn eigen observaties werden bevestigd door Gartner, het onderzoeksbureau voor de wereldwijde ICT-sector. Dat voorspelde dat in 2013 10! van de 13 miljard dollar die in business intelligence en performance management systemen zou worden geïnvesteerd, door het putje zou gaan.
  • De resultaten van de onderzoeken van André de Waal over High Performance Organizations waarin hij aangeeft dat organisaties allereerst ‘geschikt’ moeten zijn voor mensen willen ze high performing kunnen worden. En dat de dialoog de motor is om tot uitzonderlijke prestaties te kunnen komen. Het zijn volgens hem vooral de sociale processen waaraan je als organisatie moet werken om tot prestatieverbetering te komen.
  • Het boek van Wouter Hart: Verdraaide organisaties. Daarin breekt hij een lans voor het idee dat organisaties hun denken en handelen veel meer moeten laten leiden van wat hij ‘de bedoeling’ noemt in plaats vanuit systemen, regels en procedures. Wanneer ik dit betrek op het vak ‘performance management’ observeer ik dat organisaties vooral bezig zijn met de systeemelementen (KPI’s, rapportages en communicatieprogramma’s). Als dit geregeld is, komen de prestaties vanzelf is de gedachte.
  • (Big) data is hot. Ik constateer dat binnen organisaties een toenemende hoeveelheid rapportages en dashboards wordt uitgestort over de mensen. Ik constateer tevens dat in de vormgeving en visualisatie van de informatie nauwelijks tot geen rekening is gehouden met de wijze waarop mensen informatie verwerken. En daarmee lopen organisaties een ongekende mogelijkheid mis om mensen te motiveren en in beweging te krijgen. Managementinformatie is een fantastisch instrument om je strategie in de hoofden, harten en handen van de mensen te brengen.

Dit alles bracht bij mij de vraag naar boven hoe het komt dat mijn vak dat prestatieverbetering tot doel heeft, in de uitvoering in de praktijk de factor die het meeste invloed heeft op de prestaties, de mens, systematisch te weinig aandacht geeft?
Met al deze zaken in mijn achterhoofd heb ik in de afgelopen 8 jaar een denkraam ontwikkeld dat antwoord geeft op de bovenstaande vraag en elementen bevat die het vak van performance management meer ‘mensgericht’ maakt.

De kernelementen uit dit denkraam zijn:

  1. De dialoog tussen klant, medewerker en manager (in elke willekeurige samenstelling) over ‘Hoe goed doen we het nu?’ en ‘Hoe goed werken we samen?’ staat centraal. Daar is het waar daadwerkelijk wordt gepresteerd;
  2. De organisatie heeft haar strategie vertaald een ‘verhaal’ dat iedereen begrijpt (hoofd), waarvoor iedereen wil gaan (motivatie) en waarvan iedereen snapt wat zij daarin te doen hebben (handen);
  3. Dit ‘verhaal’ is duidelijk zichtbaar en herkenbaar in de managementinformatie die wordt gebruikt;
  4. Door optimaal gebruik van dialoog, het verhaal en de managementinformatie houdt de organisatie een doorlopende dubbele leerlus aan de gang waarin de vragen ‘Doen we de goede dingen?” en ‘Doen we de dingen goed?’ centraal staan.

Het onderzoek

Het Kenniscentrum Innovatie & Business van de Hogeschool Utrecht heeft als doel om bij te dragen aan het verhogen van de innovatiekracht van ondernemingen voert daarvoor diverse praktijkgerichte onderzoeken uit. Geen onderzoek om de wetenschappelijke waarde, maar onderzoek met maatschappelijke impact Dit onderzoek naar mensgericht prestatiemanagement is daar een voorbeeld van.

Doel van het onderzoek

  • Empirisch aan te tonen dat de aandacht voor de menselijke factor inderdaad relatief laag en die voor de systeemelementen relatief hoog is;
  • De aanknopingspunten in kaart te brengen voor vergroting van de aandacht voor de menselijke factor;
  • Empirisch aan te tonen dat vergroting van de aandacht voor de menselijke factor ook leidt tot betere (financiële) prestaties.

In het eerste deel van het onderzoek hebben we een (on-line) vragenlijst ontwikkeld die meet in hoeverre de genoemde kernelementen van ‘mensgericht’ prestatiemanagement binnen organisaties aanwezig zijn. Met het onderzoek hebben we de betrouwbaarheid en de validiteit van de vragenlijst getest. Het resultaat was dat de vragenlijst geschikt is om uitspraken te kunnen doen over de onderliggende mensgericht prestatiemanagement visie.

Het tweede deel van het onderzoek, dat we recent hebben afgerond, bestond uit een case-study onderzoek binnen 3 zeer verschillende organisaties uit de bouw, de financiële dienstverlening en de media. Door middel van het breed verspreiden van de vragenlijst gevolgd door interviews hebben we de situatie rondom mensgericht prestatiemanagement in kaart gebracht. Op basis van de gegevens kunnen we vervolgens een begin van een antwoord geven op de eerste twee van de bovengenoemde onderzoeksvragen.
Ondanks dat slechts drie organisaties zijn onderzocht, zijn de resultaten buitengewoon interessant.

Hieronder de highlights

  • Structuur, systemen en procedures in orde!
  • Prestatiemanagement is in alle drie organisaties een thema. Ze zijn er actief mee bezig;
  • Wat ‘staat’ zijn de structuur, het systeem en de procedurele elementen van prestatiemanagement: er zijn KPI’s, rapportages & dashboards en er worden wekelijks (soms zelfs dagelijks) werkoverleggen gehouden;
  • Opvallend is ook de hoge score op coaching; dat gebeurt op grote schaal in alle 3 organisaties;
  • 88% van de deelnemers vindt dat hun organisatie prestatiegericht is. “We zijn er écht mee bezig!”

Maar gaat het gesprek wel over prestaties?

  • 60% van de respondenten vindt dat de set met KPI’s die de organisaties gebruiken onvoldoende aansluit bij het dagelijkse werk (“Die KPI’s gaan niet over mij.”);
  • Informatie over de kwaliteit en resultaten van de dagelijkse interactie met klanten beperkt zich tot een KPI over klanttevredenheid (1-4x per jaar gemeten).
  • Opvallend is ook dat bij een meerderheid (55%) ‘prestaties verbeteren’ niet als vast punt op de agenda staat;
  • Ondanks het feit dat er veel over KPI’s wordt gesproken blijkt dat in bijna 60% van de gevallen het onduidelijk voor de respondenten is of ze wel aan de gestelde normen voldoen.
  • Bijna de helft weet niet wat deze normen zijn en kunnen de vraag: “Hoe goed doen we het nu eigenlijk?” niet beantwoorden;
  • Het element met de laagste scores is visualisatie van gegevens. Áls er al informatie wordt gebruikt tijdens de werkoverleggen dan is deze volgens 70% zeer slecht lees- en analyseerbaar. Het verhaal achter de gegevens verdwijnt geheel in de brij van tabellen en cijfers;
  • De vak-professionals hebben nog steeds een passieve rol tijdens de werkoverleggen. 75% van de respondenten geeft aan dat bij het zoeken naar de beste manier om prestaties te verbeteren het de manager is die dit bepaalt;

De mens is nog steeds ondergeschikt: de klant is kind van de rekening!

Voor mij zijn deze resultaten een bevestiging van mijn stelling dat de factor ‘mens’ inderdaad onderbelicht wordt bij prestatieverbeter-projecten binnen organisaties.
De organisaties hebben KPI’s. Het zijn echter KPI’s waarin een meerderheid van de mensen zich onvoldoende in herkent. Het gevolg is dat de leiding van de organisatie regelmatig bot vangt wanneer ze haar mensen aanspreekt op het nemen van eigen verantwoordelijkheid voor de prestaties. De prestaties (lees KPI’s) waar ze op doelen, zijn helemaal niet ‘eigen’. Laat staan dat je gemotiveerd aan de slag gaat om de gewenste KPI-prestaties te halen. En het is de klant die de rekening betaalt.
Ook wordt er regelmatig werkoverleg gehouden en mensen coachen elkaar; de structuur is in orde. Maar zijn de deelnemers wel daadwerkelijk in gesprek met elkaar over de prestaties? De vraag: “Hoe doen we het eigenlijk?” kan in veel gevallen niet beantwoord worden. En hoeveel potentieel wordt onbenut gelaten als én de informatie op tafel slecht leesbaar is én de vak-professionals maar sporadisch mogen meedenken over prestatieverbeteringen?
Waar is de leiding van de organisatie die duidelijk aangeeft waar de accenten moeten liggen? En regelmatig komt vragen hoe het met de resultaten van de acties staat? Welk effect dit gebrek aan duidelijkheid en focus heeft, wordt duidelijk uit het onderstaande fragment uit één van de interviews:

“De druk is hoog hier. Er worden hoge prestaties verwacht door de leiding. Iedereen werkt kei- en keihard. De kwaliteit moet heel hoog zijn dus iedereen streeft naar 100% kwaliteit voor alle onderdelen van zijn werk. Ik denk regelmatig dat die 100% kwaliteit op bepaalde onderdelen onnodig is; 75% is ook voldoende. Omdat we echter niet weten wat écht belangrijk is gaan we toch iedere keer weer tot het gaatje.”

Het gevolg van bovenstaand voorbeeld is dat het stress-niveau heel hoog is, werk regelmatig niet afkomt en het ziekteverzuim & verloop toeneemt.

Het praktijkvoorbeeld uit de inleiding laat goed zien dat het proces en de structuur als eerste geregeld worden wanneer de prestaties teruglopen. Echter het invullen van smileys en het bespreken van de werkdruk is niet genoeg. Het gesprek over Resultaat (hoe goed doen we het nou?) en Relatie (hoe werken we samen met elkaar) ontbreekt. Evenals goed leesbare informatie die als katalysator van dat gesprek kan dienen. Het verbaast me dan ook niet dat de gewenste prestatieverbeteringen uitblijven.

Het verband tussen de mate van mensgerichtheid en de daadwerkelijke (financiële) prestaties is dan ook het onderwerp van het derde deel van het onderzoek.

Praktische tips

Uit het onderzoek komt een aantal aanknopingspunten voor de vergroting van de factor mens binnen prestatieverbeter-projecten:

  • Vertaal je strategie in een gebalanceerde set van resultaat en proces KPI’s. Ik noem dit ‘KPI-treinen’; zie mijn eerdere artikel op deze site;
  • Stel deze KPI-treinen centraal in de diverse werkoverleggen. Goed gemaakte KPI-treinen hebben een directe relatie met het dagelijks werk van de mensen en zijn klantgericht. Dat betekent dat iedereen zich daar meteen in herkent (“Hé! Dat gaat over mij!”).
  • Maak als leiding heel duidelijk dat in de komende periode prestaties worden verwacht op de KPI’s uit de KPI-trein;
  • Zorg dat tijdens de werkoverleggen visueel duidelijke en relevante informatie beschikbaar is. Zodat iedereen meteen kan zien hoe er gescoord is op de KPI’s en dus bij de klant. En of het harde werken resultaat heeft gehad. Enorm belangrijk voor de motivatie en zeer onderschat!
  • Heb meer vertrouwen in je vakmensen. Zodra ze weten waar je als bedrijfsleiding wilt scoren bij je klanten en hoe je het op dit moment doet op die punten hoef je alleen maar de volgende vraag te stellen: “Hoe kunnen we dit beter doen?” Zij weten het antwoord.

Meet ook de mensgerichtheid binnen uw organisatie
Ook weten hoe mensgericht u bezig bent met het verbeteren van prestaties? Via deze link komt u op de on-line vragenlijst van het onderzoek. Wanneer u deze invult (duur 15 minuten), stuur ik u een rapport met de resultaten. U heeft daarmee een eerste indruk hoe u het doet ten opzichte van de benchmark die we hebben verzameld en wij kunnen onze database met gegevens verder vullen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Rob,

Mooie studie en een goed verhaal, of beter: goede vraagstelling: “Waarom werkt het niet zoals we dat hadden bedacht” ?

Ik heb inmiddels zo’n 30 jaar ervaring in “resultaatverbetering” op de werkvloer en vermoed dat de crux voor een gedeelte zit in de toon van de boodschap, en voor een ander deel in de overheersend Tayloriaanse stijl waarin we gewend zijn samenwerkings-verbanden in te richten.

De toon van de boodschap:
“Prestatie” en “voldoen aan KPI’s” zit psychologisch dicht op de huid van degene(n) die de prestatie moet leveren.. “Het niet halen” wordt daardoor al snel ervaren als persoonlijk falen of een hopeloze afhankelijkheid van anderen.. En we werken allemaal zo hard !

In jouw stuk zie je dat ook duidelijk terugkomen: er worden wel eisen gesteld maar ik kan er niks mee, zaken zijn niet duidelijk, er wordt wel afgerekend maar niet geholpen !

Ik heb ik de loop der jaren geleerd dat je “resultaat” het beste kan loskoppelen van persoonlijk functioneren en dat je als organisatie beter kan leren communiceren in termen van een feilloos verlopend primair proces. (dat is het product, of de dienst waarmee je als organisatie het geld verdient)

Een feilloos verlopend primair proces wordt door iedereen ervaren als een volstrekt logische zaak, want het kost de minste energie, gaat het snelst, levert precies de gewenste kwaliteit, het levert geen ergernissen op en daardoor ook nog veel minder stress, ziekteverzuim en gezeik.

Als het werk lekker loopt zie je gewoon veel meer blije gezichten!
Het levert heel veel positieve energie op als processen “als vanzelf goed gaan”.

Ik ben een echte werkvloerwerker als het aankomt op resultaatverbetering want ik geloof dat daar de sleutel ligt naar een beter samenwerkingsmodel voor de organisatie als geheel.

In dat betere samenwerkingsmodel rekent het management de werkvloer niet af op prestaties, KPI’s , in dashboards of wat dan maar ook. Dat zijn instrumenten die fijn zijn voor managers om belangrijk beleid uit te denken, niet om de werkvloer te sturen.

In dat betere samenwerkingsmodel rekent de werkvloer juist het middle-management af op hun dienstbaarheid aan het resultaat van het primaire proces. Waarom ? Omdat het zo hoort te zijn !

Naast het primaire proces bestaan er immers ondersteunende processen die er voor moeten zorgen dat de werkvloer uitsluitend bezig hoeft te zijn met het behalen van resultaat.

Een slechte planning of incomplete informatie ? Dat gaat gaat dus terug totdat deze wel aan de eisen voldoet, en daarin is de werkvloer leidend.

In de Tayloriaanse opvattingen zijn ondersteunende processen meestal hoger in de hyrarchie geplaatst en sturen ze de werkvloer. In de praktijk maken ze het de werkvloer meestal niet makkelijker.

Dat is dus eigenlijk een heel vreemde zaak ! Dus: maak de ondersteunende processen (weer) 100% dienstbaar aan het resultaat van het primaire proces, dan zie je het ineens beter gaan, neemt de werktevredenheid toe en komt er energie vrij om na te denken over hoe dingen nóg beter kunnen.

Ik heb er een artikel over geplubliceerd in “Sigma” dat is te downloaden vanaf mijn linkedin profiel:

https://nl.linkedin.com/in/chriscorbier

Groet !

Chris Corbier
verbeteren is de leukste manier van bezuinigen

Inderdaad een mooi verhaal. Er zitten waarheden in die als evident klinken in mijn oren.
De kunst bestaat er echter in om ook dicht bij de mensen te staan vanuit het management oren heeft voor verzuchtingen en ook hieraan daadwerkelijk iets kan aan doen. Er is zo veel geschreven en getest in verband met talentontwikkeling, persoonlijkheid, teamwerking en performance dat er vandaag evidente processen bestaan om alles op een éénvoudige manier te laten samensmelten zodat resultaten als vanzelf groeien. Communicatie is hierbij essentieel doch hoe deze in de praktijk loopt is nog belangrijker. Ik pleit dus voor een optimaal communicatieproces dat indien goed gesmeerd alles op zijn plooien komt. En hierbij spelen teamleiders een essentiële rol waarvan ze zich niet altijd bewust van zijn. Begeleiding, coaching en onderzoek kan hierbij een ruggesteun zijn voor een hoger engagement en integriteit binnen de organisatie.

Beste Chris en Bruno,

Dank voor jullie reacties.

@Chris:
Ik ben het helemaal met je eens wanneer je zegt dat het primaire proces centraal moet staan. Daar wordt nl waarde voor de klant toegevoegd.
Voor wat betreft het gebruik van KPI’s en dashboards op de werkvloer heb ik een andere mening dan jij. Zodra je het over KPI’s en dashboards hebt, spreek je over afrekenen. Ik heb het in deze context over leren en motiveren.
KPI’s kunnen ook op de werkvloer zeer motiverend werken mits ze zo zijn gemaakt dat ze een directe relatie hebben met wat mensen dagelijks doen (hé dat gaat over mij!) en waarover men voortdurend in gesprek is met elkaar: hoe doen we het eigenlijk en hoe kan dat beter?
Wanneer je dit ook nog eens ondersteunt met visueel goed vormgegeven dashboards waarop je meteen het verhaal achter de cijfers ziet, heb je een enorme katalysator te pakken voor betere prestaties. Met name deze laatste factor is zeer onderschat!

@Bruno:
Helemaal eens. Centraal in mijn denkkader staat de dialoog over het dagelijks werk. Hoe presteren we eigenlijk, waar kan het beter? En: hoe werken we samen? Dit zijn de vragen die voortdurend met elkaar besproken moeten worden.
En het onderzoek toont aan dat voor veel organisaties juist in het voeren van deze dialoog nog veel te verbeteren valt.

x
x