Channels

Het Vijf Krachten model van Porter is een Outside-in business unit strategiehulpmiddel dat wordt gebruikt om een analyse van de aantrekkelijkheid (waarde) van een industriestructuur te maken. De analyse van Competitive Forces wordt gemaakt door de identificatie van 5 fundamentele concurrerende krachten:

  1. Entree door concurrenten.
    Hoe gemakkelijk of moeilijk het is voor nieuwkomers om te beginnen te concurreren, welke barrières bestaan er.
  2. Dreiging van substituten.
    Hoe gemakkelijk kan een product of dienst worden gesubstitueerd, vooral goedkoper gemaakt .
  3. Onderhandelingspositie van kopers.
    Hoe sterk is de positie van kopers. Kunnen zij samenwerken bij het bestellen van grote volumes .
  4. Onderhandelingspositie van leveranciers.
    Hoe sterk is de positie van verkopers. Bestaan vele potentiële leveranciers of slechts weinig potentiële leveranciers, monopolie?
  5. Rivaliteit onder de bestaande spelers.
    Bestaat er sterke concurrentie tussen de bestaande spelers? Is er één zeer dominante speler of zijn alle gelijk qua sterkte en grootte.

Soms wordt een zesde concurrerende kracht toegevoegd: Overheid.

Het model van Competitive Forces van Porter is waarschijnlijk één van de vaakst gebruikte bedrijfsstrategiehulpmiddelen. Het heeft zijn nut bij talrijke gelegenheden bewezen. Het model van Porter is bijzonder sterk in Outside-in denken.

Lees ook:

Porter bepaalt nog steeds de strategie vorm

De vijf competitieve krachten bepalen de strategie van een onderneming. Deze krachten vloeien direct voort uit de concurrentie die een onderneming ondervindt.

Zo wordt de winststructuur van een industrie bepaald door hoe de gecreëerde economische waarde wordt verdeeld. Die waarde kan gedraineerd worden door de rivaliteit tussen bestaande spelers binnen een industrie, of `wegonderhandeld` worden door de macht van leveranciers en consumenten of door de dreiging van nieuwe toetreders of substituten. Een strategie is dus niet alleen een verdedigingsmechanisme tegen die krachten, maar ook een manier om de onderneming te positioneren in een industrie waar die krachten minder sterk zijn. Het beleid van nationale en supranationale overheden speelt een steeds belangrijkere rol in de inrichting van het competitieve landschap – beleid leidt immers tot een relatieve versterking of verzwakking van een concurrentiepositie.

Inzicht in de werking van deze krachten is onmisbaar wil een onderneming de kenmerken van zijn industrie in zijn strategie incorporeren. Alleen door het beïnvloeden van deze krachten is een onderneming immers in staat om een gunstiger structuur voor zijn onderneming te realiseren.

Gerelateerd artikel:
Managementconcepten: meer mode, minder wetenschap? (2)

Gury Vergouw op 1minute manager
Zijn management concepten te ver doorgeslagen richting modegevoeligheid en verliezen ze hierdoor niet juist aan kracht en geloofwaardigheid? Betekent dit dat concepten uit de gedachtewereld van goeroes, adviesbureaus of topondernemers per definitie waardeloos zijn?

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: MD Weekly)

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hoewel Porter in de managementboeken die op dit moment worden gebruikt op de hogere scholen in Nederland inderdaad een hoofdrol speelt, durf ik te betwijfelen of de titel van uw artikel de lading van de realiteit dekt. Het vijfkrachtenmodel zoals u dat beschrijft behoort mijn inziens tot een van de instrumenten waarmee de externe factoren van de bedrijfsomgeving kunnen worden geanalyseerd. Echter voordat een degelijke strategie tot stand kan komen, dienen andere externe maar vooral ook interne factoren geanalyseerd en gewogen te worden. Mede aan de hand van de uitkomst van de totale (SWOT) analyse volgt een strategiekeuze.

Alvorens een strategie wordt bepaald, wordt eerst gekeken naar de interne en externe factoren van bedrijfsomgeving. Intern spelen voornamelijk de bedrijfscultuur en bedrijfsstructuur een grote rol, extern moet onder andere worden gekeken naar de concurrentiepositie van de onderneming (a la Porter).

Dit overwegende lijkt mij de stelling dat Porter nog steeds de strategie van een onderneming bepaalt zeer overdreven. Ik ben van mening dat Porter de strategievorming hoogstens beinvloedt, daar de interne factoren een zeer grote als niet grotere rol spelen bij de strategiebepaling.

Porter kan stellen dat een grote bureaucratische onderneming innovatief moet zijn om marktleider te worden, als de bedrijfscultuur dit niet toelaat dan zal voor een andere strategie moeten worden gekozen om hetzelfde of misschien zelfs een ander doel te bereiken.

Conclusie: Porter beinvloed nog steeds de strategievorming.

Ik ben een student die nog lang niet genoeg praktijkervaring heeft om het proces van strategievorming volledig te kunnen doorgronden. Deze site geeft mij de kans om mij verder in te lezen en mij op de hoogte te stellen van andermans inzichten. Ik hoop dat lezers van deze reactie hun kritiek op mijn (huidige) denkpatroon kunnen geven, zodat ik mij verder kan ontwikkelen. Voornamelijk het vakgebied strategievorming interesseert mij enorm.

Met vriendelijke groet,

Bart Maassen
4e jaar student Management Economie en Recht (MER)
en op zoek naar een afstudeerstage.

Bart,
Je reactie is helder, je vraag om kritiek sterk. Volgens mij ga jij het héééél ver schoppen.
Ik heb geen kritiek, maar wel wat suggesties na honderden SWOT’s. Daarbij heb ik een aantal fouten ontdekt die steeds in de meest komische vermommingen opduiken. Hier de top-acht:

1. incompleetheid van de items
2. verwisseling sterktes/kansen, zwaktes/bedreigingen.
3. bias in rating
4. confrontatiematrix niet, half of fout uitgevoerd
5. verkeerde conclusies getrokken
6. maatregelen niet geformuleerd of niet uitgevoerd
7. causaliteit en interactie tussen elementen niet geanalyseerd
8. geen evaluatie achteraf

Het is een lastig probleem, omdat je tot aan de nek in het bedrijfspolitieke moeras staat. Stel je even voor: je bent teamleider, afdelingshoofd of divisie directeur. Nou komt er een vervelend (pas afgestudeerd) marketing knakkertje (M/V) aan je bureau dat makkelijk je zoontje of dochtertje zou kunnen zijn. “Het” legt een invuloefening aan je voor waarin je als senior met de billen bloot moet. Jij weet nog héél goed hoe elke verandering in het verleden tot “gedoe” heeft geleid. Sommige meningsverschillen hebben uitgemond in ziektewet of ontslag van de “lagere diersoort” en eindigden niet zelden voor de groene tafel. Kijk, en nou gaat dit kersvers half afgebakken kadetje jou vragen stellen waarbij je héle functioneren van de afgelopen halve eeuw even tegen de TL-buis wordt gehouden. Zomaar, op een regenachtige maandag morgen. Als die marketeer dan ook nog van het kaliber “angry young man” is, heb je een probleem. Maar ja, je MOET. Hier een schets van wat vaak gebeurt.

1 – Incompleetheid van de items
Vaak zijn de items in de (voorgegeven) lijstjes niet compleet. De senior ziet dat en houdt zijn mond, tenminste . . . als er dingen tussen zitten die hij liever niet zit. De tweede vluchtmogelijkheid is zeggen dat hij het niet weet. Geen informatie, intransparante markt etc. Dat de maatregel wordt dat hij het de volgende ronde WEL moet weten ziet hij volgend jaar wel. De fout die ik vaak zie is dat dan een nul wordt ingevuld. Maar een nul (even goed/slecht als de concurrent) is niet hetzelfde als ‘ik weet het niet”. Een gepokt- en gemazeld marketeer neemt hier geen genoegen mee. Die zegt: “dan maak ik er twee drie minnen van” en wacht op het verweer.

2 – Verwisseling van sterktes/kansen, zwaktes/bedreigingen.
Gebeurt váák. Soms is dat makkelijk te begrijpen. Bijvoorbeeld in een multinational bestaat verplichte winkelnering. Het moederbedrijf is leverancier. Punt. Ook als dat locaal niet de beste oplossing is. Als je daar geen invloed op kan/mag/ uitoefenen kun je het zien als een externe factor, dus een bedreiging. Is een kwestie van afspraak, maar wel consequent blijven.

3 – Bias in ratings
Net als koken: soms lukt het, soms niet. Bij applaus heb je goed gekookt en bij boegeroep ligt het aan ingrediënten, gas of kookwekker. Zaken worden naar believen over- of ondergewaardeerd. Maar een beetje slimme marketeer trapt dáár niet in. Doorvragen tot het gaatje dus? Nou, dat hangt ervan af. In een béétje modern bedrijf is met die senior een Service Level Agreement (SLA) gemaakt waaruit jóúw salaris wordt betaald. Als jij gas geeft, kan hij de SLA de volgende keer bijstellen. Zie dan maar dat je aan je “intern declarabele uren” komt. Maar er is redding. Zijn businessplan wordt in een normale budgetronde een paar weken later met ZIJN meerdere besproken en die wast het varkentje waar je bij staat.

4 – Confrontatiematrix niet, half of fout uitgevoerd
Een confrontatiematrix bestaat in theorie uit de paarsgewijze vergelijking van ALLE sterktes/zwaktes met ALLE kansen/bedreigingen. In normale situaties heb je al snel 20 sterktes/zwaktes x 10 kansen/bedreigingen. Dat is een lijst van 200 combinaties of makkelijk véél meer. Die lijst wordt top-down gerangschikt en alleen de top-10 sterktes/kansen (+/+) en de bottom-10 zwaktes/bedreigingen (-/-) voor in de confrontatiematrix. Omdat het onoverzichtelijk zou worden én omdat het transparant maakt waar prioriteiten liggen. De andere twee kwadranten (+/- en -/+) zijn minder interessant omdat je daar de oorlog niet wint/verliest.

Vaak wordt de confrontatiematrix “vergeten” (tijdnood, brug open, band lek etc).
Wat erger is als het “half” gebeurt. Dan worden sterktes apart op een hoop gegooid, zwaktes, kansen en bedreigingen idem. Het kruisverband, juist dáár waar de wederzijds versterkende/verzwakkende effecten zichtbaar moeten worden “komt op deze manier “onder het vloerkleed”.

5 – Verkeerde conclusies getrokken
Nu wordt het ernstig. Dat zo’n chipolatapudding tot een verkeerde perceptie van de situatie (strategische positie-IST) leidt begrijpt een kind. Stap twee: formulering van de gewenste strategische positionering (SOLL) is drijfzand. De hieruit geformuleerde strategische doelen zijn vaak onzin inclusief de vertaling in omzet (geld), waarbij vaak de afzet(aantallen) wordt vergeten. Bungy jumpen is veiliger.

6 – Maatregelen niet geformuleerd of niet uitgevoerd
Deze spreekt voor zichzelf. Toch zie ja vaak dat hier zwaar tegen de afspreken wordt gezondigd. Daar kom je als senior vaak nog best mee weg ook. Want je kent na al die jaren je markt, klanten en concurrent natuurlijk véél beter dan WIE dan ook, inclusief je baas. Brug open, lekke band, nieuwe concurrenten, vallend gesteente, familielid gestorven, bevallingen: alles wordt uit de kast getrokken. Dat kun je 2x doen. De 3e keer is het exit. Maar . . . . het bedrijf is dan drie jaar verder en misschien wel failliet of . . . andere marketeer (déze maakt carrière), baas wordt weggekocht, gestuurd, gepromoveerd of geparkeerd.

7 – Causaliteit en interactie tussen elementen niet geanalyseerd. Kerel, je gaat groeien terwijl de markt krimpt. En dat zónder uitbreiding van de salesforce en met minder promotiebudget? Knàp!.

8 – Geen evaluatie achteraf
Zijn de aannames goed geweest de vorige keer? Zijn succes of falen verklaard? Moeten we zaken bijstellen? Hele legitieme vragen. Wordt vaak niet gedaan.

Samenvattend:
Bart, je bent helder en hebt lef. Aangevuld met de ervaring van deze frontsoldaat kan je niet meer stuk Succes. Tip: “If you feel something goes wrong, involve as many as possible”. Porter of géén Porter.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

x