Pleidooi voor meer menselijkheid bij slecht nieuws

Ik zit in een ruimte met een groep afdelingsmanagers die voor het eerst in hun carrière geconfronteerd worden met de mogelijkheid dat ze collega’s moeten ontslaan. Het is nog niet helemaal zeker, maar het gaat slecht met de organisatie. De kans is groot dat het gaat gebeuren. Het gaat om mensen die ze vaak al heel lang kennen, die bij dezelfde sportclub zitten, die in sommige gevallen in dezelfde straat wonen, waarvan de kinderen met elkaar op school zitten of zelfs een relatie hebben. Ze zitten ermee in hun maag. 

Hoe geef je slecht nieuws? Hoe ontsla je iemand? Ze hebben het advies gekregen de BOM methode te gebruiken. Direct in de eerste zin duidelijk maken waar het om gaat en dan het ‘slachtoffer’ gelegenheid geven te reageren en zelf rationeel blijven. Ze willen zich goed voorbereiden en vragen mij om een training te geven. Ik stel voor de Bom-methode voor te doen met een van hen. Dan ervaren ze zelf hoe dat werkt. 

‘Kees, ik heb slecht nieuws voor je. Je bent ontslagen’ zeg ik zo emotieloos mogelijk tegen de afdelingsmanager die tegenover me zit. Verder houd ik mijn mond. 
Kees kijkt me ongelovig aan. We werken al 22 jaar samen. 
‘Ik ben ontslagen? Is dit serieus!’ 
Het lukt me niet mijn mond te houden.
Ik geef een rationeel argument. ‘Het gaat slecht met het bedrijf. Dat weet jij ook. We kunnen niet anders.’ 
Kees wordt emotioneel. Dit overvalt hem compleet. Natuurlijk weet hij dat het niet goed gaat met de organisatie, maar dit had hij absoluut niet verwacht. Ik laat hem zijn emoties uiten, maar reageer er nauwelijks op. Een mager ‘Ik vind het heel vervelend voor je’, kan er bij mij nog net af. Het gaat immers niet om hoe ik me erbij voel. Het gaat om hem. 

We bespreken de oefening na. 
‘Dit is inderdaad zoals we het van plan waren.’ Zegt een van de afdelingshoofden.
‘Maar het voelt niet goed.’ 
‘Waarom niet?’ vraag ik.
‘Het is te afstandelijk, te kil. Het is niet menselijk.’
Daar ben ik het volkomen mee eens. 

Wat je ook doet, in welke organisatie je ook werkt, hoe lang of hoe kort je ook met elkaar samenwerkt, je bent eerst mens en pas daarna een set vaardigheden, competenties en persoonskenmerken die op een bepaald moment nuttig zijn voor je organisatie en die op andere momenten hun waarde hebben verloren, vooral als het slecht gaat en er bezuinigd moet worden. 

Het is bekend dat een afstandelijk ontslag kan leiden tot traumatische ervaringen. Ik heb het recent nog meegemaakt met Gert-Jan, CFO. Gert-Jan kreeg op z’n Amerikaans een beveiliger naast zich, er werd een doos in zijn handen gedrukt en binnen een paar minuten moest hij het pand verlaten. Hij had er acht jaar gewerkt. Er was fraude gepleegd. Forensisch onderzoek toonde aan dat hij niets met die fraude te maken had! Hij was er als CFO uiteraard wel (eind)verantwoordelijk voor. Daarom moest hij weg. Dat had ook prima op een vriendelijker manier gekund. Er was immers geen bedreiging meer van beïnvloeding van collega’s. Het onderzoek was al afgerond. Waarom dan toch op deze manier? Is het onkunde? Gaat het nu eenmaal zo? Hebben de aandeelhouders ook ooit training gehad in de Bom-methode? Wie zal het zeggen. Gert-Jan vond het een vernederende ervaring. Terug naar de afdelingsmanagers. 

We doen de oefening nog een keer.
Ik laat nu aan Kees zien hoe naar ik het vind om dit gesprek met hem te moeten voeren. Ik toon emotie. Dat het moet gebeuren is duidelijk. Het gaat slecht met de organisatie. We moeten bezuinigen. Maar dat doet niets af aan het feit dat ik dit echt een vreselijke situatie vind, die ook zeker bij mij hele nare gevoelens oproept. Ik laat Kees zien dat ik op de eerste plaats mens ben en dat ik niet onder mijn verantwoordelijkheid als manager uitkom. Die twee staan naast elkaar. Tijdens het gesprek houd ik goed in de gaten dat mijn emotie niet de boventoon voert en dat Kees alle ruimte krijgt die hij nodig heeft. Uiteraard gaat Kees met een ongelooflijk rotgevoel de deur uit. Dat is met geen enkele methode te voorkomen. Maar hij heeft er door mijn menselijke benadering niet nog een hele nare ervaring bijgekregen. 

‘Dit voelt veel beter’, is de unanieme conclusie van de afdelingsmanagers. ‘Dit is veel menselijker.’ En dat klopt. We oefenen de hele dag met de juiste manier om eigen gevoelens te tonen, zonder dat het te emotioneel of te afstandelijk wordt. Dat vinden veel mensen lastig, zowel bij ontslag als in een slechtnieuwsgesprek. En we oefenen met het feit dat dit ontslag moet gebeuren en dat het niet onderhandelbaar is en dat je er tegelijkertijd een menswaardig gesprek van kan maken. Het is geen dilemma, waarbij je moet kiezen tussen het een of het ander. Beide recht doen is mogelijk. 

Alleen bij hoge uitzondering moet je verharden, omdat het protocol vereist dat je geen medemenselijkheid mag of kan tonen, omdat je daardoor (juridisch) risico loopt. Dat is bijvoorbeeld bij verdenking van fraude of bij verdenking van seksueel misbruik gangbaar. Dan past de beveiliger, de doos en de persoon direct op non-actief zetten. In elke andere situatie is “zachte heelmeesters maken stinkende wonden” een excuus voor eigen onvermogen, een strategie om niet te veel te hoeven betalen, soms ingegeven door rancune en vaak met als gevolg dat het een emotioneel zware tot traumatiserende ervaring wordt voor degene die het overkomt. Het tegenovergestelde is dan waar: “zachte heelmeesters maken geen wonden.” We zijn allemaal op de eerste plaats mens. 

Columns voor Verbinding
Welke verbindingen zijn sterk, welke verbindingen zijn zwak of verbroken en zorgen voor problemen? De Kracht van Verbinding geeft duidelijkheid en richting aan persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling.  Geef dit inspiratiecadeau aan anderen en aan jezelf.