De kracht van openheid

CASUS

Drie directeuren zitten tegenover me. Ze hebben een probleem. Hun baas, de algemeen directeur en grootaandeelhouder (DGA), heeft zich teruggetrokken uit de dagelijkse leiding van het bedrijf. Hij wil zich minder met de business bemoeien. In de praktijk loopt dat anders.

'Laatst kwam hij terug van een congres uit Japan.’ vertelt Frits, beoogt opvolger van de DGA (namen in deze column zijn aangepast). ‘We hebben juist een onderzoek afgerond en besloten om een bepaalde productielijn af te bouwen. Heeft hij in Japan met een leverancier een contract ondertekend voor de aanschaf van nieuwe machines voor juist die productielijn. Gaat over tonnen! Zo kunnen we niet werken.’ De frustratie is hoorbaar en zichtbaar. Een terugtredende DGA is nog niet weg. Het speelt in meer organisaties. Maar er is meer aan de hand.

De drie heren, enige jaren geleden formeel aangesteld als “de directie”, besluiten om zich door mij te laten coachen om tot een betere afstemming met de DGA te komen. Er is volgens hen echter een probleem. De DGA is niet bereikbaar. Je krijgt hem nooit alleen te spreken. De man schijnt niets te doen zonder zijn secretaris van bestuur. Die moet erbij zijn, anders geeft hij niet thuis. Dat probleem parkeer ik voor later. We gaan eerst met zijn vieren aan de slag.

Communicatie is een transactie tussen mensen. Uit die gedachte is de Transactionele Analyse ontstaan (TA), een methode om communicatie te begrijpen en te veranderen. TA gaat overigens ook over transacties in mensen, dus hoe je met je zelf omgaat. In deze casus beperken we ons tot de communicatie tussen de directie en de DGA. TA is vooral bekend als Ouder, Volwassen en Kind gedrag. We gaan ermee aan het werk.

Ik leg het verschil uit tussen Ouder, Volwassen en Kind gedrag. Dat doet de heren goed, want zij denken dat zij alle drie volwassen zijn en dat de DGA het kind is. Ik moet ze teleurstellen. Het zit anders. Het is overigens een belangrijk aspect van coach zijn om mensen uit hun zelfgecreëerde droomwereld, hun niet reële perceptie van de werkelijkheid, te helpen. Doe je dat goed, dan ben je vaak al halverwege het beoogde doel. Hoe zit het dan wel in deze casus?

CASUS deel 2

Na verschillende sessies met alleen maar geklaag over hoe de DGA steeds opnieuw zonder overleg door hun beleidsvoering heen walst en hoe hun geloofwaardigheid in de organisatie erdoor wordt ondermijnd, wordt een patroon in de communicatie duidelijk. Dat patroon heet in TA een Ouder-Kind transactie. Hij is de ouder en zij zijn het kind. De kinderen klagen met elkaar over pappa, maar ze gaan niet naar hem toe om het uit te praten. ‘Maar dat kan helemaal niet! “Dat staat hij niet toe.” is steevast hun reactie. Tja, dan zit je vast.

Normaal gesproken ga je in zo’n situatie met elkaar aan tafel en bespreek je in alle openheid wat er aan de hand is, welke belangen meespelen en wat de beste oplossing is.

Het besef dat openheid de enige manier is om uit hun kind gedrag te komen dringt langzaam tot de directie door. Maar er is ook veel weerstand. Frits kent de DGA al 25 jaar. Ze komen ook privé bij elkaar over de vloer, met vrouw en kinderen. Je valt je baas niet af. Hij is bang voor de reactie en hij wil de relatie absoluut niet op het spel zetten. Maar hij weet ook dat het zo niet langer door kan gaan. Er bouwt zich een spanning op om nu eens echt de waarheid te zeggen. We bespreken hoe je dat het beste kan doen, zodat het geen aanval is, geen jij-boodschap.

In die tijd loop ik bij puur toeval in het bedrijf de DGA tegen het lijf. Ik heb hem nog nooit gesproken, maar hij weet wie ik ben en dat ik de directie coach. ‘Kunnen wij elkaar even apart spreken?’ vraag ik na wat small-talk. Ik zie dat hij schrikt van mijn voorstel, maar hij besluit erop in te gaan. Ik vraag hem hoe hij de relatie met de directie ziet? Hij vertelt me dat hij groot vertrouwen heeft in hun capaciteiten, maar dat ze het nog niet zonder hem kunnen. Daarom ondersteunt hij ze, bijvoorbeeld met de aankoop van machines, zoals in Japan. Hij komt zelf met het voorbeeld! Ik vraag hem of hij zich kan voorstellen dat de directie anders over die steun denkt? Hij kijkt verbaasd. Nee, dat had hij niet zelf kunnen bedenken, maar als dat zo is, dan is hij bereid om zich terug te trekken. Nu ben ik verbaasd. De beeldvorming van de directie is echt compleet anders dan die van de DGA. Dat is overigens vaker het geval wanneer mensen hun mening over elkaar bepalen op basis van vermoedens en “we kennen hem al langer”, in plaats van die rechtstreeks af te stemmen.

Ik ga naar de directie terug met de boodschap dat ik de DGA persoonlijk heb gesproken, zonder zijn adjudant en dat de tijd rijp lijkt voor een goed gesprek met hem en de directie. Ik stijg acuut meerdere treden op hun respect-ladder. Dat het me gelukt is met hem alleen te spreken, dat hadden ze echt niet verwacht.

We zitten in een conferentiecentrum op de hei. Frits is erg zenuwachtig. Hij heeft nog nooit een slechtnieuwsboodschap aan zijn eigen baas hoeven te vertellen, maar hij weet dat hij maar één kans krijgt om dat nu wel te doen. De DGA komt binnen, dit keer samen met de secretaris van bestuur. Hij gaat zitten. Ik kijk naar Frits en geef hem het woord. Zichtbaar geëmotioneerd zegt hij: ‘Sjors, je zit ons in de weg.’ Waarop Sjors, voorbereid door mijn gesprek met hem, zegt: ‘Maar dan ga ik toch.’ De drie directeuren vallen compleet stil. Sjors had zijn conclusies na mijn gesprek al getrokken. Hij was goed voorbereid. De rest van de meeting gaat voornamelijk over opvolging en overdracht.

Twee weken later hebben ik weer een sessie met de directie. Stralend komen ze binnen. In de afgelopen twee weken hebben ze meer besluiten genomen dan in het hele jaar ervoor. Veel daarvan zijn ook al uitgevoerd. De energie spat van dit team af. En dat allemaal dankzij de moed van Frits om echt eerlijk te zijn, terwijl bijna elke vezel in zijn lijf zich verzette om dat te willen doen.

De vraag of zoiets softs als openheid invloed heeft op de harde cijfers van productiviteit is voor mijn ogen beantwoord.

Ontroerend is dat Frits enige tijd later naar me toekomt en me vertelt dat hij op basis van deze ervaring ook thuis een voor zijn doen erg open gesprek met zijn vrouw heeft gevoerd. Dat was, naar eigen zeggen, nog nooit op deze manier gebeurt. Voor zijn gevoel zijn ze daardoor dichter bij elkaar gekomen. Maar ook daarbij moest hij wel eerste de moed vergaren om de drempel over te gaan.