Channels

Lees ook:

Vaart maken in organisaties

Dit is een vervolg op ‘E-gekte, E-bezinning & E-management’

Ook u bent e-deskundige

De keuze om wel of niet voor e-business te kiezen – en zo ja, in welke mate – is een ‘gewone’ management beslissing, die we met ‘gewone’ tools kunnen aanpakken. Dit besef is van belang, omdat het u behoed voor ‘zweverigheid’ of een afwachtende houding, omdat u geen deskundige zou zijn. In dit artikel beschrijven we een methodiek van strategisch e-management, die gebaseerd is op het gebruik beproefde instrumenten. Nadat we u eerst kennis hebben laten maken met de drie ‘waarde-toevoegende’ dimensies van ICT, zetten wij het ‘Planningsmodel voor strategisch e-management’ uiteen.

Achtereenvolgens gaan wij in op:

  • het benoemen van e-doelstellingen
  • het uitvoeren van een e-swot-analyse
  • het opstellen van een e-confrontatiematrix
  • het ontwikkelen van e-alternatieven

E-business, ICT en internet

Met e-business of e-commerce bedoelen we dat de onderneming op de een of andere wijze elektronisch in contact staat met de omgeving. Het elektronische contact zorgt er voor dat communicatie en transacties tussen partijen veel effectiever en efficiënter tot stand kunnen komen. Doordat de informatie- en communicatietechnologie (ICT) deze faciliterende taak zo fantastisch op zich neemt, zien we steeds meer partijen in de markt met elkaar elektronische transacties uitvoeren. Deze ontwikkeling vormt de basis van wat tegenwoordig wel het ontstaan van de ‘netwerk-economie’ wordt genoemd. E-business vindt zijn oorsprong in de mogelijkheden die ICT ons biedt.

Het invoeren van een e-strategie betekent dan ook impliciet ‘het (gaan) toepassen van informatie- en communicatietechnologie (ICT) ten einde (interne en externe) transacties effectiever en efficiënter tot stand te doen komen’. U kunt hierbij denken aan de introductie van electronische informatie netwerken zoals intranet, extranet of internet alsmede aan de toepassing van electronische informatie systemen zoals marktinformatie-, logistieke- of customer managementsystemen.

De meerwaarde van het internet

Bij het ontwikkelen van een e-strategie maken wij gebruik van traditionele management concepten. Iedere keer stellen we ons de vraag of de cliënt-organisatie met gebruikmaking van ICT haar doelstellingen beter en/of met minder middelen kan bereiken. De achterliggende veronderstelling is dat ICT een organisatie helpt om effectiever en efficienter te werken, doordat:

  • (grote) tijdsverschillen eenvoudig gereduceerd worden
  • (grote) afstanden makkelijker overbrugd worden
  • (grote) hoeveelheden makkelijker te verwerken zijn.

Tijd, afstand en hoeveelheid als waardestuwers

Met behulp van ICT wordt tijd gereduceerd doordat processen parellel kunnen plaatsvinden en omdat informatie via de electronische weg sneller op de plek van bestemming is. Tiggelaar geeft in zijn boek Internet Strategie een opsomming van verschillende ‘soorten tijd’ ” (gebaseerd op o.a. Brooks & Schofield, 1995) die we voor de begripsvorming niet onvermeld willen laten:

  • ict reduceert responstijd;
  • ict reduceert time to market;
  • ict reduceert feedback-time;
  • ict reduceert time tot acceptance;
  • ict reduceert doorlooptijden;
  • ict reduceert verschillen in openingstijden;
  • ict reduceert verschillen in werktijden.

Reductie van afstand, de tweede dimensie waarop de meerwaarde van het internet is gebaseerd, is mogelijk doordat vrijwel ‘iedereen’ op elke plaats via (‘desnoods wireless’) electronische netwerken aan elkaar verbonden kan zijn. Als ‘soorten afstand’ onderscheiden we geografische en beleefde afstand. Via videoconferencing en email hebben mensen immers het gevoel veel dichter bij elkaar te staan dan in de situatie dat men via de telefoon, respectievelijk de fax met elkaar communiceert.

Tenslotte kunnen organisaties op een virtuele wijze over een schier onbeperkte capaciteit beschikken. Met behulp van ICT zijn grote en kleine (!) hoeveelheden makkelijk te verwerven, te produceren en te vermarkten. De dimensie ‘hoeveelheid’ kan op een vrijwel onbeperkt aantal factoren van toepassing zijn: hoeveelheid informatie, hoeveelheid product, hoeveelheid arbeid, hoeveelheid afzetmarkten etc.

Planningsmodel voor strategisch e-management

Het planningsmodel voor strategisch e-management dat we hier beschrijven is gebaseerd op een bestaande methodiek voor strategische planning. Deze methodiek bestaat uit een viertal fasen. Iedere fase heeft eenzelfde soort opbouw van divergeren en convergeren.

Juist bij het bepalen van de gewenste e-strategie, is het gewenst dat expliciet meerdere alternatieven worden overwogen (divergeren). Door middel van een keuze-instrument komen we vervolgens tot een convergentieslag, waarna een resultaat resteert. Het is in principe de volgorde ‘denken, kiezen, doen’. In het aangepaste planningsmodel voor strategisch e-management houden we bij iedere fase rekening met de drie basisdimensies waarop ICT voordeel kan opleveren (tijd, afstand en hoeveelheid). In figuur 1 is het model van strategisch e-management geïllustreerd.

koster1.gif (5999 bytes)

Figuur 1. Planningsmodel voor strategisch e-management

Het benoemen van e-doelstellingen

In de eerste fase wordt gestart met het formuleren van het kader. Met dit kader zetten we de doelstellingen en de randvoorwaarden neer. Het gestelde kader bakent de grenzen af voor stap 2: e-analyse van de interne en externe omgeving. Voor het vaststellen van het kader analyseren en beoordelen we de business-trens, de ontwikkelingen in ons business-gebied en de belangen van stakeholders.

koster2.gif (2041 bytes)

Figuur 2. De strategisch driehoek

We stellen onszelf steeds de volgende vragen:

  • Hoe intensief maakt onze omgeving gebruik van ICT?

    (afnemers, toeleveranciers, concurrenten etc.)

  • Waar zijn we toe in staat op het gebied van ICT?
  • Wat willen we zelf bereiken in deze newconomy?

Het antwoord op deze laatste vraag komt uiteindelijk terug in onze e-doelstellingen. De drie basisdimensies waarop ICT voordeel kan opleveren, helpen ons om onze denkwijze te ordenenen. Voorbeelden van relevante vragen op de ICT gerelateerde waardedimensies zijn:

  • Tijd: Kunnen wij onze afnemers sneller of op een meer

    gewenst tijdstip bedienen door gebruik te maken van

    ICT?

  • Afstand: Kunnen wij van ‘betere’ toeleveranciers uit een andere regio gebruik maken door gebruik te maken van ICT?
  • Hoeveelheid: Kunnen wij meer activiteiten die niet tot onze core-competence behoren voordelig uitbesteden aan partners door gebruik te maken van ICT?

Analyse van de externe omgeving

De externe analyse is gericht op informatie uit de omgeving, oftewel op variabelen die voor de eigen organisatie niet-beïnvloedbaar zijn. Het betreffen autonome situaties of ontwikkelingen die we weliswaar signaleren, maar waar we zelf niets aan kunnen veranderen. We inventariseren alle relevante (e-) ontwikkelingen die zich afspelen bij:

  • Toeleveranciers
  • Concurrenten en substituutproducten
  • Klanten en distributiekanalen

Vervolgens dient u te beoordelen of de betreffende ontwikkeling – voor uw type onderneming – bedreigend of kansrijk is met betrekking tot de eerder benoemde ICT-dimensies.

Voorbeeld van een e-bedreiging:

  • Concurrenten P en Q weten door gebruik te maken van ICT de productontwikkelingstijd te halveren (dimensie tijd).

Voorbeeld van een e-kans:

  • Toeleveranciers T en S uit Zwitserland zijn door gebruik te maken van ICT in staat nu ook aan ons kwalitatief sterke diensten te bieden (dimensie afstand).

1. E-mogelijkheden bij toeleveranciers

Via het internet beschikt u plotseling over een veel groter potentieel aan toeleveranciers. U kunt ze vinden en bereiken. Maar ook uw huidige toeleveranciers beschikken waarschijnlijk over mogelijkheden om hun productgegevens met u te delen via hun website, of om snel een goede offerte per E-mail af te leveren – inclusief uw eigen bijgewerkte tekening. Voorbeelden van e-mogelijkheden richting toeleveringsbedrijven zijn de volgende:

bron:

2. E-mogelijkheden bij concurrenten

Elektronisch zakendoen kan uw wereld totaal op z’n kop zetten. Onverwachts verschijnen concurrenten op het toneel, die via Internet vanuit een verre uithoek op aarde dezelfde producten of diensten beter of goedkoper kunnen leveren. Schakels in de keten worden overgeslagen: rechtstreekse verkoop van producent aan consument via internet. Nieuwe diensten worden aangeboden, die wellicht uw activiteiten op termijn zullen verdringen. Enkele voorbeelden:

E-mogelijkheden voor substituten zijn bijvoorbeeld:

3. E-mogelijkheden voor gebruikers

Internet biedt mogelijkheden om bestaande klanten beter en sneller te bedienen en contact te maken met nieuwe klanten. Maak gebruik van e-mail om uw klanten te attenderen op nieuwe informatie over uw producten, bijvoorbeeld als onderdeel van het after sales traject. Nieuwe klanten kunt u verwerven door een duidelijke en aantrekkelijke presentatie van uw bedrijf en uw producten. En door het bieden van mogelijkheden om snel met u in contact te komen. E-mogelijkheden voor uw klanten zijn bijvoorbeeld:

Analyse van de interne omgeving

De interne e-analyse is gericht op toepassing van ICT bij de primaire processen van uw onderneming. Het gaat hierbij om het aangeven van relatieve sterkte of zwakten. In eerste instantie dient u alle relevante, onderscheidende kenmerken te inventariseren binnen de primaire processen van uw onderneming, bijvoorbeeld:

  • Kenmerken van het operationele proces
  • Kenmerken van het logistieke proces
  • Kenmerken van het marketing- en verkoopproces

In tweede instantie inventariseert u voor al deze kenmerken de mate waarin uw organisatie voor het betreffende kenmerk gebruik maakt van ICT, alsmede in welke mate uw organisatie in staat is om op korte termijn (binnen 6 maanden) voor dit kenmerk meer van ICT gebruik te gaan maken. Indien een kenmerk van uw organisatie – door gebruik te maken van ICT – sterker is dan het betreffende kenmerk van uw concurrenten, dan noemen we dan een e-sterkte.

Voorbeeld van e-sterkte:

  • Doordat wij ons logistieke en productieproces binnen 6 maanden volledig zullen hebben geautomatiseerd , kunnen we relatief korte levertijden aanbieden.

Indien een kenmerk van uw organisatie – door (onvoldoende) gebruik te maken van ICT – zwakker is dan het betreffende kenmerk van uw concurrenten, dan noemen we dat een e-zwakte. Voorbeeld van e-zwakte:

  • Doordat wij onvoldoende gebruik weten te maken van ICT, beschikken we over relatief weinig informatie over het koopgedrag van onze gebruikers.

1. E-mogelijkheden in het operationele proces

Een bekend voorbeeld van een bedrijf dat vele operationele processen uitbesteedt, is Nike . Nike is één van de grootste sportschoenenfabrikanten ter wereld, maar produceert in feite geen enkele schoen zelf. Alle productie is uitbesteed aan bedrijven in lage lonen landen. Nike is de spil in een netwerk van bedrijven, waarbij Nike zich zelf heeft gespecialiseerd in slechts één primaire activiteit uit de virtuele waardeketen: marketing. Door gebruik te maken van geavanceerde informatiesystemen wordt de verkoop van producten nauwlettend in de gaten gehouden. Eventuele veranderingen worden direct doorgegeven aan de producerende organisatie en deze past hierop de productie aan.

Een ontwikkeling die we bijvoorbeeld in de Nederlandse verzekeringsbranche tegenkomen is het ontstaan van grote back-office providers. De duizenden tussenpersonen die ons land rijk is, kunnen door gebruik te maken van electronische communicatie de administratieve verwerking van hun polissen uitbesteden en zich helemaal concentreren op marketing, verkoop en schadeafhandeling. Enkele voorbeelden met betrekking tot elektronisch produceren & leveren:

bron:

2. E-mogelijkheden in het logistieke proces

Veel grote bedrijven hebben in de afgelopen jaren bestel- en voorraadprocessen geautomatiseerd via electronic data interchange (EDI). Met name grote bedrijven weten op deze manier veel geld te besparen op hun fysieke voorraad. Door de toegankelijkheid van het Internet en de standaarden die ontstaan, wordt de bovenstaande manier van werken ook toegankelijk voor kleinere bedrijven. In dit kader werkt het Nationaal kennis- en coördinatiecentrumvoor elektronisch zakendoen samen met enkele grote inkooporganisaties onlangs het initiatief genomen tot de oprichting van het platform Electronic Purchasing. Dit platform belooft uniforme standaarden te ontwikkelen voor elektronisch inkopen, zodat uiteindelijk de toetredingsdrempel wordt verlaagd en ook het MKB gebruik kan maken van deze mogelijkheid. Hierbij wordt in eerste instantie gedacht aan het ondersteunen van het bestelproces van verbruiksgoederen, vanwege de lage waarde van deze goederen en de relatief hoge logistieke kosten die hier nu mee verbonden zijn. Enkele voorbeelden met betrekking tot elektronisch boeken, bestellen, onderhandelen en vooraadkoppeling:

3. E-mogelijkheden in het marketing- en verkoopproces

Ook in het proces van marketing en verkoop heeft de introductie van het Internet grote veranderingen teweeggebracht. Vele websites van bedrijven op het Internet zijn prachtige staaltjes van marketing-communicatie. Allerhande informatie is te verkrijgen over de verschillende producten of diensten. Door de gegevens van de gebruiker te verzamelen kunnen de marketinginspanningen toegespitst worden op de gebruiker. De ontwikkeling van one-to-one marketing of mass-customization heeft een vlucht kunnen nemen. Voor de klant zijn de vergelijkingsmogelijkheden enorm toegenomen door de komst van het Internet. Nu kan er veel gemakkelijker gezien worden wat de verschillende aanbieders zijn. De macht is hiermee verschoven van de aanbieders in de richting van de kopers. Enkele voorbeelden met betrekking tot informeren, selecteren en vergelijken:

Het opstellen van een e-confrontatiematrix

Nadat de situatie-analyse is afgerond, worden de conclusies samengevat in een SWOT-overzicht. Deze letters staan voor het volgende:

  • S trengths: sterke punten van de eigen organisatie
  • W eaknesses: zwakke punten van de eigen organisatie
  • O pportunities: kansen uit de externe omgeving
  • T hreats: bedreigingen uit de externe omgeving

Aan de e-mogelijkheden die zijn onderscheiden wordt dus een waarde-oordeel toegekend. Om focus aan te brengen worden de belangrijkste SWOT-elementen geselecteerd (maximaal drie sterkten, drie zwakten, drie kansen en drie bedreigingen). Vervolgens worden de elementen uit de externe omgeving (kansen en bedreigingen) in een confrontatiematrix ‘geconfronteerd’ met de interne competenties (sterkten en zwakten) binnen de organisatie. In figuur 3 is een e-confrontatiematrix geschetst met in de verschillende kwadranten de termen ‘aanvallen’, ‘verdedigen’, ‘versterken’ en ‘terugtrekken/turn-around’.

koster5.gif (10832 bytes)

Figuur 3. e-confrontatiematrix

Nadat de e-confrontatiematrix is opgesteld gaan we van ‘buiten naar binnen’ kijken: we beoordelen per e-kans en per e-bedreiging of we hier met één of meerdere van de geconstateerde e-sterkten dan wel e-zwakten op in kunnen spelen. De keuze voor de belangrijkste combinaties komt tot stand door per kolom aan te geven welke relatie het belangrijkste is. Dit kan bijvoorbeeld door punten te verdelen over de zes mogelijke combinaties (per kolom; van buiten naar binnen). De uitwerking van de confrontatiematrix zal leiden tot een keuze voor een beperkt aantal Strategische Vragen. Bijvoorbeeld:

“Hoe kunnen we met onze sterke, gestandaardiseerde en geautomatiseerde administratieve processen inspelen op de tendens naar uitbesteding van de administratieve werkzaamheden in het distributiekanaal?”

Dit zijn de meest cruciale vragen voor het ontwerpen van een e-strategie

Het ontwikkelen van e-alternatieven

Nadat de meest belangrijke strategische vragen zijn vastgesteld, worden mogelijke e-alternatieven gegenereerd. Dit gebeurt door uitgebreid te brainstormen (of gebruik te maken van andere creativiteitstechnieken). Om de e-alternatieven op hun waarde te schatten worden keuzecriteria geformuleerd. In de scoringsmatrix (zie figuur 4) worden vervolgens verticaal de e-alternatieven weergegeven en horizontaal de keuzecriteria. Per alternatief wordt nu aangegeven wat de verwachte effecten zijn op de verschillende criteria. Uit de matrix volgt vanzelf welk alternatief het beste past. Ten slotte wordt voor ieder gekozen alternatief een concreet e-actieplan opgesteld. In het actieplan wordt aangegeven met welke activiteiten u morgen van start gaat!

koster4.gif (3271 bytes)

Figuur 4. Scoringsmatrix

Tot slot

In dit artikel hebben we het planningsmodel voor strategisch e-management op compacte wijze uiteen gezet. In een volgend artikel zullen we de toepassing van het model met nader uit een zetten.

John Koster, Peter Bosscher en Gijs Sanders zijn respectievelijk vennoot, adviseur en stagiair bij Holland Consulting Group.

Meer informatie over methodieken voor strategische planning vindt u hier:

  • Vrakking, W.J.; Strategisch plan maken: het Y-model; Organisatie instrumenten, juni 1993; Samson Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn.
  • Santema, Dingema. en Van Dishoeck; Succesvolle marketingplannen: denken, kiezen, doen; 1997; F&G Publishing, Utrecht.
  • Tiggelaar, B; Internet Strategie, Concurrentievoordel in de digitale economie – theorie en praktijk; 1999, Addison Wesley Longman BV, Zeist.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessante E-nvulling van het alom bekende lineaire strategie-ontwikkelingsproces, met name de hyperlinks. De tekortkoming van het lineaire strategie-ontwikkelingesdenken gelden derhalve ook voor dit artikel. Hoe zorg je ervoor dat dit denkproces ook daadwerkelijk gestalte krijgt binnen een traditionele organisatie en dat het niet verzandt in matrixen die niemand toepast. Verder vind ik onderbelicht dat Internet als breekijzer kan dienen bij het nadenken en veranderen van het business model. Een interessante hyperlink in dit kader is http://www.arthurdlittle.com/ebusiness/ebusiness en dan in het bijzonder het artikel over e-implementatie.

Dank voor uw reactie.
er is uiteraard niet ‘one best way’ in strategie-ontwikkeling; dat geldt mutatis mutandis ook voor e-strategy. Wat we willen aantonen is dat e-beslissingen niet fundamenteel verschillen van niet-e vraagstukken, en dat bestaande management tools, mits aangepast en met verstand ingezet, uitstekend kunnen voldoen. Implementatievraagstukken kunnen desalniettemin zeer ingrijpend zijn.

interessant. niet veel nieuws als analyse maar wel interessant zijn de links naar concrete voorbeelden.

Geachte heer, mevrouw,

de reden dat ik u deze mail stuur is dat ik momenteel druk bezig ben met het schrijven van mijn scriptie over E-retailing. Ik studeer aan de Hogeschool Holland te diemen en volg de opleiding Retailmanagement. Ik zou graag meer informatie willen hebben over dit spraakzame en innovatieve onderwerp.

Mocht u informatie hebben over dit onderwerp wilt u dan zo vriendelijk zijn om mij hierover te informeren .

Hoogachtend,

R.Becker
Hofmark 154
1355 Hl
Almere

Ik hou het kort…het aardige van het artikel is dat het de kern van e-business vragen blootlegt, en wat blijkt: die zijn niet zoveel anders dan de normale strategische vraagstukken. Modellen, ervaringen en ideeen uit het verleden blijken ook toepasbaar in e-business.
dank je
Marc

Spoed!!!
Wie heeft er tips en of bruikbare voorbeelden voor het schrijven van een Marketing plan tbv het in de Markt presenteren als zijnde een gids en expert.Ik moet in korte tijd (afronding medio febr 2003?
voor mijn post HBO opleiding hierover een Marketingplan schrijven

Alle info stel ik zeer op prijs Groet Karin Kleipoel

Beste Karin,
Er is veel literatuur over het schrijven marketing plannen beschikbaar. Mijn tip is het boekje ”How to write a marketing plan” door John Westwood (Kogan Page, 2000). Specifiek voor diensten kun je kijken in “Diensten marketing management” door De Vries, VAn Helsdingen en Kasper, Stenfert Kroese 2001.
Succes.

Toon alle 7 reacties
x
x