Let u wel op het 'besturingssysteem' van uw organisatie?

Aan de start van een van mijn eerste psychologie opleidingen, vijfentwintig jaar gelden, werd het principe ‘storingen-gaan-voor’ geïntroduceerd. Dat houdt in dat als iemand ergens mee zit en die persoon daardoor met zijn of haar aandacht niet meer ‘bij de les’ kan zijn, daar dan bij stil wordt gestaan. Als de storing is opgeheven kan die persoon weer met volle energie deelnemen aan de opleiding en dat is beter voor iedereen. Het 'besturingssysteem' is weer OK.

In die tijd gaf ik een communicatietraining aan servicemonteurs van een elektrotechnisch bedrijf. Aan de start van de training introduceerde ik ‘storingen gaan voor’, waarop een van de cursisten zegt: ‘Dat is bij ons precies zo’. Daar moesten we hard om lachen.

Van een zekere Alfred Korzysbki komt de term: ‘De kaart is niet het gebied.’ Het betekent dat iedereen zijn of haar eigen perceptie projecteert op wat je ziet en hoort.  Ik had een andere perceptie bij 'storingen gaan voor' dan de servicemonteur. Waarom dat belangrijk is bespreken we verderop. Eerst nog even terug naar storingen gaan voor.

Als het gaat om kwaliteitseisen, protocollen, techniek en IT, dan geldt storingen gaan voor in vrijwel iedere organisatie. Valt de pc uit, dan loop je vast. Het effect is direct merkbaar. Maar wanneer het gaat over storingen in samenwerking, in relaties, interactie en communicatie, dan laten de meeste mensen ze vaak liggen. Dan hebben ze niet de perceptie dat er eerst iets opgelost moet worden om verder kunnen. Dergelijke storingen zijn er per definitie veel, omdat mensen vaak verschillen van elkaar. In mijn boek ‘Waarom doe je niet gewoon wat ik zeg?! (2007, over persoonlijk bewustzijn in relatie tot samenwerking), gebruikte ik de metafoor van ‘zegeltjes plakken’. Dat gaat zo.

We beschikken allemaal over een ‘Persoonlijke Irritatie en Frustratie meter' (PIF-meter). Daar horen zegelboekjes bij. Je PIF-meter slaat op een gemiddelde werkdag verschillende keren uit. Tijdens overleg bijvoorbeeld, erger je je eraan dat het te lang duurt, dat er mensen te laat komen, dat ze slecht zijn voorbereid, dat sommigen hun mond niet opendoen, terwijl ze er wel degelijk veel van vinden, jullie te conflict vermijdend zijn, etc. Dat zijn allemaal kleine storingen en als je die steeds voor zou laten gaan, dan komt er van overleg helemaal niets meer terecht en dus plak je irritatie- en frustratiezegeltjes in de boekjes voor de persoon of situatie voor wie ze op dat moment gelden en vergeet ze zo snel mogelijk.

Soms zijn er grote verschillen en belangen. Strategische keuzes met grote consequenties, beslissingen van hogerhand die het werk lastiger maken, veranderingen in de organisatie waar je principieel moeite mee hebt, financiële support van je management voor een project, dat je niet krijgt. Dan plak je meer zegeltjes. En wanneer er een sluipend conflict is met een klant of collega, je elkaar gaat negeren, mijden en buitensluiten en er kampen ontstaan op de afdeling, in je team, in of buiten je organisatie, dan raken de boekjes snel vol. Ook al worden dit soort conflicten vaak wel uitgesproken, opgelost worden ze meestal niet. De ‘storing’ blijft bestaan en het effect neemt navenant toe.

Ik coachte jaren geleden een maatschap van gynaecologen. Die lagen met elkaar in de clinch over een parkeerplaats voor de nieuwe poli en wie daar op welk moment gebruik van mocht maken. Sommige gynaecologen gingen er snoeihard in. Hun gedrag paste niet bij het onderwerp, maar als je beseft dat enkelen van hen al decennialang de goede vrede aan het bewaren waren en een boekenplank vol zegelboekjes over elkaar hadden gespaard, dan snap je ook dat de kleinste aanleiding genoeg kan zijn voor de grootste crisis.

De enige manier om dat te voorkomen, is om met enige regelmaat een ontzegel-sessie te houden. Dat is een sessie waarin de belangrijkste irritaties en frustraties op tafel komen als symptomen waarmee je jezelf en anderen beter kunt leren kennen om de samenwerking goed te houden en waar nodig te verbeteren. Wat je daarvoor nodig hebt is, los van een goede begeleider, de juiste interpretatie van de ’kaart van het gebied’.

De ‘kaart’ die ik daarvoor hanteer noem ik het besturingssysteem van organisaties. Vergelijk het met het besturingssysteem van je desktop, tablet en telefoon. Als dat niet goed werkt merk je dat direct omdat je software hapert en de prestatie op je scherm minder is. Bij organisaties is het niet anders. Hoe ziet die kaart er dan uit? Er zijn vier sectoren:

• Zelfbewustzijn (o.a. realistisch zelfbeeld en inzicht in het effect van je gedrag op anderen),
• Samenwerkingsvaardigheden (o.a. openheid, verantwoordelijkheid en probleemoplossende vaardigheden),
• Structuren (zoals besluitvorming, functioneren en toegang tot informatie) en
• Principes (zoals eerlijkheid en vertrouwen).

Vrijwel alle irritatie- en frustratiezegeltjes zijn toe te wijzen aan een (of meer) van de vier sectoren. Het is belangrijk dat elke organisaties deze kaart beter op het netvlies heeft. Een goed werkend besturingssysteem is immers een geweldige manier om de kwaliteit van werk te verhogen en faalkosten te reduceren.

‘Storingen gaan voor’ is voor de meeste organisaties praktisch niet haalbaar. Dat hoeft ook niet. Onderhoud vanuit het principe ‘Storingen-zijn-belangrijk-genoeg-om-er-met-enige-regelmaat-aandacht-aan-te-besteden’, is een werkbaar alternatief. Ontzegelen noem ik dat. Ik raad het elk team en iedere organisatie aan.