Channels

Een goede teamconditie legt de basis voor een sterk team. Als je preventief werkt aan de teamconditie, creëer je tevens een gemeenschappelijke taal en een gemeenschappelijk referentiekader voor als het spannend wordt. In dit artikel bespreekt de auteur drie kenmerken van een goede teamconditie: veiligheid en vertrouwen, leiderschap als groepsproces en balanceren in de samenwerking. 

Iedereen die aan sport doet, weet dat hij eerst aan zijn conditie moet werken voordat hij een topprestatie kan leveren. Doet een sporter dat niet, dan komt hij in de problemen. Dat geldt ook voor teams. Een goede conditie voor je team kun je bereiken door te werken aan de volgende drie kenmerken:

  1. Veiligheid en vertrouwen, zodat alle teamleden zich prettig voelen. 
  2. Leiderschap zien als een groepsproces, zodat het team gezamenlijk verantwoordelijkheid kan dragen voor het geheel.
  3. Aandacht voor het balanceren in de samenwerking, zodat teamleden een evenwicht ervaren in geven en nemen bij zichzelf, met anderen en met de organisatie.

Hoe kun je met een team heel concreet aan de teamconditie werken?

Vergroten van veiligheid en vertrouwen

Veiligheid en vertrouwen vormen de basis voor een gezond team. Om de veiligheid en het vertrouwen te vergroten kun je werken aan de volgende drie aspecten.

  1. Bewustwording van drijfveren en kwetsbaarheden.  Wederzijds vertrouwen groeit als je met je collega’s kunt praten over wat er in jou omgaat. Dat vraagt wel dat teamleden zich bewust zijn van wat hen bezighoudt in hun werk. Wat zijn hun drijfveren, belangen en verwachtingen? Wat zijn onzekerheden en kwetsbaarheden in het werk?   
  2. Een open en positieve interactie met elkaar is nodig om in gesprek te gaan over ieders drijfveren, verwachtingen en onzekerheden. Herkenning schept een band  met elkaar. Hierdoor groeit het vertrouwen: ‘Ik mag er zijn zoals ik ben.’
  3. Een gemeenschappelijke ambitie. Als teamleden met elkaar uitwisselen hoe ze in het werk met elkaar om willen gaan, ontstaat er een gezamenlijk beeld en gevoel over die samenwerking. Zo worden de energieën gebundeld in een gemeenschappelijke ambitie.   

Veiligheid en vertrouwen beginnen op individueel niveau. In een open en positieve interactie kunnen teamleden met elkaar uitwisselen. Dit levert een gemeenschappelijke ambitie op over de manier waarop ze willen samenwerking. Zo kunnen, in een voortdurend cyclisch proces, veiligheid en vertrouwen groeien.

Een praktijkvoorbeeld

De leden van een kwaliteitsteam hebben zich achter de plantenbakken verstopt. Ze communiceren bijna niet, het lijkt erop dat ze elkaar niet mogen en niet willen samenwerken. De houding van hun manager en twijfels over het bestaansrecht van dit team hebben de teamleden bang gemaakt.  

In individuele gesprekken komen ze met hun verhalen, in het begin voorzichtig en aftastend, tot ze voelen dat de aandacht oprecht is. De verhalen gaan over angst, hoe bang ze waren en hoe ze zich hebben ingedekt. Hoe ze uit zelfbescherming deden wat ze liever niet hadden gedaan. In een teamsessie verzamelt de een na de ander moed en spreken ze zich uit. Ze herkennen elkaars verhalen, angsten en drijfveren, waardoor er meer onderling begrip ontstaat. De nieuwe energie, hoe broos en kwetsbaar ook, is voelbaar en geeft hoop. Dan ontwikkelen ze een gezamenlijke visie op de manier waarop ze willen werken. Ze komen letterlijk achter hun plantenbakken vandaan en maken nieuwe afspraken met elkaar over het werk en de rolverdeling. 

Een half jaar later wordt er niet meer gesproken over het opheffen van de afdeling, maar wordt het kwaliteitsteam in de organisatie genoemd als een voorbeeld van goede teamsamenwerking

Leiderschap zien als een groepsproces

ArrayLeiderschap gaat over de relatie tussen mensen, zegt René ten Bos(1): “Als je meer wilt weten over leiderschap, moet je niet alleen de leider bestuderen, maar vooral kijken naar hoe volgers reageren op de leider. De manier waarop leiders en volgers met elkaar omgaan is interessant.” 

De verschillende manieren waarop leiders en volgers met elkaar omgaan heeft uiteenlopende effecten op de teamconditie. Belia van den Berg (2) concludeert in haar onderzoek het volgende: ‘In veel teams zie je dat de leider, door zijn rol conform het éénleidersmodel vorm te geven, de volgers verleidt tot afwachtend gedrag. Deze laatste leunen makkelijker achterover en redeneren dat “als hij de eer heeft, hij ook het werk moet doen”. […] Eénleiderschap stimuleert ongemerkt de focus op het eigenbelang. Het ontmoedigt verbinding met het teambelang. Participatief leiderschap is voor teams die werkelijk een prestatie willen neerzetten te prefereren boven vormen van éénleiderschap. Het stimuleert een actieve houding en gelijkwaardige inbreng van teamleden. Het geeft meer mogelijkheid om ieders eigenheid, kracht en specifieke kennis in het leveren van de teamprestatie te benutten.’ Dit blijkt niet vanzelf te gaan. Van belang is het persoonlijk leiderschap van zowel de teamleden als de teamleider: ‘een sterk leiderschap van waaruit verantwoordelijkheid genomen wordt voor de eigen bijdrage aan het geheel’.

Als leidinggevende kun je met je team aan drie aspecten werken om van het leiderschap een groepsproces te maken:

  1. Je eigen leiderschapsgedrag
    Leiderschap als een groepsproces organiseren betekent dat je als leidinggevende kunt loslaten vanuit vertrouwen in je team, dat je je team ontwikkelt en stimuleert om het eigenaarschap op zich te nemen en op een goede manier samen werkafspraken te maken. Dit vraagt bewustzijn en alertheid op het eigen handelen.
  2. De autonomie en het eigenaarschap bij de teamleden
    Autonomie en eigenaarschap gaan over het leiderschap bij de teamleden zelf. Verantwoordelijkheid nemen voor de ruimte die je als team krijgt. In hoeverre kunnen teamleden hun eigen gedrag managen en zijn ze zich bewust van de effecten van hun gedrag op elkaar? Als team invloed willen uitoefenen vereist verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage aan het team.
  3. Samen werkafspraken maken
    Voor leiderschap als groepsproces is het belangrijk dat teamleden en het team voldoende autonomie ervaren en dat er duidelijkheid bestaat over posities en verantwoordelijkheden. Daarvoor is het nodig dat teamleden mee kunnen beslissen over de uitvoering van hun werk en daar samen werkafspraken over maken.

Leiderschap als groepsproces begint bij het leiderschapsgedrag van de manager. Vervolgens is het aan de teamleden en het team om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen bijdrage. Daarna kunnen samen werkafspraken gemaakt worden. In een voortdurend wederkerig proces kunnen leidinggevende en team samen zoeken naar verbeteringen.

Een praktijkvoorbeeld

In het kader van een bezuinigingsronde wordt binnen een verzekeringsmaatschappij alle teamleiders gevraagd vijf procent te bezuinigen. De meeste teamleiders stellen een plan op, waar zij hun medewerkers in mee willen krijgen. Dit veroorzaakt veel weerstand. Allerlei extraatjes vallen weg en men vraagt zich af hoe hetzelfde werk met minder mensen kan worden gedaan. 

Eén teamleider kiest ervoor om de begroting aan zijn teamleden voor te leggen en hen te vragen met ideeën te komen hoe die vijf procent kan worden gerealiseerd. Iedereen komt met voorstellen. Het verrassende voor de teamleider is dat er een soort grootste gemene deler is met enkele uitschieters. Daarvan maakt hij een voorstel dat hij met zijn team bespreekt en dat tot zijn verrassing wordt overgenomen. De ongemakken die zij hiermee accepteren, zijn op enkele terreinen groter dan bij de andere teams, maar er is nauwelijks weerstand. 

Als er voldoende veiligheid is en er afspraken zijn over het leiderschapsproces kan gesproken worden over de ervaren balans in het werk.

Balans zoeken in de samenwerking 

ArrayIedereen beschikt over een soort elementair rechtvaardigheidsgevoel dat aangeeft dat er een balans moet zijn tussen wat je geeft en wat je ervoor terugkrijgt. In de werkomgeving begint dat met het arbeidscontract, waarin staat wat je betaald krijgt voor het werk dat je doet. Daarnaast ervaren veel mensen ook een psychologisch contract. Wat krijg je voor je energie, inzet en moeite terug aan uitdagingen, plezier, ondersteuning en waardering? Als dat niet in evenwicht is, roept dat spanningen op.

Door voortdurende veranderingen is het onmogelijk om continu in balans te zijn, en dat is voor een goede teamconditie ook niet nodig. De balans tussen geven en nemen kun je beschouwen als een resultante van alles wat teams en teamleden in hun werk geven en terugkrijgen in een bepaald tijdsbestek. Het is dus meer een voortdurend balanceren in de samenwerking zodat een team of teamlid uiteindelijk voldoende evenwicht ervaart.

Hoe belangrijk een goede balans is, blijkt uit het recente onderzoek van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (3) in zijn rapport Het betere werk. Hierin betoogt de WRR dat balans in het werk essentieel is voor de gezondheid en het welbevinden van mensen, voor de betrokkenheid bij het werk en voor de sociale samenhang.

Werken aan onderstaande drie aspecten helpt bij het balanceren in de samenwerking: 

  1. Wat is het teamdoel en hoe wil het team zich daarvoor inzetten?
    Bijna iedereen wil weten waar hij met zijn inzet aan bijdraagt. Dit betekent met je team de teamdoelen bespreken en wat die betekenen voor het werk van het team. Zo kan er een match ontstaan tussen teamdoel en persoonlijke doelen. Voor een goede balans is nodig dat er in een team voldoende kennis, vaardigheden en ervaring aanwezig zijn om het werk uit te kunnen voeren.
  2. Wat kan ieder teamlid bijdragen aan kennis en ervaring?
    De volgende vraag is hoe de werkzaamheden tussen de teamleden verdeeld worden. Daarvoor is het nodig om de kwaliteiten en ervaringen binnen een team uit te wisselen, als basis voor de verdeling van de werkzaamheden. Weet hebben van elkaars kwaliteiten en ervaringen heeft grote impact op de ervaren balans tussen teamleden.
  3. Hoe wordt de samenwerking gefaciliteerd?
    Omdat iedereen een balans anders ervaart of zich er niet bewust van is, is het nodig dat teamleden inzet en verwachtingen regelmatig met elkaar – bilateraal en in teamverband – afstemmen. Hoe beleeft ieder teamlid de eigen inzet en wat hij ervoor terugkrijgt? Voor de manager betekent dit een vinger aan de pols houden door teamleden expliciet te vragen naar hun ‘balanservaringen’.

Het begint met een duidelijk teamdoel en hoe het team zich daarvoor wil inzetten. Vervolgens wat ieder teamlid kan bijdragen aan kennis en ervaringen en hoe de samenwerking wordt gefaciliteerd. 

Een praktijkvoorbeeld

Binnen een idealistische organisatie is voortdurend gebrek aan inkomsten. Door een verschil in idealen is er vaak onenigheid over wat wel of niet gedaan moet worden. Waar de ene medewerker geldgebrek als realiteit ziet, is de andere geneigd nog harder te gaan werken. Daardoor zijn er grote verschillen in vrijwillige inzet, naast het betaalde werk. 
Hier is sprake van een onbalans met de omgeving, met als gevolg een onbalans tussen de teamleden en bij individuele teamleden. Dit veroorzaakt veel conflicten tussen medewerkers. Toen een nieuw bestuur een structurele geldbron kon aanboren, waren er ineens veel minder onderlinge conflicten. Doordat de balans op teamniveau werd hersteld, ontstond er meer ruimte voor een balans op relatie- en individueel niveau.

 

Voorkomen is (vaak) beter dan genezen. 
Door als leidinggevende samen met het team preventief aan de teamconditie te werken, vliegt een team minder makkelijk uit de bocht. Er is meer veiligheid en vertrouwen, teamleden voelen zich verantwoordelijk om een bijdrage te leveren aan het geheel, en er is een bewustere balans tussen wat teamleden geven en wat ze daarvoor terugkrijgen. Met behulp van de 3 x 3  aspecten van de teamconditie kunnen leidinggevenden, samen met hun team, bouwen aan een veilig, sterk en evenwichtig team.  

Noten:
 Citaat uit artikel ‘René ten Bos doorbreekt de leiderschapsobsessie’ in Management Impact, 24 juni 2009.
 
Belia van den Berg (2009), ‘Leiderschap is een groepsproces’, in Management en Consulting, 4/2009.
 Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) (2020), ‘Het betere werk’, Onderzoeksrapport Den Haag.

Anton Scheffers is bedrijfskundige, teamcoach en auteur. Hij begeleidt teams, in het bijzonder in heftige conflictsituaties. Recent verscheen zijn boek Waarom zelfs de beste teams ontsporen.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x