Samensturing: de ultieme uitdaging voor leiders en veranderaars

Onlangs verscheen het boek 'Samensturing, organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid'. Auteur Rianca Evers bepleit hierin een fundamentele verandering in onze kijk op organiseren en veranderen. Ze is geen voorstander van het invoeren van zelfsturing als een andere structuur; in het besef van wederzijdse afhankelijkheid van medewerkers en managers, gaat het haar om samensturing. Om te begrijpen hoe dat er in de praktijk uitziet, interviewde Lenette Schuijt haar over een van haar eerste, en meteen succesvolle samensturingstraject.

Hoe het begon

Rianca werd gevraagd om samen met een collega een opdracht uit te voeren bij de JGZ-afdeling van een thuiszorgorganisatie. De gemeente had, als financier van deze organisatie, besloten dat 60% van de taken (met personeel) over moest gaan naar een Centrum voor Jeugd en Gezin. Het motief was een andere clustering van werkzaamheden, het besluit was dus niet ingegeven door slechte resultaten. Integendeel, de jeugdzorgorganisatie werd driekwart jaar later door de inspectie genoemd als een van de drie beste van Nederland. De opdracht van de RvB aan de managers was om een financieel gezonde afdeling over te houden binnen de huidige organisatie. Het budget voor de resterende taken zou maximaal één manager omvatten, en daarom dus zelfsturend moeten gaan werken. Manager Roswitha Heitbrink was verantwoordelijk om deze reorganisatie uit te voeren, in niet meer dan vier maanden tijd.

De opdracht

Een onmogelijke opgave?
‘Aanvankelijk zag ik deze opdracht inderdaad niet zo zitten. Ik heb serieus overwogen de opdracht niet aan te nemen. Maar Roswitha overtuigde me dat als we niets zouden doen, de mensen nog slechter af zouden zijn. Ze was oprecht bezorgd, ze wilde het beste voor haar medewerkers en voelde dat ze deze uitdaging niet alleen aankon. En dus gingen we begin september aan de slag: een zorgvuldige overgang begeleiden voor een deel van de mensen en de achterblijvende groep omvormen tot een zelfsturend team.’

De aanpak

Hoe pak je dat aan, in zo korte tijd?
‘Onze eerste reflex was heel hard werken. Een team wordt niet zelfsturend in vier maanden, dus  wilden we in kaart brengen wat er wèl zou kunnen richting zelfsturing en wat daarvoor nodig was.  Mijn collega en ik voerden een online quick scan uit onder medewerkers, hielden een interview met het management. Met de uitkomsten maakten we een rapport en organiseerden begin oktober een kick-off bijeenkomst.’

De cultuur

Dat klinkt niet erg als eigenaarschap aanspreken...
‘Dat klopt. De hele cultuur in de organisatie was hiërarchisch: een kick-off bijeenkomst organiseren om de resultaten te presenteren leek een logische optie. Hoewel ze de oprechte wens had om dienstbaar te zijn aan de ontwikkeling van de medewerkers en vertrouwen had in de competenties van haar mensen, werd Roswitha zelf hiërarchisch aangestuurd, ze kreeg de opdracht en had het maar uit te voeren. En we hadden haast.’

De kick-off

En hoe pakte dat uit?
‘Tijdens de kick-off ontdekten we dat onze aanpak niet werkte. De medewerkers waren niet geïnteresseerd in de resultaten van de quickscan of in onze presentatie over samensturing. Ze waren nog de schrik aan het verwerken over het aanstaande verlies van collega’s. Ze waren te verbijsterd om vooruit te kunnen kijken. Aanvankelijk probeerden we hen nog te overtuigen, maar op gegeven moment hebben we de plannen in de prullenmand gegooid en lieten we ons programma los. We maakten ruimte voor wat er bij de medewerkers gaande was, namelijk verwarring, rouw, verzet en verdriet. Daarna vroegen we hen wat ze nodig hadden om deze situatie goed door te komen. Pas toen kwam er enige beweging.’

Dialoogsessies

Waaraan merkte je dat?
‘De medewerkers wilden meedenken over wat de nieuwe situatie voor hen betekende. Ze wilden weten waar ze aan toe waren, onder andere door inzage in de exacte budgetten en door afspraken over waarneming bij ziekte en vakantie. Medewerkers wilden met elkaar bespreken waar ieder aan toe was en hoe ze elkaar konden vasthouden in deze periode. Daarop organiseerden we in de bestaande teams dialoogsessies. Roswitha bracht de financiën in kaart en vertelde de medewerkers wat de kaders waren. Ook ging het over vragen als: wat bindt jou aan deze organisatie, waarvoor kom jij je bed uit, wat is de basis van waaruit je werkt? En: wat heb je van je team nodig om zo te kunnen werken? Het werd duidelijk wie waar goed in was en de medewerkers besloten om ieder teamlid een eigen aandachtsgebied/ specialisme toe te kennen.’

Het effect

Wat was het effect van de dialoogseesies?
‘Het was een verwerking van alle emoties. Pas daarna konden we in gesprek over: wat hebben jullie nodig om zelfsturend te worden? Door de dialoogsessies ontstond meer openheid en transparantie. Doordat we hadden laten zien te willen meebewegen en doordat we de mensen stimuleerden om alles te zeggen wat er gezegd moest worden, konden gesprekken plaatsvinden die nooit eerder waren gevoerd. Mensen kregen ruimte om dingen uit te spreken en dat zorgde voor nieuwe verbindingen in die moeilijke periode. De betrokkenheid van de medewerkers werd groter. Zo hadden ze bedacht om een paar werkzaamheden anders te organiseren waardoor ze geld konden overhouden voor andere dingen. Ze wilden bijvoorbeeld dat een stafarts ook in de uitvoering zou werken en dat ieder team een lid afvaardigde voor een ‘JGZ-commissie’ die de oude staf verving. Dat zij dat nu, binnen de kaders, konden beslissen, stimuleerde hen. Het werkplezier ging omhoog, het ziekteverzuim daalde.’

Zelfsturing

En de opdracht om er een zelfsturend team van te maken?
‘Daar waren we niet nadrukkelijk mee bezig. De mensen die zouden achterblijven, werkten in twee teams, elk in een verschillende ontwikkelingsfase en met eigen thema’s. In het ene team was een groot gevoel van verantwoordelijkheid maar geen onderlinge verbinding. In het andere team was de verbondenheid juist sterk, maar de teamleden hadden moeite om hun eigen koers te bepalen en daarvoor verantwoordelijkheid te nemen. Voor elk team ontwierpen we aparte interventies, bijvoorbeeld een training nieuwe vergaderstructuur. Elk team begeleidden we bij het schrijven van hun eigen teamvisie. Roswitha gaf de kaders aan en gaf wat input, maar inhoudelijk liet ze ruimte aan het team om de eigen visie te formuleren.

Samensturing

Hoe zorgden jullie dat de teams samensturing in de praktijk gingen ervaren?
'In de dialoogsessies hadden we het niet alleen over teamvisies, het team sprak ook over specifieke werkinhoudelijke projecten. Hier werd de ruimte om dingen anders te organiseren plotseling heel  concreet. Zo kwamen de assistenten, die wij als gelijkwaardig teamgenoot uitnodigden bij de dialoogsessies, met het idee om hun eigen rol te verbreden en actiever als gastvrouw op te treden.  Door dat soort initiatieven waarover ze zelf konden besluiten, voelden de teams zich serieus genomen en kregen er plezier in.’

De vertrekkers

En de mensen die overgingen naar de nieuwe organisatie?
‘Zij deden wel mee aan de eerste dialoogsessies, maar de gesprekken in hun teams volgden al gauw een eigen koers. Ze werden begeleid door Roswitha en HR. Daarnaast was er een goede afstemming met de nieuwe werkgevers. Voor deze medewerkers zijn er gezamenlijke bijeenkomsten gehouden in het kader van het nieuwe CAO  en de nieuwe werkgever.’

De leidinggevende

Hoe was dat voor de leidinggevende? Dit is een grote verandering voor iemand die gewend is om alles voor het team te regelen...
‘Dat was het ook. Ik had intussen gesprekken over de nieuwe leiderschapsrol die Roswitha zou gaan vervullen. Zij had veel twijfels over haar nieuwe aanpak, maar zag wel dat er iets gebeurde. Ze zag dat haar medewerkers de grotere regelruimte benutten. Daardoor kreeg ze zelf ook meer ruimte. Ze zag dat haar rol aan het verschuiven was, van brandjes blussen, producten binnenhalen en beleid bepalen naar een andere  bijdrage leveren. Waar die uit bestond, was haar nog niet helemaal duidelijk. In onze gesprekken ging het daarom niet alleen over de aanpak van haar opdracht (hoe open kan ik zijn, hoe kan ik kaders stellen en mijn eindverantwoordelijkheid hanteren?), maar ook om meer fundamentele vragen zoals: wil ik die nieuwe rol wel, past dat bij mij, en hoe dan? Wat zijn mijn drijfveren?’

Vertrouwen

Wat was de grootste uitdaging voor de leidinggevende?
‘Voor leiders is de omslag naar samensturing het grootst. Een fundamentele vraag die ik regelmatig aan managers stel is: wat betekent gelijkwaardigheid voor jou? Met Roswitha sprak ik over het verschil is tussen communiceren vanuit hiërarchie en vanuit gelijkwaardigheid. Het belangrijkste verschil is de mate van vertrouwen in de bijdrage van de medewerker en van jouzelf aan het gezamenlijk doel (of het ontbreken daarvan). Als je twijfelt over je eigen meerwaarde, voel je extra de behoefte om je positie te vestigen. Maar als zowel de manager als de medewerkers een eigen rol mogen innemen bij het realiseren van een gezamenlijk doel komt er een andere energie vrij. Met zulke gesprekken wilde ik Roswitha voorbereiden op de verticale dialoog.’

Verticale dialoog

Wat bedoel je met verticale dialoog?
‘Naast de dialoogsessies met de teams waren er gesprekken tussen medewerkers en managers, meestal naar aanleiding van een concrete vraag uit één van de teams. Eigenlijk ging het minder om een oplossing voor die concrete vraag dan om een andere verhouding tussen de gesprekspartners, een van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Gelijkwaardigheid betekent in mijn ogen dat je je realiseert dat je zelf onderdeel bent van de verandering, dat je vertrouwen hebt in de bijdrage van anderen (en die misschien nog wel waardevoller acht dan die van jezelf) en dat je je van mens tot mens durft te verbinden met medewerkers die je tot dan als ondergeschikten zag.’

Openheid

Hoe ging dat concreet?
‘Een belangrijk moment  voor iedereen was de keer dat Roswitha vertelde hoe ze de beslissing van de RvB had ervaren. Ze liet haar twijfels over de moeilijke opdracht zien, maar ook haar wens om goed voor de medewerkers te zorgen. Zij zag in dat de grote afstand, de hiërarchische cultuur en de lagen in de organisatie ervoor zorgden dat de medewerkers minder betrokken werden en daardoor minder tot bloei kwamen. Ze vertelde dat ze zocht naar een nieuwe invulling van haar leiderschapsrol. Doordat ze haar kwetsbaarheid liet zien, viel de functiescheiding tussen medewerker en manager weg. Een verticale dialoog is een gesprek van mens tot mens in plaats van functionaris tot functionaris. Zo werd de onderlinge verbinding sterker: iedereen zag in dat ze het samen moesten doen. Iedereen wist waar de ander stond en waar ze met elkaar naar toe werkten en iedereen had vertrouwen in het proces om daar samen naar toe te komen.’

Resultaten

Vielen er mensen buiten de boot in dit proces?
‘Integendeel. In het midden van de stormachtige periode daalde het ziekteverzuim van 4,5 naar 0,9 %. En de medewerkerstevredenheid nam in diezelfde periode ook met twee volle punten toe.’

Na januari

Tussen september en december was nieuwe beweging ontstaan, zowel bij de medewerkers als bij de manager. Hoe ging het verder toen een deel van de medewerkers was overgegaan naar een andere organisatie?
‘In eerste instantie hebben we de teams de ruimte gegeven om de regie op te pakken. In februari  heeft Roswitha met de teams bijeen gezeten over vragen als: wat beslis je binnen je team en waarover moeten we het met de hele afdeling eens worden? Opnieuw stelden we de vraag wat de teams nodig hadden. Zo wilden zij worden geschoold in gezamenlijke besluitvorming. Tegen de zomer heb ik een overdrachtsdocument gemaakt waarmee ik ze voorbereidde op de vragen die de komende periode zouden ontstaan, zoals: hoe verhoudt zich samensturing met de gebruikelijke top-down beoordelingen? Hoe voorkomen we dat het steeds dezelfde paar mensen zijn die iets oppakken?’

Nieuwe leidinggevende

Ik begrijp dat de leidinggevende inmiddels is vertrokken. Was ze tot de conclusie gekomen dat samensturing toch niet bij haar paste?
‘Nee, zeker niet. Ze kreeg een kans om elders promotie te maken. Ook in haar nieuwe werkkring wil ze werken vanuit de principes van samensturing. Omdat haar nieuwe organisatie niet gewend is aan  samen sturen, had ze in het begin weer de neiging om meer vanuit controle en hiërarchie leiding te geven. Nu probeertze bewust te werken vanuit het besef van wederzijdse afhankelijkheid, en niet voor haar mensen te denken, maar samen met hen. Door transparant te zijn over budget, voorwaarden en kaders te bepalen en door de beslisruimte van het team duidelijk te definiëren en aan te sluiten bij de medewerkers,  is ze al een stuk onderweg. Ze realiseert zich dat het aan de voorkant meer tijd vraagt om mensen te betrekken en duidelijke kaders te schetsen. Maar met zo’n zorgvuldig voortraject hoeft ze als manager bijna niet te controleren en corrigeren. In de jeugdorganisatie die ze verliet, besloten de achterblijvende teams dat ze alleen een manager wilden die vanuit de principes van samensturing zou werken. Die hebben ze mede zelf geselecteerd.’

Lessen

Wat was voor jou de belangrijkste les in dit traject?
‘Het idee dat je een analyse moet maken en een plan van aanpak moet hebben. Ik had keurig het rijtje principes van samensturing in het achterhoofd, maar vervolgens was mijn aanpak niet congruent daarmee. Dat kwam ook wel door de haast van dit traject, dan doe je weleens concessies aan je principes, maar het maakt ook duidelijk hoe snel je terugvalt op een oude denkwijze. Ook ik besefte dat ik het samen moest doen. Van mijn vroegere ‘ik intervenieer op x’ is mijn aanpak veranderd in: ’hoe kunnen wij het samen aanpakken en wat kan ieders bijdrage daarin zijn?’ In plaats van een quick scan en een rapport ga ik nu vanaf het eerste begin in gesprek met de medewerkers en werk samen met hen aan een plan van aanpak.’

Verbinding

Er zijn op dit moment steeds meer consultants die werken vanuit eigenaarschap, de weg van A naar B is via B, enz. En in de klassieke OD aanpak, of de process consulting waarin ik dertig jaar geleden ben opgeleid, was het al vanzelfsprekend om niet te denken voor de klant of  de verantwoordelijkheid voor het proces over te nemen. Wat zie jij als het unieke van jouw aanpak van samensturing?
‘Een fundamentele aanname voor mij is dat elk mens een bestemming heeft, en een organisatie ook. Iedereen, ongeacht de grootte of de aard van iemands bijdrage, is nodig om die te realiseren. Voelt iemand zich eigenaar van zijn/haar bijdrage aan de organisatiedoelen? Het gaat om een balans tussen verbinding met elkaar en verbinding met wat er toe doet, het collectieve doel. En wil je het echt samen doen, dan moet je voorbij de functionele verbinding, dan moet je een laag dieper, je tot elkaar verhouden van mens tot mens. Misschien wel juist in een crisis, wanneer we ons gewoonlijk daarvoor de tijd niet gunnen, is dat hard nodig.’

Kernprincipes van samensturing

• Definieer beslisruimte en verantwoord kaders
• Beslis alles samen met de mensen die het aangaat
• Start bij waar afzonderlijke teams zijn en bied ondersteuning op maat
• Iedereen, jij ook, is onderdeel van het proces. Leg dus niet op, maar practise what you preach.

Meer over hoe je vanuit samensturing kunt werken, lees je in het boek Samensturing, Organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid.