porter.gif (11439 bytes)

Lees ook:

Zelfsturende teams en zelforganisatie in 1 A4tje

inleiding

Het nieuwste boek van Michael Porter is een verzameling vanreeds gepubliceerde artikelen, waaraan twee nieuwe artikelen zijntoegevoegd. Deze nieuwe artikelen hebben betrekking op het belangen de rol van de locatie c.q. clusters in het behalen vanconcurrentievoordeel. Porters beroemde 5-krachtenmodel voorconcurrentie-analyse en het concept van de waardeketen hebben nietsaan betekenis ingeboet. Nieuw is Porters vertaling van gekozengenerieke strategieën in waardegenererendeactiviteitensystemen en de nadruk die hij legt op uitruil vanstrategische posities. Door een bewuste keuze te maken voor een vandeze posities en het activiteitensysteem en de waardeketen daaropaf te stemmen, wordt een duurzaam concurrentievoordeelgecreëerd.

ArrayPorter heeft een interessante evolutie doorgemaakt in het denkenover strategie. Deze evolutie blijkt uit een verfijning enaanvulling op de eerder gepubliceerde standpunten. De bekendegenerieke strategieën worden nu wat minder dogmatischvoorgesteld. Zij blijven wel noodzakelijk voor karakterisering enhet maken van een keuze. Volgens Porter is er vrijwel altijd sprakevan een keuze uit meerdere specifieke posities. Ook in branches meteen zeer hoge concurrentiedruk.

De artikelen zijn in een logische volgorde gezet en het boek isingedeeld in drie delen, te weten:

  1. Strategische concepten die vooral gericht zijn op business uniten corporate niveau.
  2. Locaties en de rol van clusters in de concurrentiestrijd.
  3. Concurrerende oplossingen voor maatschappelijke problemen, metname milieu, gezondheidszorg en financieringsmethoden.

ArrayEen aantal ‘highlights’.

differentiatie door waardegenererende activiteiten

Hoofdstuk 2 is een sleutelartikel in het eerste deel van hetboek. Hier gebruikt Porter de concurrentie-strategieën vanzijn 5-krachtenmodel op een hoger abstractieniveau om strategischeposities te karakteriseren. Door de brede toepassing van flexibeletechnologie zijn traditionele onderscheidende posities in veelbranches komen te vervallen. Een reactie hierop is een, in de ogenvan Porter, te grote aandacht voor operationele effectiviteit, tenkoste van strategische positionering. Operationele effectiviteit iseen noodzaak, maar alleen een onderscheidende positie levertconcurrentievoordeel op. Porter gaat ervan uit dat er in de meestesituaties sprake is van een uitruil tussen de verschillendeposities. Juist deze uitruil zorgt voor een houdbaarconcurrentievoordeel. Imago of reputatie kunnen bronnen vooruitruil zijn, maar veel belangrijker zijn de activiteiten die degekozen positie ondersteunen.

ArrayPorter vertaalt vervolgens de gekozen generieke strategie in hetconcept van het ‘activiteitensysteem’. De definitie is niet zoduidelijk. Ik zou het een ‘systeem van waardegenererendeactiviteiten’, of een ‘onderscheidende business propositie’ noemen.Porter onderscheidt drie, elkaar niet uitsluitende, bronnen voordifferentiatie:

  1. Productspecialisatie: gespecialiseerde producten voor een bredeklantengroep.
  2. Behoeften-gebaseerde positionering: totaalaanbieder voor eenspecifieke klantengroep.
  3. Toegang-gebaseerde positionering: uitsluitend via directmarketing of internet.

Naast het maken van een duidelijke keuze is het essentieel dateen optimale samenhang wordt gecreëerd tussenwaardegenererende activiteiten en de feitelijke waardeketen. Andersis de gekozen positionering slechts een loze marketing kreet dieniet tot een duurzaam concurrentievoordeel zal leiden.

Door het waardeketenconcept is de gekozen strategie ook beter tebegrijpen. Deze wordt opgedeeld in afzonderlijke economischeprocessen, die worden ingezet om te kunnen concurreren. Dewaardeketen speelt niet alleen op business unit niveau maar ook opcorporate niveau een rol van betekenis bij het delen vanactiviteiten als logistiek, R&D en ICT. De aanzienlijke invloedvan ICT op de waardeketen en structuur van een bedrijfstak, en hetbelang van strategische inzet van ICT, behandelt Porter inhoofdstuk 3.

het diamantmodel

In deel 2 van het boek neemt Porter afstand van de standaardeconomische theorie waarin arbeid, land, grondstoffen, kapitaal eninfrastructuur als belangrijkste factoren gelden voor economischeontwikkeling. Met het succes van Japanse bedrijven alstoonaangevend voorbeeld bespreekt hij in hoofdstuk 6 een nieuwmodel van factoren. Kennis en goed opgeleid personeel zijnbelangrijke factoren, maar pas een hoge mate van specialisatieleidt tot concurrentievoordeel. Innovatie wordt bevorderd door deaanwezigheid van sterke lokale concurrentie en gerelateerdebedrijfstakken. Andere factoren zijn kwaliteitsverbetering,verhoging van de klanttevredenheid, mondiale strategie,internationale marketing, coöperatieve R&D en continueopwaardering van producten.

Porter ontwikkelde op basis van deze factoren in 1990 hetdiamantmodel. Dit bestaat uit vier elkaar versterkendeelementen:

  1. Factor condities: land, arbeid, kapitaal, fysiekeinfrastructuur, commerciële of administratieve infrastructuur,natuurlijke grondstoffen en wetenschappelijke kennis.
  2. Strategische context en onderlinge rivaliteit:investeringsmogelijkheden, belastingsysteem, bescherming vanintellectueel eigendom, cultuur, mate van intensiteit van deonderlinge concurrentie.
  3. Vraag condities: type klanten (mate van veeleisendheid envooruitstrevendheid), lokale wetgeving (o.a. milieu).
  4. Branchespecifieke, ondersteunende bedrijfstakken (capabeletoeleveranciers).

Aan de hand van het diamantmodel laat Porter zien dat ook inmondiale markten het concurrentievoordeel vaak lokaal is. Zowel deoverheid als bedrijven hebben veel mogelijkheden om hieraan bij tedragen en innovatie te realiseren. Deze constatering vereist eenandere zienswijze op de rol van clusters, of locaties.

clusters, strategische benaderingen van locaties

Het concept van clusters betreft een geografische concentratievan aan elkaar gerelateerde bedrijfstakken en toeleverendebedrijven en instanties. Voor bedrijven is het belangrijk om decluster als geheel zo veel mogelijk op te waarderen en te werkenaan een evenwichtige opbouw van de vier elementen uit hetdiamantmodel. Hetzelfde geldt voor de overheid, die duidelijkekeuzes dient te maken en dient te denken in clusters. Toenemendemondialisering brengt een aanzienlijke verschuiving van decorporate structuur en coördinatie met zich mee en vereistzeer zware investeringen.

In hoofdstuk 9 in deel 2 bespreekt Porter de clusters insamenhang met onderscheidende activiteiten en de vertaling daarvannaar de waardeketen. Ondanks de doorgaande mondialisering van deeconomie speelt de locatie een belangrijke rol. Eventuelebelemmeringen in de factor condities wordt vaak door een sterkeinnovatie opgeruimd. Zo zijn hoge arbeidskosten een drijfveer voormechanisatie. In Nederland hebben het klimaatnadeel enmilieuproblemen in de tuinbouw geleid tot toepassing van kassen,ander grondgebruik en specifieke kweek- en oogstmethoden.
Essentieel voor innovatie is een kritieke massa van aanwezigehoogwaardige kennis, toegepaste technologie, bedrijven,toeleveranciers en instituten. Porter pleit er voor om dethuisbasis van een specifieke productgroep daar te vestigen, waarde diamantomstandigheden optimaal zijn. Vanuit deze thuismarkt kande mondiale strategie voor de betreffende productgroep wordengecoördineerd. Voor organisaties met sterk van elkaarverschillende productgroepen zou dit betekenen dat er meerderethuisbases komen. 

Essentieel voor innovatie is een kritieke massa van aanwezigehoogwaardige kennis, toegepaste technologie, bedrijven,toeleveranciers en instituten. Porter pleit er voor om dethuisbasis van een specifieke productgroep daar te vestigen, waarde diamantomstandigheden optimaal zijn. Vanuit deze thuismarkt kande mondiale strategie voor de betreffende productgroep wordengecoördineerd. Voor organisaties met sterk van elkaarverschillende productgroepen zou dit betekenen dat er meerderethuisbases komen.

Naast innovatie is uitbesteding een manier om lokale nadelen opte vangen. Voor grondstoffen, standaardcomponenten en nietkennisintensieve producten is dit zeker een oplossing. Hoogwaardigetechnologie en specifieke vaardigheden zijn moeilijk vast teleggen, te verzamelen en over te dragen. Daarom is het beter omvoor deze producten en diensten een oplossing binnen de cluster tezoeken. In de afweging van innovatie of uitbesteding is hetnoodzakelijk de ontwikkelingen in andere kennisgebieden te volgen,met name nieuwe ontwikkelingen onder de doelgroepen, ontwikkelingenop het gebied van wetgeving en relaties met kennisinstituten.

concurrerende oplossingen voor maatschappelijke problemen

In het derde deel van On Competition stelt Porter een aantalmaatschappelijke problemen aan de orde als terreinen waaropconcurrentievoordeel te behalen is.

Milieuproblematiek bijvoorbeeld, waarin hij inhaakt op deervaringen met het thema kwaliteit. Managers hebben lang gedachtdat kwaliteit extra kosten met zich meebracht. Op basis van deaanname dat het productontwerp een gegeven was is dit logisch. Pasmet de gedachte dat mankementen te wijten zijn aan foutieveproductontwerpen en processen is er een doorbraak ontstaan. Porterpleit ervoor om ook voor het milieu van een integrale aanpak uit tegaan.

Of de gezondheidszorg, waarin instellingen en verzekeraarseenzijdig zijn gericht op vaste behandelkosten en het beperken vanhet aantal behandelingen, terwijl de professionals zijn gericht ophet verhogen van de kosten per behandeling en het toepassen vannieuwe technologie. Prijsbevriezing heeft geleid tot zeer hogeprijzen voor nieuwe behandelingen. Daarnaast blijven devastgestelde vergoedingen vaak op hetzelfde startniveau terwijl ertussentijds veel efficiëntievoordelen zijn behaald. Porterpleit dan ook voor bevordering van de innovatie en betereafstemming van de verschillende zorgniveaus.

In het laatste hoofdstuk gaat Porter in op de sterke en zwakkepunten van de Amerikaanse kapitaalmarkt. Met name de korte termijnoriëntatie krijgt kritiek. Mondiaal gezien heeft elkekapitaalmarkt en gerichtheid van het management haar specifiekesterkten en zwakten. Porter wil het goede van het Amerikaansesysteem behouden en het versterken door een aantal aanpassingen diegericht zijn op een langere termijn oriëntatie van allebelanghebbenden, kapitaalverschaffers, management enmedewerkers.

concluderend

De toenemende kritiek op Porter dat zijn denken veel tedefensief was wordt in dit boek grotendeels weggenomen. Zijnraamwerken zijn aangepast aan de ontwikkelingen in de tijd. Enkelebelangrijke nieuwe inzichten met name over innovatie zijntoegevoegd.

Innovatie verklaart Porter met name door een hoge mate vanexterne dwang, multidisciplinaire samenwerking binnen clusters enhet volgen van ontwikkelingen in andere bedrijfstakken enkennisgebieden. Aan de hand van het in 1990 ontwikkeldediamantmodel laat hij zien hoe met name lokale omstandigheden,clustervorming en managementstijl zorgen voor innovatie. Zowel deoverheid als bedrijven hebben veel mogelijkheden om een bewustebijdrage te leveren aan de cluster en daarmee innovatie terealiseren.

Porter komt in het hele boek met een scala aan verklarendefactoren. Dat maakt het enerzijds lastig om er kennis van te nemen,anderzijds ontstaat een goed overzicht van relevante zaken opverschillende niveaus. Daarmee is de praktische toepassing betergediend dan met eenvoudige concepten die maar een deel van delading dekken, of alleen voor specifieke omstandigheden gelden.

De benadering van Porter is sterk gericht op de strategy contenten gaat niet in op het proces. Interessant zou zijn om te vernemenhoe de geciteerde innovatieve ondernemingen zoals Swatch, IKEA enSouthwest in staat zijn geweest om de gehele onderneming temobiliseren. Ook bij andere strategie auteurs komt dit niet aanbod. Ondanks deze kritiek is het een degelijk en inspirerendboek.

Aad Spruijt is als organisatieadviseur werkzaam bij Marktvisiein Gouda

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x