Veel bedrijven hebben de SMART-methodiek geïmplementeerd. De resultaten hiervan zijn vaak teleurstellend. In dit artikel ligt de schrijfster, aan de hand van het model, de oorzaken toe. Het artikel is geschreven in de vorm van een dialoog tussen een manager die zijn doelen graag wil omzetten in resultaten en een organisatie-adviseur: de Verandermanager.
- De traditionele vorm van SMART gedefinieerde doelen
- De nieuwe SMART methodiek met motiverende doelen
- Tip 1: Stel motiverende doelen op die op het interessegebied van de medewerker liggen
- Tip 2: Betrek medewerkers bij het opstellen van de doelen
- Tip 3: Bespreek regelmatig de voortgang op de doelen
- Tip 4: Selecteer een beoordelingssysteem dat het behalen van individuele doelen beloont ongeacht prestaties van anderen
Bart Vos zat in zijn auto en was aan het wachten totdat het verkeerslicht voor hem op groen zou springen. Vorige week had bij contact opgenomen met de Verandermanager en had haar om advies gevraagd met betrekking tot het omzetten van doelen in resultaten. Hij had in een artikel gelezen dat zij andere bedrijven had geadviseerd bij de implementatie van SMART doelen en dacht dat zij ook hem zou kunnen helpen. In het telefoongesprek had ze voorgesteld om elkaar vandaag te ontmoeten en nu was hij was op weg naar haar. Het verkeerslicht sprong op groen en niet lang daarna was hij op de plaats van bestemming. Enkele ogenblikken daarna ontmoette hij de Verandermanager in haar kantoor.
“Fijn dat je op zo korte termijn tijd voor me vrij kon maken” zei Bart. “Geen probleem” antwoordde de Verandermanager. “Wat kan ik voor je doen?” Bart begon zijn verhaal. “Zoals ik je over de telefoon al vertelde zijn we vorig jaar in onze organisatie begonnen met het SMART maken van doelen. In eerste instantie zijn de organisatiedoelen SMART gedefinieerd en daarna heeft elke medeweker zijn eigen SMART doelen gekregen. Nu, een jaar later, kunnen we concluderen dat het niet het gewenste effect heeft gehad en ik vraag me af wat we verkeerd hebben gedaan.”
“Wat wilde je bereiken met het SMART maken van de doelen” vroeg de Verandermanager. “Een paar jaar geleden hebben we als managementteam een nieuwe strategie voor ons bedrijf opgesteld” antwoordde Bart. “Aan de hand van de nieuwe strategie hebben we organisatiedoelen geformuleerd die we naar de medewerkers hebben gecommuniceerd. Helaas werden de doelen niet bereikt en we hadden het gevoel dat ze niet echt leefden bij onze medewerkers. Vandaar dat we vorig jaar hebben besloten voor alle medewerkers doelen op te stellen die zijn afgeleid van de organisatiedoelen. Om de individuele doelen zo goed mogelijk te verwoorden hebben we ze SMART gedefinieerd” zei Bart.
“Het klinkt als of jullie het goed hebben aangepakt” zei de Verandermanager. “Kun je aangeven wat jullie verstaan onder SMART doelen.” “Natuurlijk” antwoordde Bart. “De S van SMART staat voor specifiek. We hebben alle doelen duidelijk en concreet verwoord. De M van SMART staat voor meetbaar. De doelen zijn allemaal zo opgesteld dat gemeten kan worden of de doelen wel of niet zijn gehaald. De A van SMART staat voor acceptabel. De doelen zijn afgeleid van de hoofddoelstellingen van de organisatie. De R van SMART staat voor realistisch. De doelen zijn realistisch en haalbaar verwoord. De verantwoordelijke medewerker is altijd in staat het gevraagde resultaat zelf te beïnvloeden. En tot slot staat de T van Smart voor tijdsgebonden. Alle doelen hebben een duidelijke start- en einddatum” zei Bart. “Jullie hebben er echt werk van gemaakt. Ik ben onder de indruk van de nauwkeurigheid waarmee je dit in de organisatie hebt doorgevoerd” zei de Verandermanager.
De traditionele vorm van SMART gedefinieerde doelen
| Doel voor een projectmedewerker: In 2006 ben je verantwoordelijk voor onderdeel X.4 van project X. Onderdeel X.4 volgt op X.3 dat per 1 februari wordt opgeleverd. Onderdeel X.4 dient in 7 maanden te worden uitgevoerd en dient daarom op 1 september te zijn afgerond. De exacte beschrijving van X.4 staat beschreven in het projectplan van project X. |
”Toch denk ik dat ik wel weet wat de oorzaak zou kunnen zijn van het feit dat de invoering van de SMART doelen niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd. De gehele SMART methodiek is door een Amerikaan (Leadership and the one minute manager van Ken Blanchard, Harper Collins, 2004.) beschreven en bij de vertaling naar het Nederlands is een belangrijk aspect vergeten” zei de Verandermanager. “Laten we eens kijken naar het originele model. De S van specifiek en de M van meetbaar worden in het oorspronkelijke model gecombineerd in één letter: de S van specific and measurable. De A van acceptabel staat in het engelstalige model gelijk aan de R van relevant. De R van realistisch komt in het oorspronkelijke model voor als de A van attainable & reasonable. Tot slot komt de T van tijdsgebonden weer van de engelse T van trackable” zei de Verandermanager. “Maar dan missen we één letter” zei Bart. “Dat klopt” zei de Verandermanager.“De ontbrekende letter M is vaak verantwoordelijk voor het succes van de invoering van SMART doelen. In het oorspronkelijke model staat de M voor MOTIVATING. Het opstellen van, voor medewerkers, motiverende doelen is erg belangrijk bij de implementatie van SMART doelen. Om mensen aan te sporen zich volledig in te zetten voor het bereiken van de doelen is het noodzakelijk dat de doelen motiverend zijn. Het is dan ook belangrijk dat een leidinggevende weet wat een medewerker bezig houdt, wat belangrijk voor hem of haar is en welke carrièredoel de medewerker voor ogen heeft. Met behulp van deze informatie kunnen doelen worden opgesteld die op het interessegebied van de werknemer liggen waardoor de motivatie om de doelen te behalen hoger wordt”.
De nieuwe SMART methodiek met motiverende doelen
| Doel voor een projectmedewerker: Voordat de doelen voor 2006 worden opgesteld heeft de leidinggevende een gesprek met zijn medewerker waarin wordt besproken welke activiteiten de projectmedewerker graag wil uitvoeren. De medewerker geeft aan dat hij in de toekomst graag projectleider wil worden. Hij heeft vernomen dat op 1 maart project Y wordt opgestart en wil graag een rol in dit project. Het nieuwe doel wordt als volgt gedefinieerd. In 2006 maak je onderdeel uit van het projectteam van project Y. In dit project krijg je de rol van projectcoördinator toegewezen zodat je veel kunt leren van de projectleider. Samen met de projectleider maak je het projectplan voor project Y. Je bent verantwoordelijk voor de communicatie naar de projectmedewerkers. Tevens kun je in 2006 een projectmanagementcursus volgen. Aan het eind van project Y zullen de projectleider en -medewerkers in een projectevaluatie worden gevraagd jouw rol te evalueren. Indien de gemiddelde tevredenheid hoger is dan 7,5 en je hebt de cursus succesvol afgerond dan kun je volgend jaar doorgroeien naar de rol van projectleider van een klein project. |
Tip 1: Stel motiverende doelen op die op het interessegebied van de medewerker liggen
“Daarnaast is het belangrijk dat de medewerkers betrokken worden bij het opstellen van de doelen. Dit draagt bij aan de zogenaamde intrinsieke motivatie” zei de Verandermanager. “Wat bedoel je precies met intrinsieke motivatie” zei Bart. “Motivatie kun je onderscheiden in extrinsieke (of externe) en intrinsieke (of interne) motivatie” zei de Verandermanager. Externe motivatie wordt veroorzaakt doordat iemand anders, bijvoorbeeld een leidinggevende, de doelen opstelt. Interne motivatie wordt veroorzaakt doordat de medewerker zelf zijn eigen doelen heeft geformuleerd. Extern opgelegde doelen hebben een negatief effect op creativiteit en het vermogen om problemen op te lossen. Tevens leidt interne motivatie tot hogere prestaties dan externe motivatie” zei de Verandermanager.
Tip 2: Betrek medewerkers bij het opstellen van de doelen
”Ik begin te begrijpen waar de kern van het probleem ligt” zei Bart. “Hoewel we ons aan het stappenplan voor het opstellen van SMART doelen hebben gehouden hebben we onze medewerkers te weinig betrokken in het proces om de doelen op te stellen. Daarnaast hebben we medewerkers niet gevraagd wat hun motiveert zodat we niet altijd doelen hebben opgesteld die op het interessegebied van onze medewerkers liggen” zei Bart.
“Een ander belangrijk element is het bepalen van de voortgang op de doelen”, zei de Verandermanager. “Kun je me aangeven in welke periode van het jaar de doelen zijn gedefinieerd en op welke momenten de leidinggevenden er gedurende het jaar met hun medewerkers over hebben gesproken”. “Natuurlijk” antwoordde Bart. ”Alle leidinggevenden hadden tot taak voor 1 maart SMART doelen voor hun medewerkers te definiëren. Aan het eind van het jaar is in de beoordelingsgesprekken bepaald in hoeverre de doelen zijn behaald”. “Is er gedurende het jaar gesproken over de voortgang op de doelen?” vroeg de Verandermanager “Ik kan natuurlijk niet voor al mijn collega’s oordelen”, antwoordde Bart. “Maar eerlijk gezegd heb ik ze er niet over gehoord. Gedurende het jaar hebben we het druk met onze dagelijkse werkzaamheden”. “In het begin van ons gesprek vertelde je over de reden voor het implementeren van SMART doelen” antwoordde de Verandermanager. De doelen die jullie als managementteam hadden geformuleerd leefden niet bij de medewerkers en zijn niet bereikt. De reden dat jullie de SMART methodiek hebben ingevoerd heeft dus te maken met de wens om de organisatiedoelen te behalen en doelen om te zetten in resultaten”.”Dat klopt”, zei Bart. De Verandermanager vervolgde: “Het klinkt wel wat tegenstrijdig als je enerzijds veel moeite doet om de organisatiedoelen te vertalen in individuele doelen omdat je daarmee hoopt de organisatiedoelen sneller te kunnen bereiken en anderzijds gedurende het jaar geen tijd hebt om de voortgang op de doelen van individuele medewerkers te bespreken”. “Zo heb ik nooit naar gekeken, maar ik moet bekennen dat je gelijk hebt, ” zei Bart.
Tip3: Bespreek regelmatig de voortgang op de doelen
“Dus niet alleen moeten we onze medewerkers betrekken bij het opstelen van motiverende doelen, we moeten de voortgang op de doelen ook vaker met onze medewerkers bespreken”, zei Bart.
“Volgens mij heb je de kern te pakken” zei de Verandermanager. “Ik wil je nog graag één laatste vraag stellen. Is het behalen van de doelen gekoppeld aan beloning en welk beloningssysteem wordt door jullie gehanteerd”? “Zoals ik je net al vertelde bespreken we het al dan niet behalen van de doelen in onze beoordelingsgesprekken met medewerkers”, antwoordde Bart. “Of de doelen worden behaald heeft dus een direct gevolg op de salarisverhoging die de medewerker ontvangt. We maken binnen ons bedrijf gebruik van het systeem van het gemiddelde percentage dat door de meeste organisaties wordt gebruikt. We hanteren een procentuele salarisverhoging als richtlijn. Sommige medewerkers zullen een salarisverhoging krijgen die boven dit percentage ligt, anderen krijgen een verhoging die onder dit percentage ligt, zolang de gemiddelde verhoging maar op het vastgestelde percentage uitkomt”, zei Bart. “Ik ben blij om te horen dat jullie prestatie aan beloning hebben gekoppeld”, antwoordde de Verandermanager. “Ik ben alleen minder te spreken over jullie systeem van salarisverhoging. Ik zal het toelichten aan de hand van een voorbeeld. Laten we uitgaan van een situatie waarin jullie de gemiddelde salarisverhoging vaststellen op 3%. Stel de medewerkers op een afdeling van drie personen behalen alle drie hun doelen”. “Dan krijgt iedereen 3 % salarisverhoging”, antwoordde Bart. “Nu haalt één persoon zijn doelen, de andere twee niet”, vervolgde de verandermanager. “Dan krijgt persoon één, een verhoging van boven de 3% en de andere twee een verhoging onder de 3 procent”, zei Bart. “Dan kun je dus stellen dat niet zo zeer het behalen van je doelen of je eigen prestatie leidt tot een bepaalde salarisverhoging maar meer hoe goed jij presteert in relatie tot je omgeving”, antwoordde de Verandermanager. “Daar heb je gelijk in”, antwoordde Bart. “Je moet je goed realiseren wat voor effect dat om lange termijn heeft op je organisatiecultuur”, antwoordde de Verandermanager. Je creëert een sfeer in de organisatie waarin medewerkers tegen elkaar gaan concurreren in plaats van gezamenlijk hun best te doen voor het behalen van de organisatiedoelen. Ik ben van mening dat organisatiedoelen hierdoor minder snel zullen worden bereikt”. “Wauw, dat is wel een eye-opener”, zei Bart. “Ik heb de impact van ons beoordelingssysteem onderschat”.
Tip 4: Selecteer een beoordelingssysteem dat het behalen van individuele doelen beloont ongeacht prestaties van anderen
Bart verliet het kantoor van de Verandermanager er reed terug naar zijn eigen organisatie. Hij was overtuigd van de toegevoegde waarde van het stellen van motiverende doelen die op het interessegebied van werknemers liggen. Samen met zijn medewerkers heeft hij nieuwe doelen opgesteld. Hij heeft het belang van het bespreken van voortgang op individuele doelen besproken met andere managementleden. Gezamenlijk is besloten dit onderwerp structureel op de agenda te plaatsen in gesprekken met medewerkers. Het huidige beoordelingssysteem is nog niet veranderd maar wordt wel geëvalueerd.
Ir. Sylvia de Klerk-Salm is organisatieadviseur en oprichtster van Exceleration organisatie-advies. .
De rubriek Performance Management informeert u regelmatig over de ontwikkelingen en ideeen op dit gebied; lees bijvoorbeeld:
Werken met de value based scorecard
Checklist in de vorm van een handige Quick Scan
John Koster, Etienne Jager
Prestatiemanagement: leve het middle management!
Casus en een serie praktische tips
Eelke Pol
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Maar ze moeten óók sporen met de ndernemingsdoelstelling. Dat zou je kunnen onderbrengen in de “T” van Trackable. Extern betekent dat “als gevolg van ons handelen en niet toevallig bereikt” en intern staat het voor de “samenhang” of de “cascade” van doelstellingen.
Als we willen dat het acroniem ook in het Nederlands volledig is en blijft sporen met de “D” van “Doelen”, schrijven we het toch gewoon met “DT”? Dan wordt het gebiedende wijs meervoud. Zo hebben we tegelijk gecommuniceerd dat het niet vrijblijvend is en we appelleren aan het “wij” gevoel in termen van draagvlak. (serieus grapje).
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Helaas kom je nog vaak tegen dat het management de plannen maakt om de doelen te bereiken. De niet geheel onbelangrijke factor "medewerker" wordt dan (gemakshalve?) nog wel eens vergeten.
Het vraagt uiteraard ook iets van de manager om de medewerkers te motiveren en coachen. Een wellicht andere stijl van leidinggeven. Even wennen misschien, maar de resultaten zullen er uiteindelijk ook naar zijn.
En is bezig zijn met een doel wel zo behulpzaam bij het implementeren van een nieuwe strategie? Als ik een topprestatie wil neerzetten met hardlopen dan moet ik met alles behalve het doel van 42,2 km bezig zijn!
En hoezo voelt iemand zich betrokken bij "zijn doel" als het geformuleerd is als "JE bent hier en daarvoor verantwoordelijk..."? Klinkt nogal top-down.
Bovendien is de medewerker de enige die in detail op de hoogte is van zijn werk en realistische doelen daarin. Zou hij eigenlijk niet zijn manager moeten betrekken bij het stellen van doelen, in plaats van omgekeerd...?
Maar misschien leren Bart en mevrouw de Verandermanager nog eens te vertrouwen op de werkvloer, en te erkennen dat ze volledig afhankelijk zijn van medewerkers.
Complimenten voor dit mooie artikel. Leest lekker en heeft een boodschap. De M als Motiverend geeft energie aan het doel en dat mis ik wel eens in SMART doelstellingen. Dank je wel voor het terug brengen van de Motivatie in de SMART doelstelling.
Het is die motiverende energie die maakt dat mensen ook echt aan de doelstellingen gaan werken. Hoe mooi zou het zijn als het lukt om deze energie uit het begin vast te houden. Neem het voorbeeld van de projectmedewerker. Stel dat de medewerker volop bezig is, op weg naar die motiverende doelstelling. Tijdens voortganggesprekken blijkt hij lekker op koers. De afgesproken acties zijn volop in uitvoering en de training is net begonnen. En aan het eind van de rit... helaas, de evaluatie blijkt niet zo positief als verwacht. De beloning die in het vooruitzicht is gesteld, doorgroei naar projectleider, moet uitblijven. Demotiverend voor de medewerker, frustrerend voor de leidinggevende. Wat nu?
Je adviseert in tip 3 de voortgang te bespreken om de doelen levend te houden. Een belangrijk en herkenbaar punt. Deze voortgangsmeting geeft aan hoe het staat met de individuele voortgang en geeft zicht op de effecten op team- of organisatieniveau. Om zowel de doelstelling als de energie levend te houden, kun je dit voortgangsmoment uitbouwen tot een evaluatiemoment. Een moment om de balans op te maken vanuit het perspectief van de organisatie en van de medewerker. Daarbij is zowel aandacht voor de realisatie van gemaakte afspraken als voor de groei van de medewerker. Er zijn dan vragen te stellen als: Wat gaat er goed? Wat is nog niet zo makkelijk? Waar is de medewerker trots op? Waar loopt de medewerker tegenaan? Welke leerpunten ziet de medewerker voor zichzelf? Hoe kan de leidinggevende ondersteuning bieden?
Leidinggevenden die het vak verstaan, zien scherp waar kwaliteiten en aandachtspunten van medewerkers liggen en weten de passie van medewerkers aan te boren, waardoor de medewerkers de afgesproken doelen realiseren. De SMART doelstelling geeft richting, de uitdaging voor de leidinggevende is de medewerker in deze richting te begeleiden.
Plannen in Powerpoint. Iedereen mee eens, bravo, ga zo door, etc
Een jaar later.
Nieuwe Powerpoint met de plannen. Iedereen mee eens, bravo, ga zo door, etc
Nou, jaar in jaar uit. Je voelt hem al aankomen.
Ik heb her en der de plannen vergeleken met de uitvoering.
Nou, da's een aardige discrepantie. En een-ieder in het man-agement komt ermee weg.
No problem.
Schandalig. In SMART mis ik inderdaad Motivatie en ten tweede Feedback (of Review).
Dus ik stel voor MR. SMART.
Ik zie dit soort wantoestanden in alle sectoren van industrie tot en met zorgsector. Schan-fucking-dalig. Ik hoop dat de jonge generaties die nu aantreden grondig afrekenen met iets wat ik “gelegitimeerd liegen” noem. Gewoon “witte boorden maat gemiddeld criminaliteit” die uiteindelijk ten koste gaat van je bedrijf, je collegae. Dat zijn toch OOK mensen met kinderen net als jij ? Toch? Wordt wakker. Zorg dat je je salaris waard bent als je “tig” keer zoveel ontvangt als “Jan Modaal”. Nee, ik ben niet politiek rood, ik ben rood van woede bij dit onderwerp.
Jos Steynebrugh
Marketing consulent
We hebben er zelfs twee nieuwe acroniemen bij! In de eerste plaats SMARDT met Dt om aan te geven dat de individuele doelen van de hoofddoelstellingen van de organisatie moeten worden afgeleid. Dit is een terechte opmerking. Sommige bedrijven melden onder de A van Acceptabel dat individuele SMART doelen een substantiële bijdrage aan het totaal moeten leveren en daarom van de organisatiedoelen moeten worden afgeleid. Bij veel bedrijven staan de individuele doelen helaas echter los van de organisatiedoelen.
Daarnaast ontstond het acroniem MR. Smart om aan te geven dat Smart doelen Motiveerbaar moeten zijn en dat daarnaast het Reviewen van de voortgang op de doelen essentieel is. Helemaal mee eens; zie ook tip 1 & tip 3 van het artikel.
Hoewel ik de nieuwe acroniemen waardeer geef ik er de voorkeur aan om gewoon zo veel mogelijk gebruik te maken van het Engelstalige SMART-model met de Engelstalige uitleg. Ik zie helaas te vaak dat krampachtig een Nederlandse vertaling wordt verzonnen bij een Engelstalig acroniem waardoor de inhoud verloren gaat. Liever geen of een nieuw acroniem met goede inhoud dan meeliften op de naamsbekendheid van een bestaand acroniem en daarmee afbreuk doen aan de inhoud.
Er is overigens hoop voor allen die zich herkennen in het verhaal van Winfried Pouw waarin hij beschrijft dat er prachtige methodieken zijn voor het plannen van doelen maar dat er te weinig aandacht wordt besteed aan het bewaken van de voortgang op de doelen. Ik zie dit ook vaak gebeuren. Het positieve is echter dat deze organisaties zich al bevinden in het tweede ontwikkelingsstadium. De eerste fase waarin alleen aandacht is voor evaluatie hebben ze inmiddels achter zich gelaten. Ze hebben de stap gemaakt naar het plannen van performance maar weten nog niet hoe ze van het plannen van doelen naar de realisatie ervan moeten komen. In deze fase zijn er vaak wel SMART doelen gedefinieerd maar is er geen systeem geïmplementeerd om voortgang te bewaken. Dit komt in fase 3. In deze fase wordt de stap gemaakt naar het bewaken van de geplande performance. Samen met medewerkers worden motiverende doelen opgesteld. De noodzakelijke leiderschapsstijl wordt vastgesteld aan de hand van het competentieniveau dat een medewerker heeft (op het te behalen doel). Er wordt een coaching en overlegsysteem gedefinieerd dat past bij het competentieniveau van de medewerker. In de periodieke overleggen wordt de voortgang op de doelen besproken en kan de leidinggevende bij voldoende voortgang zijn waardering uitspreken en daarmee de medewerker extra motiveren. Bij onvoldoende voortgang kan de manager tijdig bijsturen. Helaas zien we dit ideale plaatje nog niet al te veel in organisaties maar indien het bewustzijn groeit dat dit zowel de performance van de organisatie als de tevredenheid van de medewerker verhoogt zal dit steeds vaker worden geïmplementeerd.
Sylvia de Klerk - Salm
Exceleration organisatieadvies
Natuurlijk werkt het zo dat een gemotiveerd mens meer uit zichzelf zal en kan halen dan een gedemotiveerd mens. Ik ben het dan ook volledig eens in termen van motivatie en coaching. Dat stuk moet m.i. dan niet topzwaar gaan worden. Het dient er wel altijd te zijn. Immers, het gaat altijd en eeuwig, hoe dan ook, bij welk bedrijf dan ook om De Mens.
De stelling dat het succes van SMART-doelstelingen afhangt van het proces waarmee ze tot stand komen en opgevolgd worden is mijns inziens een te beperkte visie. Er zijn fundamentelere problemen met deze en aanverwante methodieken.
Het eerste is dat veel verantwoordelijkheden eenvoudigweg niet in SMART-doelstellingen zijn te vertalen. Daardoor krijgen doelstellingen die toevallig wel SMART kunnen worden vertaald een groter gewicht dan misschien belangrijker doelstellingen die niet SMART kunnen worden vertaald. Dat stuurt mensen de verkeerde kant op of demotiveert.
Het tweede is dat de link tussen doelstellingen en beloning tot calculerend gedrag leidt waarin allerlei onbedoelde effecten zichtbaar worden. Het optimaliseren van moeite versus beloning wordt al gauw overheersend in plaats van het goed uitvoeren van je verantwoordelijkheid. Daarbij is mee- of tegenwind vaak zeer bepalend voor de kans op succes en dus de beloning.
Goed dat dit hele onderwerp eens op de agenda komt.
Maikel Batelaan
Ik ben ECHT benieuwd.
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
M - Meetbaar (aantal, ja/nee)
A - Acceptabel (binnen de wet? ja/nee)
R - Realistisch (is het een redelijke doelstelling? ja/nee)
T - Tijdgebonden (dan en dan)
Maikel, ik zie niet in welke hogere doelstelling niet Specifiek omschreven kan worden, die niet Meetbaar is (wel/niet gehaald), Acceptabel is voor de wet, Realistisch is en in Tijd is gebonden. Zelfs de Visie over 10 jaar lang (dat lijkt me een van de mogelijk hogere doelstellingen), kan hierin eenvoudig gepast worden.
Natuurlijk zijn termen als Tijdgebonden en Realistisch over een lange termijn als 10 jaar wellicht onderhevig aan verandering, maar dat wil niet zeggen dat het zinloos is om het in SMART te formuleren. Het veroorzaakt duidelijkheid en ik zie dat bij veel bedrijven niet terug.
Het gaat erom dat het tool gebruikt wordt waarvoor het bedoeld is, niet om het tool op zich.
- Kosten van de meting / registratie (bijdrage in de eindprijs voor de afnemer)
- Capaciteitsbeslag van de meting (extra inspanning personeel)
- Opbrengsten ervan (wat brengt het, draagt het iets bij? Zo ja, waar en hoeveel?)
- Sporen met andere relevante verslaggeving (consistentie, efficiency)
- Eenduidige interpretatie m.b.t. tot betekenis ervan: geen normzeikende (geen schrijffout) discussies op elke vergadering
Transparante doelstellingen
Een van de mooie bijproducten van het werken met SMART is het helder krijgen van zaken die voorheen troebel waren. Dat is makkelijk gezegd, maar blijkt in de praktijk vaak verhitte discussie te geven. Eerstens de begrippen “Effectiviteit” en “Efficiency”. Voor de duidelijkheid benoem ik ze hier even arbitrair:
- Effectiviteit is de door afnemers waarneembare performance
- Efficiency is de interne graadmeter m.b.t. kosten bijvoorbeeld
Bijdrage van doelstellingen
Harde en zachte factoren noemen we ze voor het gemak. Met “harde” bedoelen we meestal dat we ze al kennen en kunnen meten. Met “zachte” bedoelen we die zaken waarvan we vermoeden (of zeker weten) dat ze belangrijk zijn, maar waar we (nog) geen maatlat en normwaarden voor hebben. Niet wiskundig ontplooiden hebben het dan snel over “onmeetbaar” en zo. Wiskundigen hebben het liever over “fuzzy”. Om een paar voorbeelden te noemen: werksfeer, stress, likeability, en nog een hele waslijst. Maar het feit dat we nog geen meetinstrument hebben wil niet zeggen dat ze niet kwantificeerbaar/meetbaar zouden zijn. Tuurlijk wel. Kwestie van veel doen, bij onzekerheid met een “doe maar een toetje” meten en kijken wat er gebeurt (nulmeting)
Daarna volgt evaluatie, bijstellen van definitie en normwaarden: een iteratief proces dat soms wel enkele keren moet “draaien” voor er iets zinnigs uitkomt.
Een voorbeeld uit de kermisattracties: de achtbaan
Wat is het nou, wat de ene rolercoaster “spannender” maakt dan de andere? Het barst van de meetbegrippen in deze, zéér specialistische, hoek. Het zijn begrippen als bounce, tear, jerk, jounce en jolt die allemaal, stuk voor stuk, kunnen worden uitgedrukt in versnelling/vertraging per tijdseenheid. Zijn ze meetbaar? Ja. Objectief? Lijkt maar zo.
In een simulator komen mensen kotsmisselijk naar buiten na gesimuleerd ritje in rolercoaster, waarbij de werkelijke verplaatsingen enkele decimeters zijn en de versnellingen slechts een fractie van die in een “echte” rolercoaster. Het weer(mannetje, mogelijk gemaakt door . . .) heeft het over “belevingstemperatuur”. Onze jeugd heeft het over “vet” en “cool”. Hoeveel “vet” er nodig is voor “cool” of omgekeerd is moeilijker, maar niet onmogelijk. Zelfs voor begrippen als complexiteit zijn definities en meetbegrippen ontwikkeld (Google “Salustri” of “complexity”). Dit “fuzzy” deel van SMART definities is een kwestie van veel doen, dan word je er goed in en later consulent.
De voorbeelden die Batenlaan aanhaalt (leerlingen en CITO toets, agenten met bonnen, mistige projecten etc) hebben allen gemeen dat het RESULTAAT onduidelijk gedefinieerd is. Er is een verschil tussen resultaat en indicaties voor resultaat.
Doelstelling of indicator?
Laten we een simpel voorbeeld nemen: u heeft een afspraak om 11.00 uur in Antwerpen. Tijdens de autorit staat u een berg van gegevens ter beschikking. De kilometerteller vertelt u het totaal aantal kilometers sinds het verlaten van de fabriek. Nuttig? Ja, maar niet NU. De dagteller vertelt u hoeveel kilometer sinds vertrek hebt gereden. Leuk, maar krijgt pas enige betekenis als we weten hoe lang de weg is. Ook de snelheidsmeter is maar een onderdeel van het probleem: kan een bon voorkomen, maar vertelt u IN DE CONTEXT niet wat u weten wil. Samen met de dashboardklok en uw snelheidsmeter komt u wel tot enig idee, maar het blijft “gefriemel eromheen”. Zelfs de automatische lichtkrant boven de autosnelweg geeft afgeleide informatie “Antwerpen 8 kilometer file”. Beter is: “Antwerpen 45 minuten”. Dat geldt dan voor iedereen ter plekke, maar is geen keiharde informatie over UW gewenst resultaat. Wat u ECHT wil weten is of er een boodschap uitmoet naar uw afspraak met een schatting van de vermoedelijke aankomsttijd. Dus, waar blijft nou die navigator, boardcomputer of TomTom die automatisch een mailtje genereert (of een SMS-je of telefoonverbinding maken) als u te laat dreigt te gaan komen? Of daartoe minstens een voorstel doet of waarschuwt?
Harde en zachte factoren
Ik noemde al een paar “zachte” factoren als voorbeeld: werksfeer, stress, likeability
Stress is goed meetbaar (enquête of 360 graden feedback), persoonlijke beleving ervan óók (met SHL/OPQ32i bijvoorbeeld, inclusief de “belevingstemperatuur” en geprefereerde copingstijl). Of “hoe lang een touwtje” een waarde in centimeters produceert of een etnisch ras is een kwestie van definitie en ijken.
Voor zaken als “leuk” kunnen we best een meetinstrument maken (7,2 op de schaal van “Leuk”). Is best te doen. Oefenen, veel oefenen. En meten, veel meten. En in de ontvangsthal hangen met de uitdaging eronder: “en wat ga JIJ daar VANDAAG aan doen?”. Wedden dat het véél leukerderderderder wordt?
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Het is belangrijk om voor ogen te houden dat SMART een methodiek is, een hulpmiddel dat is ontwikkeld om doelen gemakkelijker te kunnen bereiken. Het is natuurlijk nooit de bedoeling geweest dat het implementeren van de SMART-methodiek een doel op zich zou worden. Dit is echter de afgelopen jaren in verschillende organisaties wel gebeurd. Wanneer er een soort dwangmatigheid ontstaat om jaarlijkse individuele doelen SMART te formuleren (inclusief de beperkte ruimte die hiervoor is toegestaan in de daarvoor ontwikkelde standaard template) ontstaan de beschreven problemen. Niet de meest relevante doelen maar de doelen die gemakkelijk SMART te beschrijven zijn worden geselecteerd als jaarlijkse individuele doelen voor medewerkers. Wanneer een dergelijke situatie in een organisatie is ontstaan levert het bereiken van sommige individuele doelen geen toegevoegde waarde meer voor het bereiken van de organisatiedoelen. Tevens is het voor de betreffende medewerker niet motiverend. Een medewerker weet in de meeste gevallen welke taken en verantwoordelijkheden essentieel zijn voor het goed uitoefenen van zijn functie. Als de individuele doelen niet gericht zijn op het verbeteren van deze core taken kan dat demotiverend werken.
Wanneer SMART echter als een methodiek wordt gezien en daarmee als hulpmiddel om (organisatie)doelen te bereiken zal deze situatie niet ontstaan. De meest relevante doelen, die essentieel zijn voor het verbeteren van de prestatie van het individu en/of de organisatie zullen worden geselecteerd ongeacht of ze geheel SMART kunnen worden geformuleerd.
Het is wel essentieel dat er regelmatige voortgangsgesprekken tussen opdrachtgever (lijnmanager) en opdrachtnemer (projectverantwoordelijke) plaats vinden waarin de opdrachtgever, indien noodzakelijk, kan bijsturen op de voortgang.
Sylvia de Klerk - Salm
Exceleration organisatieadvies
A acceptabel
G gecommuniceerd
I inspirerend
E engagerend
Volgens Sylvia de Klerk moeten de letters SMART als volgt worden gelezen:
“De S van specifiek en de M van meetbaar worden in het oorspronkelijke model gecombineerd in één letter: de S van specific and measurable. De A van acceptabel staat in het engelstalige model gelijk aan de R van relevant. De R van realistisch komt in het oorspronkelijke model voor als de A van attainable & reasonable. Tot slot komt de T van tijdsgebonden weer van de engelse T van trackable”
Ik heb het boekje er maar eens bijgepakt waarin dit principe door Ken Blanchard is gepresenteerd, inderdaad “Leadership and the one minute manager”. Daar worden de letters toch echt op een andere wijze weergegeven:
De S staat echt voor ‘specific’ de M ook echt voor ‘measurable’. De overige letters vertonen zowel verschillen met de ART in de algemeen gangbare vertaling (Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) en (deels) met die van Sylvia de Klerk (A zou zijn Relevant, R van Attainable & reasonable en T van Trackable).
De A staat in het ‘echt’ voor “Attainable” = bereikbaar of haalbaar
T voor trackable = reviewbaar of controleerbaar
De R staat voor relevant. Veel meetproblematiek bevindt zich in cases die vaak niet veel relevantie hebben voor de organisatiedoelen of de strategische doelen. Als ze zich daar wel op bevind kan er een stuk meer geld voor uitgetrokken worden vanwege de kosten/baten afweging die dan anders uitpakt. (zie de gemeente Rotterdam met de Veiligheidsindex en de Index voor Schoon en Heel)
Hiermee zijn naar mijn idee de MR.-variant of de SMARDT variant evenals de MAGIE variant niet nodig. Temeer als we kijken in welke context Blanchard dit heeft gepresenteerd.
Het hele boek gaat namelijk over “LEADERSHIP”!!! waarin begrippen centraal staan als: coaching, motivering van medewerkers, het verkrijgen van commitment, het aanpassen van de leiderschapsstijl aan het werken met prestatiemeting en het aanpassen van de leiderschapsstijl op de uitkomsten van de meting. Als die context wat meer werd gerespecteerd en toegepast zou worden is het probleem al een stuk kleiner. Het probleem zit in het feit dat we alleen voor de ‘formulering’ (want zo beperkt wordt het vaak toegepast)het SMART principe hanteren omdat er anders ‘niet op gestuurd kan worden’. Hoe en of men er wel op stuurt en mee werkt wordt gemakshalve vergeten! En daar gaat het nu juist om!
Kortom: respecteer de oorspronkelijke betekenis en gebruik het (met mate) in de context zoals het bedoeld is!
Vriendelijke groet,
Peter Verheij
rekenkameronderzoeker
Enerzijds verduidelijkt dit waarom zo veel bedrijven bij het implementeren van SMART doelen in hun organisatie als uitleg voor de M van SMART het begrip Meetbaar hanteren. Anderzijds versterkt het mijn beeld dat de implementatie van het model met de oorspronkelijke betekenis tot veel problemen bij bedrijven leidt.
De afgelopen jaren heb ik diverse bedrijven zien ploeteren met het implementeren van SMART doelen. Krampachtig worden individuele doelen van medewerkers volgens het SMART principe gedefinieerd. Hierbij wordt vaak niet meer op de impact van het bereiken van de individuele doelen op de organisatiedoelen gelet. Ook is er veel aandacht voor het plannen van de doelen maar wordt er weinig aandacht besteed aan het bewaken van de voortgang daarop. Leidinggevenden besteden alleen aan het begin (definiëren individuele doelen) en aan het eind van het jaar (beoordeling) aandacht aan de doelen van medewerkers. Gedurende het jaar is er meestal geen sprake van voortgangsgesprekken op de doelen en begeleiding en coaching van medewerkers. Uit de ontvangen reacties op mijn artikel de afgelopen maanden blijkt dat veel mensen dit beeld herkennen.
Ik ben van mening dat het opnemen van Motiverende doelen voor medewerkers een deel van deze problemen zal oplossen. Daarnaast deel ik de mening van de heer Verheij dat het verstandig is het gebruik van het SMART accroniem te plaatsen in de context waarin het geschreven is. Ken Blanchard heeft het model inderdaad geïntroduceerd in een boek dat gaat over leiderschap. Wanneer aandacht wordt besteed aan de rol van leidinggevenden bij het behalen van doelen zal de implementatie van het model dan ook aanzienlijk gemakkelijker verlopen.
De heer Verheij roept in zijn reactie op om de oorspronkelijke betekenis van het acroniem te respecteren. Ik deel zijn mening. Zoals ook al aangegeven in mijn reactie op 4 mei pleit ik voor het gebruik van een eenduidige uitleg van het SMART model, echter wel met opname van de M van motiverende doelen.
Sylvia de Klerk - Salm
Exceleration organisatie-advies