De Net Promoter Score (NPS) kan in een business-to-business omgeving leiden tot onbedoelde, negatieve effecten. Het werkt slecht als beoordelingsinstrument voor uw medewerkers. U loopt zelfs het risico uw medewerkers te demotiveren. Door in plaats van de NPS de tevredenheids-score te gebruiken kunt u dit risico uitsluiten. Toch kunt u met name in een business-to-business omgeving van een hoge NPS profiteren. Wij lichten in dit artikel uit hoe u dit op een effectieve manier kunt doen.
Zeer tevreden en toch niet bereid om aan te bevelen
Op basis van bijna 1.500 records, blijkt dat er een aanzienlijk verschil is tussen de tevredenheid en NPS: een op de drie zeer tevreden respondenten is niet bereid om aan te bevelen. Wanneer we kijken naar alleen publieke opdrachtgevers, dan is dit verschil nog veel groter (meer dan 50%).
Dit betekent dat als u een bedrijf heeft met veel publieke opdrachtgevers uw medewerkers nooit beoordeeld kunnen worden op NPS: in de helft van de gevallen doen uw mensen het hartstikke goed, maar behalen ze toch een lage score. Dit werkt natuurlijk buitengewoon demotiverend! Vooral wanneer u hierop gaat sturen.
Tot op heden – en tot zover onze kennis reikt – is er binnen de business-to-business nooit empirisch onderzoek gedaan naar het verschil tussen NPS en tevredenheid. Hoe verhouden deze twee indicatoren zich tot elkaar? En dat is toch opmerkelijk. NPS is immers een zeer populaire key performance indicator en duizenden bedrijven sturen hierop. Is NPS een voorbeeld van een succesillusie van Richard Engelfriet, die onlangs de management bestseller ‘De succesillusie’ schreef? Hij maakt gehakt van iedereen die beweert met een bepaald model of aanpak succes te claimen zonder empirische onderbouwing.
Is het nog erger dan Engelfriet zegt? Heeft NPS wel effect, maar helaas de verkeerde kant op? Immers, je krijgt als medewerker er goed de smoor in wanneer je weet dat je het goed doet en je baas maar blijft zeggen dat het niet goed is…
De NPS: "the one number you need to grow"
"Hoe meer mensen zeggen je te zullen aanbevelen aan anderen, hoe beter het met je bedrijf zal gaan." Zo is de gedachte volgens Fred Reichheld, de grondlegger van de Net Promoter Score.
De NPS werd in december 2003 door Reichheld in Harvard Business Review gelanceerd onder de titel “The one number you need to grow”[1]. Gebaseerd op uitgebreid onderzoek in diverse sectoren komt hij tot de conclusie dat de aanbevelingsvraag (“Hoe aannemelijk is het dat u ons aanbeveelt bij vrienden en relaties”) in de meeste sectoren de beste weergave is van ‘evangelistische’ loyaliteit en de beste voorspeller van omzetgroei.
Het werkt als volgt:
- Aan klanten wordt gevraagd hoe waarschijnlijk het is dat ze uw product of bedrijf bij kennissen of collega’s aanbevelen.
- Klanten antwoorden op een schaal van 0 tot 10: 0 is helemaal niet waarschijnlijk en 10 is zeer waarschijnlijk.
- Wie lager scoort dan 7 een is een afhaker (detractor), wie 9 of 10 scoort is een fan (promotor), overigen noemt men passieven.
- Uw NPS is: percentage fans -/- percentage afhakers= X%. Dit getal kan zowel positief als negatief zijn.
De NPS is wereldwijd door vele duizenden bedrijven omarmd als dé manier om te sturen op klanttevredenheid, loyaliteit en bedrijfsgroei. Grote bedrijven als General Electric, Sony en Philips gebruiken de methode. Sectoren worden door onderzoeksbureaus op NPS met elkaar vergeleken en marketeers noemen trots de NPS van hun bedrijf als belangrijkste indicator van succes. Voorstanders beweren dat een hoge NPS score een omzetstijging voorspelt. Echter volgens Richard Engelfried zijn er voor deze claim geen bewijzen te vinden. Ook anderen betwisten de werking van NPS.
Eenvoudige methodiek die direct klantfeedback oplevert
De grootste verdienste van Reichheld is misschien wel dat hij heeft afgerekend met de tot dan toe gebruikelijke uitgebreide vragenlijsten met tientallen vragen over alle aspecten van de dienstverlening. Het verwerken van de resultaten tot een bruikbaar rapport kost op de traditionele manier zoveel tijd dat de resultaten al achterhaald zijn op het moment dat de rapportage verschijnt. In plaats daarvan kwam Reichheld met een eenvoudige methodiek, die ons in staat stelt direct klantfeedback te ontvangen en waarop je dus ook direct kunt acteren. En dit is natuurlijk waar het allemaal om draait. Door de eenvoudige aanpak wordt continue monitoring mogelijk. Je krijgt zicht op het effect van de inspanningen die je als organisatie hebt gedaan om te verbeteren. Liefst tot op het niveau medewerkers, klanten, regio’s, …
De feiten
In totaal zijn er 1.357 ingevulde enquêtes gebruikt voor dit onderzoek, verdeeld over 10 bedrijven in de business-to-business. De gegevens zijn verzameld met behulp van online onderzoekstool KLANTcoach. Er is gevraagd naar de tevredenheid over een bepaalde dienst of product (op een 3-punts schaal: ontevreden-tevreden-zeer tevreden) in combinatie met NPS: hoe waarschijnlijk is het dat u ons bedrijf zult aanbevelen bij anderen (11-punts schaal met 0=zeer onwaarschijnlijk naar 10=zeer waarschijnlijk). Volgens de aanpak van Reichheld zijn de scores onder te verdelen in detractors-passives-promoters, waardoor eveneens een 3-indeling ontstaat.
In bijgaande figuur is het verschil aangegeven tussen de ‘promoters’ en de ‘zeer tevreden’ klanten.
Figuur 1- Verhouding tussen NPS (Uitsluitend Promoters) en klanttevredenheid (Uitsluitend Zeer tevreden). Data: KLANTcoach 2.0
Hieruit blijkt dat circa 30% van de 677 ‘zeer tevreden’ respondenten geen promoter is. Dit betekent dus dat bijna 1 op de 3 van de zeer tevreden klanten niet bereid is de leverancier actief aan te bevelen bij anderen: ze zijn passief.
Als we alleen kijken naar respondenten uit de publieke sector, dan zien we een nog veel groter verschil. (zie de rechter taartpunt: publieke sector). Hier is meer dan de helft van de zeer tevreden klanten geen promoter! Kanttekening is dat deze dataset aanzienlijk kleiner is waardoor de gegevens slechts indicatief zijn.
Verklaring voor dit verschil is dat opdrachtgevers in een publieke omgeving veel terughoudender zijn in het aanbevelen van een bepaalde leverancier, omdat dit kan schuren met gedragsregels en integriteit. De voedingsbodem hiervan ligt bij de bouwfraude. Hierdoor is spanning ontstaan tussen opdrachtgevers en leveranciers. Gevolg hiervan is dat men heel tevreden kan zijn over de dienstverlening, loyaal is, maar totaal niet geneigd om dit actief te delen met anderen.
Bovenstaand plaatje wordt vaak gebruikt door NPS aanhangers. De tevredenheid (smiley’s) wordt hier een-op-een gekoppeld aan de NPS (10-punts schaal). Dit blijkt dus een onjuiste weergave te zijn. Tevredenheid ≠ NPS.
Conclusie
Heeft Richard Engelfriet gelijk? Is NPS volstrekt nutteloos? Nee, dat vinden wij niet, mits u de NPS op de goede manier gebruikt!
NPS biedt inzicht in de bereidheid van een respondent om uw bedrijf aan te bevelen. In feite geeft men aan in hoeverre men bereid is zijn netwerk voor u te openen. Deze informatie is in de business-to-business commercieel uiteraard zeer interessant. Uiteraard is er een verschil is tussen wat men zegt en wat men doet. Alhoewel - voor zover wij weten is hier in de business-to-business nog nooit onderzoek naar gedaan - het niet heel moeilijk is om ook zonder onderzoek deze vraag te beantwoorden. Gaat u maar na: uw klanten hebben het – net zoals wij – druk. Ze hebben geen tijd voor uw commerciële belangen. Waar organisaties op hopen, is dat er toevallig een gesprek plaatsvindt tussen een promoter en iemand anders (die wij nog niet kennen). Dan moet dit gesprek toevallig gaan over een onderwerp waarin wij iets kunnen bieden en moet de klant het actieve bewustzijn hebben om op dat moment een aanbeveling te doen. Tenslotte moet de ontvanger van deze informatie daadwerkelijk contact opnemen…en ook hij/zij heeft het druk. Dat zijn al vier toevalligheden bij elkaar.
Als u het hierbij laat zitten, ja dan zal het resultaat inderdaad beperkt zijn. Veel handiger is het natuurlijk om dit toeval een handje te helpen. Zie bijgaand praktijkvoorbeeld van Erwin van Toor, directeur bij Adams Bouwadviesbureau. Hij realiseerde in korte tijd 160% omzetgroei. Het onderstaande voorbeeld is niet de enige oorzaak van dit succes maar heeft er wel aantoonbaar aan bijgedragen:
Businesscase Adams Bouwadviesbureau: aan de slag met promoters
Directeur Erwin van Toor van Adams Bouwadviesbureau meet al enige tijd structureel tevredenheid in combinatie met NPS. Op basis hiervan heeft hij zicht op klanten die én enthousiast zijn én promoter: “Ik ben deze mensen zelf actief gaan benaderen. Dat doe ik omdat op hen wachten veel te passief is. Je laat dan erg veel liggen. Klanten vinden het leuk dat ik aandacht voor ze heb. Ik ga naar ze toe en geef aan dat ik erg trots ben op hun ervaring met ons. Vervolgens vraag ik hen of zij mij in contact willen brengen met mensen die ik nog niet ken, maar die voor mij wel interessant kunnen zijn. Daar denken we dan samen over na. Zo organiseer ik het toeval. Deze aanpak heeft mij gemakkelijk aan tafel gebracht bij nieuwe opdrachtgevers. Dat had ik nooit kunnen bereiken als ik achter het beeldscherm zou gaan zitten wachten…Ook zijn we actief op zoek gegaan naar de verhalen achter deze mensen: waarom zijn ze zo enthousiast? Dit hebben we vastgelegd op video, waarin zij aangeven wat hun verhaal is.
In het artikel “Organiseer het toeval in Marketing en Sales’’ op Managementsite vind u 5 tips over wat u nog meer kunt doen om het toeval te organiseren.
Auteurs: Bart van Emden, Hans Snel, Jan Deijns.
Noot
[1] Reichheld, F.F., “The one number you need to grow”, Harvard Business Review, December 2003
Gerelateerde artikelen
Managementmythe van de maand: Net Promotor Score (NPS)
Richard Engelfriet
Managementmythe van de maand: Unique Selling Proposition
Richard Engelfriet
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
dank voor jullie leuke artikel! Het lijkt me altijd goed om verder onderzoek te doen naar het nut van instrumenten...maar ik heb bij jullie conclusies toch wel de nodige bedenkingen.
1. Jullie hebben twee indicatoren naast elkaar gelegd die allebei gebaseerd zijn op gegevens van een enquete. Er is niet gekeken naar daadwerkelijk koopgedrag, noch naar resultaten bij de betreffende bedrijven.
2. De conclusie dat de NPS wel kan werken als je die maar op de juiste manier toepast, is volstrekt uit de lucht gegrepen. Waar is de data waaruit de relatie tussen die juiste manier die jullie voorstellen en succes blijkt?
3. Het ´praktijkvoorbeeld´ van Van Toor is behoorlijk willekeurig. Het is maar 1 voorbeeld, waar al veel bedenkingen bij gelden. Is er ook een systematische toets geweest bij meer dan 1 bedrijf? Waarom kunnen jullie zo stellig beweren dat er een relatie is tussen de keuzes van het bedrijf en de omzetstijging van 160%? Er kunnen zeer veel verstorende factoren optreden, om maar te zwijgen van de invloed van toeval.
Kortom, het artikel heeft wat mij betreft weinig wetenschappelijke gronden om de mythe van NPS bij te stellen. In mijn artikel geef ik drie bronnen van wetenschappelijk onderzoek dat de relatie tussen NPS en succes heeft getest. Ik stel voor dat jullie de ´aangepaste´ methode ook eerst eens deugdelijk testen via wetenschappelijke methodes alvorens je het advies geeft dat er wel degelijk een methode is die effect zou hebben.
Dan nog even deze passage uit jullie artikel: `NPS biedt inzicht in de bereidheid van een respondent om uw bedrijf aan te bevelen. In feite geeft men aan in hoeverre men bereid is zijn netwerk voor u te openen. Deze informatie is in de business-to-business commercieel uiteraard zeer interessant. Uiteraard is er een verschil is tussen wat men zegt en wat men doet. Alhoewel – voor zover wij weten is hier in de business-to-business nog nooit onderzoek naar gedaan – het niet heel moeilijk is om ook zonder onderzoek deze vraag te beantwoorden.` Die passage is feitelijk onjuist -we weten uit het onderzoek dat ik in mijn stukje aanhaal dat NPS dat inzicht helemaal niet geeft, en er is juist wel onderzoek gedaan naar het verschil tussen wat mensen zeggen en wat ze doen. De conclusie was simpel - de NPS is volstrekt nutteloos.
Neemt uiteraard niet weg dat ik jullie artikel erg sympathiek vindt en het leuk vindt om hierover door te praten. Maar laten we ver weg blijven van allerlei homeopathische claims op basis van een enkel succesvoorbeeld.
Groetjes
Richard Engelfriet
Ik heb zelf positieve ervaringen met NPS als sturingsmiddel, ook B2B. Of het een echte meting is die 100% klopt, daar hoeven we niet over te discussiëren, dat is niet zo. Maar het helpt je als organisatie wel te focussen op datgene dat belangrijk is: de ervaring van de klant.
Voor B2C adviseer ik liever CES, dat garandeert een focus op het weghalen van drempels in de klantervaring : convenience is king ;)
Hartelijke groet,
Eric Nijman
Qhuba e-business
Dank voor je reactie op ons artikel!
Uit de onderzoeken die je aanhaalt (Keiningham et al., 2007), blijkt dat multivariate modellen in de b-to-c beter presteren dan meten met één vraag (lees: NPS). In ons artikel laten we zien dat 1 op 3 zeer tevreden klanten geen promoter is, m.a.w. er is een discrepantie tussen NPS en klanttevredenheid. Uit deze discrepantie concluderen wij dat - ook in de b-to-b - het zinvol is om meerdere variabelen te meten. Hiermee zorg je ervoor dat je medewerkers juist beoordeeld worden, klanttevredenheid speelt hier immers een sleutelrol .
Wij gaan in ons artikel feitelijk dus niet in op de vraag of NPS goed werkt als voorspeller voor groei. Het blijkt vooral een gebrekkig instrument om in de b-to-b op te sturen en medewerkers op te beoordelen. Echter, dit wil nog niet zeggen dat NPS daarom zinloos is.
Wij stellen wel vast dat de door jou aangehaalde literatuur uitsluitend gaat over NPS in een b-to-c omgeving. Als iets niet werkt in een b-to-c omgeving, kun je niet zomaar concluderen dat het daarom ook niet werkt in een b-to-b omgeving. Daarvoor zijn de verschillen veel te groot. Aankoopprocessen in b-to-b werken fundamenteel anders. Vrijwel iedereen in b-to-b kent zijn klant persoonlijk. De gunfactor speelt hier een belangrijke rol. Iedereen die actief is in de b-to-b zal dit onderkennen. In b-to-c speelt dit totaal geen rol. Het aanbevelen speelt daarom in b-to-c en b-to-b markten een hele andere rol.
Het aangehaalde voorbeeld over Adams is een concreet voorbeeld van meerdere bedrijven die wij kennen en het ‘toeval organiseren’. Dit door hun ‘loyals’ (dit zijn klanten die en heel tevreden zijn en promoter zijn) actief te benaderen. Deze aanpak wordt in de b-to-b nog maar mondjesmaat gestructureerd toegepast. Bedrijven die wij kennen en dit gestructureerd doen zijn enthousiast over de effecten; je komt makkelijker aan tafel bij nieuwe klanten. Op zich is dit nog geen omzet, maar het vergroot de kans hierop natuurlijk wel. Zie voor meer voorbeelden https://www.managementsite.nl/acquireren-organiseer-toeval-marketing-sales
Kijk ook eens naar Gouda Vuurvast Services die gebruik maakt van hetzelfde concept. Zij hebben hun grootste klant gevraagd naar hun ervaring met Gouda Vuurvast Services. Zie http://www.goudaservices.com/#&gid=1&pid=1 .Het voelt gemakkelijk als je van tevoren zeker weet dat een klant enthousiast is en bovendien bereid is zijn netwerk voor je te openen: het is dan veel makkelijker om zoiets te vragen…
Echter, je hebt gelijk, wetenschappelijk bewijs hiervoor is er niet. Een wetenschappelijke businesscase over dit onderwerp zouden wij heel graag maken, maar daarvoor hebben we veel bedrijven nodig in de b-to-b die het bovenstaande concept gestructureerd willen gaan toepassen. Doe je mee om ze te vinden?
Hartelijke groet,
Bart van Emden
Jan Deijns
foei, foei. Nu ga je wel heel veel zaken erbij slepen. Ik waardeer je enthousiasme, maar laten we wel netjes bij de feiten blijven:
1. Ik heb niet 1, maar drie onderzoeken aangehaald. Er zijn er overigens meer. Uit al die onderzoeken blijkt: de NPS is nutteloos.
2. Het onderscheid tussen b2c en b2b dat je nu probeert te maken, bedenk je zelf. Is er wetenschappelijk onderzoek waaruit blijkt dat zakelijke klanten zich anders gedragen dan consumenten? Met hetzelfde gemak waarmee jij je stelling poneert, kan ik ook stellen dat consumenten juist veel meer werken met de gunfactor. Ga maar eens kijken naar fans van allerlei popartiesten. Zelfs als ze concerten afzeggen, blijven ze komen.
3. Als je jouw methode degelijk wilt onderzoeken, moet je echt wat meer doen dan nog wat voorbeelden verzamelen. Je zult dan ook een controlegroep moeten instellen om te vergelijken of het uitmaakt of je mensen verzamelt via de NPS-methode, of gewoon een random groepje deelnemers. Daarnaast moet je zeker weten dat je allerlei factoren uitsluit, zoals toeval. Afijn, dat lijkt mij een methodologisch mijnenveld. Er spelen zoveel factoren een rol bij succes, dat krijg je nooit teruggebracht tot 1 succesfactor.
Kortom, op basis van het onderzoek dat we nu hebben, kunnen we alleen maar de conclusie trekken: het nut van een NPS is tot dusver verworpen. Dat is ook de kracht van het eerste stuk van jullie artikel.
Het zou uiteraard kunnen dat er een methode zou kunnen bestaan die werkt, maar daarover kunnen we met de kennis van nu geen enkele fatsoenlijke onderbouwing doen. Uit het feit dat er al meerdere onderzoeken zijn waaruit blijkt dat de NPS nutteloos is, lijkt me die kans overigens vrij klein.
Wat ik je zou willen aanreiken als tip: predik je aanpak gewoon als religie. Roep gewoon dat je dit gaaf vindt, en laat mensen met je in zee gaan die dit ook aanspreekt. Daar is niks mis mee. Maar doe geen claims die je niet kunt staven.
Ik bel je zo even, maken we een koffie-afspraak!
Ik vond de vraag of klanten bereid zijn je aan te bevelen wel nuttig. Ik combineerde dat altijd met een vraag over tevredenheid met de dienstverlening. Overigens niet met de verwachting daarme iets te kunnen voorspellen, maar wel snel te acteren op een lage score en te informeren wat er schortte aan de dienstverlening. Want sommige klanten vonden het vreemd om 'mij aan te bevelen'. Ik heb de vraag daarom ook af en toe geherformuleerd om de zwaarte van aanbevelen er wat van af te halen. (bijv. zou u ons desgevraagd aanbevelen aan anderen of aan collega's en bekenden?)