Neem nooit een adviseur in dienst

Neem nooit een psycholooog of onderwijskundige in dienst…

Het gaat al jaren niet goed met de jeugdhulpverlening. Lange wachtlijsten, inefficiënte bedrijfsvoering en verregaande bureaucratisering. Onderstaand artikel in de Gelderlander inspireerde mij tot onderstaand commentaar.
Broer en zus relaties…

en J. Kamminga als de strenge vader

Uit de Gelderlander van 12-9-2003:

De Gelderse commissaris van de koningin in Gelderland, J. Kamminga, gisteren tijdens de opening van het Kinder- en Jeugdpsychiatrisch Centrum Oost-Nederland (AKJON): “Ik sta hier met gevoelens van wanhoop, boosheid en afkeer”.

Eindelijk eens een bestuurder die de kat de bel aan bindt. Nota bene tijdens een officiële opening waar alle bobo’s van de jeugdzorg bij aanwezig zijn. Of deze gebeurtenis nu de zaak voor de jeugdzorg, en voor de cliënten ervan, zal verbeteren weet ik niet. Ik ben er zeer sceptisch over. Sceptisch vanwege een paar redenen, die ook nog eens een onderlinge chemie met elkaar vormen.

Op de eerste plaats is daar de grote overwaardering voor het fenomeen kennis. Het zijn de gedragswetenschappers, de ortho-pedagogen en psychologen, die de dienst uitmaken binnen instellingen voor jeugdzorg. Zij zijn niet meer de staffunctionarissen die zij zouden moeten zijn, die de professionals die er werken met adviezen bij staan in complexe (opvoedings-) situaties. Langzamerhand is er een ontwikkeling geweest die langs de lijn liep van adviesfunctie naar de instruerende en voorschrijvende functie. Het zijn de gedragswetenschappers die bepalen hoe behandelplannen eruit moeten zien, wat er in komt te staan, welke de criteria zijn, enzovoorts.

Voorbeeld 1: Een instelling die werkzaam is in de sector Verstandelijk Gehandicaptenzorg in het oosten van het land is het resultaat van een fusie van drie kleinere voorzieningen. Elke voorziening heeft een eigen (kerkelijke) signatuur en cultuur. De nieuw gevormde centrale staf ortho-pedagogen en psychologen bedenkt dat het een goede zaak zou zijn als er een uniforme “Behandelplanmethodiek” zou zijn. (Dit onder het motto: Eenheid door uniformiteit…) Een stuurgroep en een klankbordgroep, voor het hoognodige draagvlak, worden in het leven geroepen en binnen no time is er één uniforme behandelplanmethodiek. De reacties uit de groepen was zeer divers. Van “Deden wij het eerst niet goed?” tot “Waar bemoeien ze zich mee?”. Kortom, men snapt niet van welk probleem de nieuwe methodiek een oplossing is.

Zo wordt er bijvoorbeeld zeer gedetailleerd voorgeschreven hoe om te gaan met bewoners die nogal veel en vaak conflictgedrag vertonen. Men schrijft voor “goed gedrag te belonen”. Een (verstandelijk gehandicapte) pupil die dagelijk tig keer in conflict raakt met groepsleiding en groepsgenoten had al heel snel door dat hij een sticker kreeg als hij een door hemzelf veroorzaakt conflict goed oploste. Bij drie stickers kreeg hij een stripboek. Binnen de kortste keren veroorzaakte hij meer conflicten dan voorheen…, enzovoorts.

Sluipenderwijs hebben de voormalige staffunctionarissen zich binnen de jeugdzorg een positie verworven als de technocraten en controllers voor McDonalds: zij bepalen hoe een cheeseburger moet smaken en vooral hoe deze bereid dient te worden. Op zichzelf is dit geen unieke ontwikkeling. Het is ook waar te nemen binnen het onderwijs waar de onderwijskundigen, onder het mom van het ontwikkelen van vraaggestuurd onderwijs, modellen en leerlijnen hebben ontwikkeld die verstikkend werken op het primaire onderwijsproces. Net als in de jeugdzorg holt het met de cliëntgerichtheid snel bergafwaarts.

Voorbeeld 2: Een HBO-school, ook in het oosten van het land, is druk doende met onderwijsvernieuwing. Een van de acties is het invoeren van studieloopbaanbegeleiding. Een modulehandleiding wordt geschreven, voorlichting aan docenten en studenten wordt verzorgd. De kern van het verhaal aan de studenten is dat men nu zelf verantwoordelijk is voor de eigen studieloopbaan, maar dat men dan wel een POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan) moet schrijven, een portfolio bij moet houden, twee keer per jaar een functioneringsgesprek met de studieloopbaanbegeleider moet voeren, enzovoorts. De reacties van de docenten: Deden wij hiervoor dan niets aan begeleiding? En… wat deden wij dan niet goed? De reacties van kritische studenten: Waar blijft nu onze eigen verantwoordelijkheid?

Over de oorzaken achter deze bedenkelijke ontwikkelingen is nog een hele boom op te zetten. Ik wil me binnen het kader van deze column beperken tot twee aspecten, namelijk de rol van het management en de rol van de overheid (subsidiegever).

Managers binnen de jeugdzorg (en binnen het onderwijs) hebben een niet bedoelde of bewuste en sluimerende strijd om de macht gevoerd met de ooit voor advies ingeroepen deskundigen. Ze hebben, de ontwikkelingen van de voorbije decennia als een film afspelend, in feite het Paard van Troje binnen gehaald. Dat de momentopname van nu uitwijst dat de deskundigen deze strijd gewonnen hebben kan uitgelegd worden als het resultaat van een gewiekste strategie van de deskundigen, die stapje voor stapje steeds meer zeggenschap kregen over de primaire processen.

Tegelijkertijd kan met betrekking tot de geschetste ontwikkeling gesteld worden dat managers het maar wat gemakkelijk vonden dat deskundigen een steeds grotere vinger in de pap kregen. Deze ontwikkeling ontsloeg hen als het ware van de verantwoordelijkheid voor de hulpverleningsprocessen binnen hun organisaties. De staf en de plannen en voorschriften die de staf maakten fungeerden als alibi vooraf voor het mogelijke falen van het management. (Managers met commitment worden trouwens steeds zeldzamer…)
De moraal: Essenties worden geïnstitutionaliseerd en de waarde van die essenties wordt over tafel geduwd.

Over welke groep, de managers of de gedragsdeskundigen, nu wel of niet “schuld” heeft aan de ontstane situatie is, hoe raar dat misschien ook klinkt, helemaal niet zo interessant. Interessant is het gedrag van beiden eens beknopt te analyseren. We zien kenmerken van de klassieke broer-zus relatie, die geregeld botst. Dat botsen blijft tegenwoordig helaas uit, of is langzaamaan overgegaan. (Op zichzelf ook al een bedenkelijke ontwikkeling trouwens.)

We zien vooral een ernstige vorm van suboptimalisatie van het eigen aandeel binnen het hulpverleningsproces: de “kennis is macht”-strategie van de gedragsdeskundigen en de “mij kan je mooi niets maken”-strategie van de managers. Beide strategieën ontwikkelden zich langs elkaar heen als gevolg van een totaal verdwenen inzicht in het complementaire in beide functies. Als gevolg daarvan is het eens aanwezige besef van elkaar afhankelijk te zijn in het hulpverleningsproces nagenoeg geheel verdwenen.

Gevolgen van dit soort ontwikkelingen zijn veelal verregaande bureaucratisering, grotere afstand van het management ten aanzien van de werkvloer, eilandjescultuur, enzovoorts.

Voorbeelden van dit soort ontspoorde gelijk-gelijk relaties komen we geregeld tegen. In de eigen beroepspraktijk, in de sport, in de politiek, enzovoorts. De strijd enige tijd geleden binnen het CDA tussen Van Rij en De Hoop Scheffer was hier een sprekend voorbeeld van. De remedie tegen dit soort ontsporingen is nagenoeg hetzelfde als de oorzaak ervan: er miste een duidelijk machtscentrum en als dat weer wordt hersteld, dan is dat de eerste cruciale stap op weg naar herstel.

Commissaris van de koningin J. Kamminga bond de kat de bel aan en ik hoop dat hij heeft ingezien dat hij als provinciaal bestuurder inziet wat hij tot op heden heeft nagelaten, maar vooral hoop ik dat hij zijn rol als machtscentrum serieus oppakt. Met dit soort, volgens mij terechte, uitspraken heeft Kamminga zichzelf een dure verplichting opgelegd.

Daarnaast een kosteloos advies van mijn kant: laat adviesfuncties binnen organisaties hun eigen broek ophouden. Ik neem bijvoorbeeld ook niet mijn financiëel adviseur in dienst. Of wat dacht u van uw keukenadviseur, uw tuin- en uw autoadviseur? Zou u die lieden in loondienst willen hebben?

Hans Waltman

Hans Waltman is docent Management en Organisatie aan de Saxion Hogeschool Enschede, verbonden aan de kenniskring van het lectoraat HRM en docent Verandermanagement aan de Masteropleiding HRM van de Saxion Hogeschool Ijselland. Daarnaast voert hij nog opdrachten uit op het gebied van organisatieontwikkeling.

(Deze column is eerder verschenen op http://www.probleemoplossing.nl)