Channels

De mens is een beest, zeiden de koningen. Een zondaar, zeiden de priesters. Een egoïst, zeiden de boekhouders. Al eeuwen is de westerse cultuur doordrongen van het geloof in de verdorvenheid van de mens. Maar wat als we het al die tijd mis hadden?

Zo begint de flaptekst van het boek dat al sinds zijn verschijnen afgelopen september het meest gelezen wil worden van allemaal. ‘De meeste mensen deugen, een nieuwe geschiedenis van de mens’. De auteur Rutger Bregman is een typische exponent van de nieuwe generatie. Doet van zich spreken bij De Correspondent, De Wereld Draait Door, Davos, Fox News… Een opinieleider. Een thought leader, zoals de Angelsaksen zeggen. Zelfs als er diep vanuit je onderbuik een luid ‘onzin!’ opborrelt bij het lezen van de titel, dan nog moet je dit boek gelezen hebben. De boodschap wil namelijk geloofd worden (en eerlijk gezegd is de onderbouwing ook knap overtuigend).

Er hangt een belangrijke vraag boven het boek en het succes ervan. Een vraag aan iedereen die verantwoordelijkheid draagt in organisaties: wil deze generatie nog wel bij ons werken?

Wil deze generatie zich nog wel voegen naar onze knellende en kwellende systemen waarin je de godsganselijke dag verantwoording moet afleggen over van alles en nog wat? Waarin managers en afvinkers de hele tijd over je schouder zitten mee te kijken. In een atmosfeer die je voortdurend het beklemmende, verlammende gevoel geeft dat je eigenlijk niet te vertrouwen bent.

Lees ook:

De dolgedraaide ‘DOOMLOOP’ van regeldwang & bureaucratie

Niet te vertrouwen met geld, met verantwoordelijkheid, met je tijdsbesteding, zelfs niet met het afregelen van werk en privé… Gewoon niet. Punt. Omdat je eigenlijk diep vanbinnen een beest bent, een zondaar, een egoïst.

Wil deze generatie straks nog wel de verantwoordelijkheid overnemen voor deze misantropische systeemwereld? Willen deze mensen nog wel afgescheept worden met leiderschapsprogramma’s die zeggen dat je dat vertrouwen diep vanbinnen uit je binnenste zelf moet zien te halen in plaats van gezellig uit elkaar, terwijl je tekeningsbevoegdheid zo nadrukkelijk aan banden is gelegd?

Zijn dit soort organisaties dan eigenlijk niet ten dode opgeschreven?

Daar komen nog wat prangende vragen bij. Wat als organisaties die het afkunnen met een paar eenvoudige checks and balances het beter doen dan die met een planning and control-cyclus? Die al dat met leiderschap gehubridiseerde management grotendeels naar huis kunnen sturen en die aantonen dat stafdiensten inderdaad zoals boze tongen al beweerden, dagbesteding voor hoger opgeleiden zijn? Die geld overhouden…

Laten we er maar meteen aan beginnen, aan het uitmesten van de Augiasstallen. En daar waar dat stuit op de koppigheid van oude patronen, cynici en zwartkijkers gewoon opnieuw beginnen, ergens anders. Vakmanschap in the lead. Mensen van vlees en bloed, in plaats een anonieme systeemwereld. Mensen die in de meeste gevallen deugen en elkaar daardoor leren vertrouwen. Die op een schaal met elkaar verbonden zijn die tot voor kort niet mogelijk was. Met nieuwe ict die over verbinding gaat en transparantie, zodat al die op de managementbureaucratie gebaseerde systemen veilig naar de stort gebracht kunnen worden, waar ze er vast een aparte tafel voor willen neerzetten.

In één keer afschrijven, nu het nog kan.

De meeste mensen deugen. De meeste mensen weten dat ook wel. Waarom de zwartkijkers laten winnen? De Engelse vertaling loopt binnenkort van de persen. Wat als ze het daar, in de Angelsaksische wereld, ook zo graag willen lezen? Waar halen we dan nog de voorbeelden vandaan die niet willen deugen?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat een heerlijk artikel, Harold. Ik heb het boek ook in één ruk uitgelezen en werd er blij van. Hoewel er ook wel een stemmetje was dat zei ‘maar al die kommer en kwel dan die we om ons heen zien?’ Toch overtuigde het boek mij. En ik ben meteen begonnen – tijdens een reis van 2 maanden door Zuid-Amerika – om het principe van ‘de meeste mensen deugen, dus geef mensen je vertrouwen’ bewust in praktijk te brengen. Het heeft mijn reis er des te bijzonderder gemaakt. Mooie ontmoetingen.
Nu onze organisaties nog. Want inderdaad: het is soms niet te harden, alle regels, procedures, protocollen, etc. die knellen, verlammen en geen enkele garantie geven dat werk wél goed wordt gedaan. Laat staan dat medewerkersbetrokkenheid wordt vergroot. Niet voor niets is het daarmee (employee engagement) treurig gesteld in de westerse wereld (volgens Gallup: 17% van de medewerkers voelt zich zo betrokken, dat ze bereid zijn die extra meter te maken; 83 % dus niet of nauwelijks) Ik zie in mijn werk zoveel mensen die dreigen af te haken en dat is treurig. De zingevingsgesprekken die ik met medewerkers en teams voer, brengen juist weer veel vertrouwen, energie én het lef om dingen in de eigen invloedssfeer anders te gaan doen. Niet zelden hoor ik ‘dit zou je met ons MT moeten doen’. Die kans krijg ik gelukkig ook regelmatig. En ook daar nemen deze gesprekken de nodige kramp weg. Al is dat soms nog iets anders dan verantwoordelijkheid durven nemen en (zelfgemaakte) regels, procedures, etc. dan maar te laten voor wat ze zijn.
Overigens mogen veel organisaties zich gewaarschuwd voelen dankzij het boek en jouw artikel: behoefte aan zinvol werk met ruimte voor autonomie en vakmanschap is niet alleen voorbehouden aan de nieuwe generatie. Het is een diep-menselijke behoefte, die ik bij jong én oud(er) terugzie!

Mensen als jij, Annet, moeten maar ophouden met al die oude lijken te reanimeren. Verzamelen, hergroeperen, en opnieuw beginnen. Op basis van radicaal vertrouwen, zoals je in Zuid-Amerika zo mooi hebt geoefend. Als mijn oude auto zoveel mankementen gaat vertonen dat hij voortdurend in reparatie moet, ga ik hem toch maar inruilen – ondanks alle uren die ik erin doorgebracht heb en ondanks alle trouwe dienst die hij me bewezen heeft.
Het is volgens dat Gallup survey dat je aanhaalt namelijk nog erger dan je al beschrijft; een almaar groeiende groep is dusdanig afgehaakt dat ze negatief bijdraagt. Dat versterkt nog eens het effect van de afname van de groep gemotiveerden.
Twee effecten ontnemen ons het zicht daarop. 1. De munten die deze clubs zo fanatiek tellen zijn in toenemende mate niet bestaand geld, dus die rekening krijgen ze nog. 2. Productiviteitswinst is gerealiseerd met oude Angelsaksische ict, waarvoor eerste de boel moest worden verbouwd naar Angelsaksisch voorbeeld. Die winst wordt dus betaald door afbraak aan vertrouwen. De rekening daarvoor legt Gallup bloot.
Er zijn nu zoveel mensen met mooie talenten als de jouwe aan het repareren, dat er maar één conclusie mogelijk is. Inruilen. Nieuwe auto’s rijden bovendien een stuk zuiniger.

Volgens mij gaat dit artikel uit van een groot misverstand. De schrijver stelt:

‘Wat als organisaties die het afkunnen met een paar eenvoudige checks and balances het beter doen dan die met een planning and control-cyclus?’

Maar control, wat is dat precies? ControlE? Welnee. Checks maken er wel deel van uit, maar die zijn bedoeld om van te leren, niet om te straffen. Zo is het hartstikke handig als de dokter even checkt of je corona hebt om te kijken welke medicatie hij moet voorschrijven. En waarom het je überhaupt een p&c-cyclus?
Is dat niet ontzettend handig voor de communicatie tussen verschillende organisaties, afdelingen, teams en dergelijke? En zou evaluatie van de P&C-cyclus rond de aanpak van corona in China niet leerzaam kunnen zijn voor Nederlandse beleidsmakers?

De meeste mensen deugen, klopt. Maar de inzet van P&C moet niet verward worden met wantrouwen.

x