Onlangs kondigde onze minister van Financiën aan de Belastingdienst op te knippen. Voortaan gaat een deel van de fiscus zich bezighouden met het innen van belastinggeld, en een ander deel met het verstrekken hiervan. Zo ontstaan er twee min of meer zelfstandige units, die veel efficiënter te werk kunnen gaan. Bovendien zou door de aanstelling van een extra staatssecretaris, de slagkracht van de gehele dienst een flinke impuls krijgen. Maar of daarmee definitief een eind komt aan de malaise bij de fiscus is nog maar de vraag.
Ondanks deze goede voornemens is het lek nog lang niet boven. De Belastingdienst gaat nog steeds flink gebukt onder het verleden. Enerzijds heeft dat te maken met personeelstekorten, die steeds minder goed kunnen worden opgevuld. Mede door de concurrentie uit het bedrijfsleven, wordt het steeds moeilijker om specialisten aan te trekken. Anderzijds maakt men gebruik van ict-systemen die al lang niet meer van deze tijd zijn. Hierdoor komt de inning en verstrekking van belastinggeld flink onder druk te staan.
Met name de politiek is debet aan de personeelstekorten bij de dienst. Zo hebben onder het bewind van staatssecretaris Wiebes heel wat belastingambtenaren gebruik gemaakt van een lucratieve vertrekregeling. Deze was in eerste instantie bedoeld voor lager opgeleid personeel. Maar omdat de regeling te ruim was opgezet, konden ook hoogopgeleide werknemers hiervan profiteren. En daar werd veelvuldig gebruik van gemaakt. Veel werknemers die men eigenlijk niet kon missen, wisten op die manier eerder met pensioen te gaan. Kosten van deze gehele operatie: 700 miljoen euro!
ICT-debacles blijven de Belasting ook achtervolgen. Een aantal jaren geleden is de stekker uit een groot automatiseringsproject getrokken. Het uitbetalen van onder andere de verschillende toeslagen, zou via het systeem veel efficiënter moeten verlopen. Hiermee zou de problematiek waar we nu mee opgezadeld zitten, waarschijnlijk nooit hebben plaatsgevonden. De kosten van het mislukte project bedroegen 203 miljoen euro. Belastinggeld dat in rook is opgegaan. Want bij veel van dit soort projecten is er meestal geen resultaatsverplichting, maar een inspanningsverplichting. Alle uren die men factureert worden vergoed. Een snelle oplevering van het product is dan geenszins in het belang van de opdrachtnemer. Ook verschillende organisatieadviseurs doen nog steeds goede zaken met de fiscus. Met het inhuren van dergelijke consultants zijn over het algemeen flinke bedragen gemoeid. De juniors rekenen al gauw 400 euro per uur, en het uurtarief voor een partner kan oplopen tot het drievoudige. Als je die jongens voor een maandje inhuurt ben je zo een paar miljoen euro lichter!
Niet alleen de aansturing van grote automatiseringsprojecten zorgt voor de nodige problemen. Dat geldt des temeer voor de bestaande ict-systemen. Die zijn vaak verouderd en slecht op elkaar afgestemd. Zo maakt de fiscus gebruik van 900 verschillende applicaties, om haar taken naar behoren te kunnen uitvoeren. Nota bene geeft de Belasting zelf toe dat niet alle systemen op orde zijn. Dat geldt vooral voor de inning van de loon- en omzetbelasting. Voorts laat de dienst doorschemeren dat meer dan de helft van de applicaties kampt met achterstallig onderhoud. Jarenlang hebben de monteurs van de Belastingdienst het technisch verouderde Nederlandse belastingapparaat met elastiekjes en plakband draaiende weten te houden. Alle pogingen tot vernieuwing van de ict mislukken of lopen vertraging op, aldus een journaliste van de Volkskrant.
Een tijdje terug las ik het volgende in een boekje van de journaliste Japke-d. Bouma:
Wist u dat?
‘… Nederland - na de Verenigde Staten - de hoogste adviseursdichtheid van de wereld heeft?’
‘… De overheid de belangrijkste opdrachtgever is voor de adviesbranche?’
‘… Je nooit naar een externe adviseur hoeft te luisteren, tenzij die haar of zijn ideeën ook komt implementeren, én net zo lang blijft tot alles naar behoren werkt?’
Wat dat betreft heeft Wopke Hoekstra nog wat goed te maken. Die staat behoorlijk in het krijt bij de fiscus. Een tijd geleden lichtte hij als consultant bij McKinsey de afdeling toeslagen van de Belastingdienst door. Uiteraard tegen een riante vergoeding. Het is dan ook niet meer dan logisch, dat hij zijn uitgestelde klus gaat afmaken. Niet alleen adviseren maar vooral implementeren. Dat voorkomt in ieder geval dat straks weer een staatssecretaris bij Financiën moet aftreden, en nog meer belastinggeld in rook opgaat!
Bronnen
- Bouma, Japke-d., Gids voor de Kantoorjungle, Thomas Rap, Amsterdam.
- Het raderwerk van de fiscus rammelt aan alle kanten. Hoe heeft het zover kunnen komen? Yvonne Hofs, Volkskrant, 18 juni 2018.
Gerelateerde artikelen
De menselijke factor binnen de digitale transformatie
mario middendorp
De mens in digitale transformatie
Albert Goldsteen
Vier succesfactoren voor de transformatie naar digital business
Mike Hughes
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
In plaats van overal externen voor in te schakelen, kunnen organisaties met voldoende omvang en expertise het beter in eigen huis zoeken.
De medewerkers zelf weten heel goed waar de schoen wringt en hoe het opgelost kan worden.
Dat geldt niet alleen voor het ICT-verhaal, maar zeker ook voor de organisatiecultuur.
Het enige wat daarvoor nodig is, is de moed van de top om zich open en kwetsbaar op te stellen, en een vertrouwensband aan te gaan met de eigen mensen, waardoor men elkaar weer serieus kan gaan nemen.
Dat daarvoor een pittige vernieuwingsronde in de top en bij het middenkader nodig is, en dat bestaande/nieuwe afdelingen (ICT en Organisatiecultuur) met eigen mensen moeten worden opgericht en opgeleid, is misschien een berg om tegenop te zien, maar het is het enige wat echt gaat werken.
Belt u mij trouwens niet, ik heb geen tijd.
De ICT problemen stapelen zich op. We zullen afscheid moeten nemen van deze legacy. Anders is er geen beginnen aan. Men zal weer trots moeten worden op het functioneren van ons belastingstelsel.
De politiek draagt daar een grote verantwoordelijkheid voor. Men zal als de wideweerga een drastische vereenvoudiging van het stelsel moeten realiseren. Plannen daarvoor zijn al opgesteld. Het komt nu aan op de nodige bestuurlijke kracht.
Een goede aanpak van het nieuwe ICT-systeem zal aan de volgende drie voorwaarden of principes moeten voldoen:
1. De opdrachtgever en de verantwoordelijke directies pakken de verantwoordelijkheid voor het resultaat metterdaad op. Ze toetsen elke stap op praktische uitvoerbaarheid.
2. De leverancier wordt afgerekend op zijn prestaties. Bij falen van de toets onder 1 en 3 betaalt de leverancier het gedeclareerde bedrag terug.
3. Opdrachtgever en leverancier zetten het project zodanig op dat het transparant en stap voor stap tot de gewenste resultaten leidt. Elke stap heeft een directe toegevoegde en bruikbare waarde voor de eigen mensen in de uitvoering.
Dit lijkt op het eerste gezicht voor de hand liggend en haalbaar. Toch blijkt het er vaak niet van te komen. Met name de verantwoordelijkheid voor het verandertraject blijft te onduidelijk. Hoe bestaat dat? Geen wonder dat het dan zo vaak mis gaat! Lees waarom opdrachtgevers en leveranciers hier omheen lopen in het Dossier ICT=projecten bij de overheid. https://www.managementsite.nl/dossiers/ict-projectmanagement-overheid-it-projecten
De conclusie is: Ga nooit in zee met firma’s of consultants die zich niet stevig confirmeren aan deze drie principes. Verbreek meteen het contact als men het ‘oh zo complex’ vindt. Dan zullen we eens zien hoe snel dit allemaal wél kan.