Channels

Onlangs kondigde onze minister van Financiën aan de Belastingdienst op te knippen. Voortaan gaat een deel van de fiscus zich bezighouden met het innen van belastinggeld, en een ander deel met het verstrekken hiervan. Zo ontstaan er twee min of meer zelfstandige units, die veel efficiënter te werk kunnen gaan. Bovendien zou door de aanstelling van een extra staatssecretaris, de slagkracht van de gehele dienst een flinke impuls krijgen. Maar of daarmee definitief een eind komt aan de malaise bij de fiscus is nog maar de vraag.

Ondanks deze goede voornemens is het lek nog lang niet boven. De Belastingdienst gaat nog steeds flink gebukt onder het verleden. Enerzijds heeft dat te maken met personeelstekorten, die steeds minder goed kunnen worden opgevuld. Mede door de concurrentie uit het bedrijfsleven, wordt het steeds moeilijker om specialisten aan te trekken. Anderzijds maakt men gebruik van ict-systemen die al lang niet meer van deze tijd zijn. Hierdoor komt de inning en verstrekking van belastinggeld flink onder druk te staan.

Met name de politiek is debet aan de personeelstekorten bij de dienst. Zo hebben onder het bewind van staatssecretaris Wiebes heel wat belastingambtenaren gebruik gemaakt van een lucratieve vertrekregeling. Deze was in eerste instantie bedoeld voor lager opgeleid personeel. Maar omdat de regeling te ruim was opgezet, konden ook hoogopgeleide werknemers hiervan profiteren. En daar werd veelvuldig gebruik van gemaakt. Veel werknemers die men eigenlijk niet kon missen, wisten op die manier eerder met pensioen te gaan. Kosten van deze gehele operatie: 700 miljoen euro!

Lees ook:

De menselijke factor binnen de digitale transformatie

ICT-debacles blijven de Belasting ook achtervolgen. Een aantal jaren geleden is de stekker uit een groot automatiseringsproject getrokken. Het uitbetalen van onder andere de verschillende toeslagen, zou via het systeem veel efficiënter moeten verlopen. Hiermee zou de problematiek waar we nu mee opgezadeld zitten, waarschijnlijk nooit hebben plaatsgevonden. De kosten van het mislukte project bedroegen 203 miljoen euro. Belastinggeld dat in rook is opgegaan. Want bij veel van dit soort projecten is er meestal geen resultaatsverplichting, maar een inspanningsverplichting. Alle uren die men factureert worden vergoed. Een snelle oplevering van het product is dan geenszins in het belang van de opdrachtnemer. Ook verschillende organisatieadviseurs doen nog steeds goede zaken met de fiscus. Met het inhuren van dergelijke consultants zijn over het algemeen flinke bedragen gemoeid. De juniors rekenen al gauw 400 euro per uur, en het uurtarief voor een partner kan oplopen tot het drievoudige. Als je die jongens voor een maandje inhuurt ben je zo een paar miljoen euro lichter!

Niet alleen de aansturing van grote automatiseringsprojecten zorgt voor de nodige problemen. Dat geldt des temeer voor de bestaande ict-systemen. Die zijn vaak verouderd en slecht op elkaar afgestemd. Zo maakt de fiscus gebruik van 900 verschillende applicaties, om haar taken naar behoren te kunnen uitvoeren. Nota bene geeft de Belasting zelf toe dat niet alle systemen op orde zijn. Dat geldt vooral voor de inning van de loon- en omzetbelasting. Voorts laat de dienst doorschemeren dat meer dan de helft van de applicaties kampt met achterstallig onderhoud. Jarenlang hebben de monteurs van de Belastingdienst het technisch verouderde Nederlandse belastingapparaat met elastiekjes en plakband draaiende weten te houden. Alle pogingen tot vernieuwing van de ict mislukken of lopen vertraging op, aldus een journaliste van de Volkskrant.

Een tijdje terug las ik het volgende in een boekje van de journaliste Japke-d. Bouma:

Wist u dat?
‘… Nederland – na de Verenigde Staten – de hoogste adviseursdichtheid van de wereld heeft?’
‘… De overheid de belangrijkste opdrachtgever is voor de adviesbranche?’
‘… Je nooit naar een externe adviseur hoeft te luisteren, tenzij die haar of zijn ideeën ook komt implementeren, én net zo lang blijft tot alles naar behoren werkt?’

Wat dat betreft heeft Wopke Hoekstra nog wat goed te maken. Die staat behoorlijk in het krijt bij de fiscus. Een tijd geleden lichtte hij als consultant bij McKinsey de afdeling toeslagen van de Belastingdienst door. Uiteraard tegen een riante vergoeding. Het is dan ook niet meer dan logisch, dat hij zijn uitgestelde klus gaat afmaken. Niet alleen adviseren maar vooral implementeren. Dat voorkomt in ieder geval dat straks weer een staatssecretaris bij Financiën moet aftreden, en nog meer belastinggeld in rook opgaat!

Bronnen

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het zal niet op korte termijn helpen, maar er is een grote schoonmaak in het management nodig. Als zaken zo langdurig en zo diepgaand misgaan zijn het geen incidenten en is het een bewijs van mismanagement. Daar ligt ook de aansturing door de politiek aan ten grondslag, maar managers die daar als makke lammetjes achteraan lopen of erger nog vooral bezig zijn met het uit de wind houden van de bewindslieden, en/of zaken buiten de politieke sturing om nog erger maken (denk aan informatie achterhouden en burgers kapotmaken) zijn slechte managers en verdienen geen plek bij de overheid. Dit speelt, vaak in mindere mate, ook bij andere departementen. Denk aan het ministerie van Justitie (WODC, Bonnetjesaffaire, etc)

Ja dat implementeren daar ben ik het mee eens. Alleen dan moet je ook knippen in de procesinrichting. Waardoor concrete afspraken en verantwoordelijkheden door het gedraai om elkaar heen in taak en procedures nauwelijks op gang komt. Groet ik zou graag mijn praktische en wetenschappelijke kennis willen inzetten om daadwerkelijk de dienst en de mensen te laten samenwerken zodat de belastingbetaler weet hoe het werkt. Daarnaast dat men ambtelijk en bestuurlijk inzicht heeft hoe de belastingdienst werkt en hoe wetgeving is verankerd binnen het belastingsysteem en de uitvoering . Bel mij gerust ik ben een echte aanpakker

Interessant stuk, maar niet heus, want de beloofde oplossing staat er niet in.

In plaats van overal externen voor in te schakelen, kunnen organisaties met voldoende omvang en expertise het beter in eigen huis zoeken.
De medewerkers zelf weten heel goed waar de schoen wringt en hoe het opgelost kan worden.

Dat geldt niet alleen voor het ICT-verhaal, maar zeker ook voor de organisatiecultuur.

Het enige wat daarvoor nodig is, is de moed van de top om zich open en kwetsbaar op te stellen, en een vertrouwensband aan te gaan met de eigen mensen, waardoor men elkaar weer serieus kan gaan nemen.

Dat daarvoor een pittige vernieuwingsronde in de top en bij het middenkader nodig is, en dat bestaande/nieuwe afdelingen (ICT en Organisatiecultuur) met eigen mensen moeten worden opgericht en opgeleid, is misschien een berg om tegenop te zien, maar het is het enige wat echt gaat werken.

Belt u mij trouwens niet, ik heb geen tijd.

Ik zou zeggen, ontwerp een nieuw belastingsysteem en zet een 2de belastingdienst op als startup die vanaf de grond aopgebouwd is. En dan kan je het huidige systeem wegdoen als alles soepel werkt. ;)

‘The bottleneck is at the top of the bottle’, is een bekende uitspraak van de Amerikaanse managementgoeroe Peter Drucker. Die quote is goed van toepassing op wat er bij de fiscus aan de hand is. Bij de Algemene Bestuursdienst van de overheid is er sprake van een baantjescaroussel. Om de zoveel jaar wisselt een select gezelschap van topambtenaren verplicht van baan. Het kan zomaar gebeuren dat een secretaris-generaal die niet goed functioneert bij sociale zaken, ‘ weggepromoveerd’ wordt naar de Belastingdienst. Uiteraard met behoud van een minister-salaris. Dat is natuurlijk vragen om problemen. Wat nodig is dat een zwaargewicht met kennis van ICT de boel eens flink komt opschudden, en het raderwerk van de fiscus weer feilloos haar werk laat doen!

Lean innoveren past niet bij grote bureaucratische organisaties. Dat wordt een fiasco. Burgers en organisaties (cliënten) verwachten stabiliteit, betrouwbaarheid en gemak. Efficiency en standaardisatie van processen gaan niet samen met flexibel (kunnen) experimenteren. De beste, zo niet enige, oplossing is het opzetten van een nieuwe zusterorganisatie met frisse teams die – met een nieuwe ICT structuur – de ruimte krijgen om procesonderdelen stap voor stap over te nemen. Ron van Rijswijk – FocusNova.

Vol verwachting klopt mijn hard, eindelijk de oplossing. Zou het dan toch eenvoudig op te lossen zijn? Na het lezen ben ik wel een teleurstelling rijker. Problemen als bij de belasting los je naar mijn gevoel niet op door alle applicaties snel op orde te brengen of al het disfunctionerend management eruit te gooien. Van een afstand vertoont de belastingdienst veel overeenkomsten met organisaties met een ontwikkelachterstand. Uit andere casussen is bekend dat de duur waarin de achterstand is opgelopen nodig is om de achterstand weer in te lopen. Ja, mensen die niet in staat zijn te functioneren moet je vervangen. Verder rust, reinheid en regelmaat maar ook liefde. Geef structuur, helderheid, maak afspraken en houdt elkaar daaraan. Creëer niet te hoge verwachtingen van de snelheid waarin de oplossingen komen. Wat dat betreft had Hoekstra wel gelijk, het duurt zeker een jaar voordat het opgelost is. Of Rutte / Leijten gelijk hadden bij hun inbreng over het functioneren van de ambtenaren is wellicht minder relevant. De medewerkers gaan niet beter presteren als de kritiek blijft voortduren. Geduld en vasthoudendheid is nodig.

Beste Ton

De ICT problemen stapelen zich op. We zullen afscheid moeten nemen van deze legacy. Anders is er geen beginnen aan. Men zal weer trots moeten worden op het functioneren van ons belastingstelsel.

De politiek draagt daar een grote verantwoordelijkheid voor. Men zal als de wideweerga een drastische vereenvoudiging van het stelsel moeten realiseren. Plannen daarvoor zijn al opgesteld. Het komt nu aan op de nodige bestuurlijke kracht.

Een goede aanpak van het nieuwe ICT-systeem zal aan de volgende drie voorwaarden of principes moeten voldoen:
1. De opdrachtgever en de verantwoordelijke directies pakken de verantwoordelijkheid voor het resultaat metterdaad op. Ze toetsen elke stap op praktische uitvoerbaarheid.
2. De leverancier wordt afgerekend op zijn prestaties. Bij falen van de toets onder 1 en 3 betaalt de leverancier het gedeclareerde bedrag terug.
3. Opdrachtgever en leverancier zetten het project zodanig op dat het transparant en stap voor stap tot de gewenste resultaten leidt. Elke stap heeft een directe toegevoegde en bruikbare waarde voor de eigen mensen in de uitvoering.

Dit lijkt op het eerste gezicht voor de hand liggend en haalbaar. Toch blijkt het er vaak niet van te komen. Met name de verantwoordelijkheid voor het verandertraject blijft te onduidelijk. Hoe bestaat dat? Geen wonder dat het dan zo vaak mis gaat! Lees waarom opdrachtgevers en leveranciers hier omheen lopen in het Dossier ICT=projecten bij de overheid. https://www.managementsite.nl/dossiers/ict-projectmanagement-overheid-it-projecten

De conclusie is: Ga nooit in zee met firma’s of consultants die zich niet stevig confirmeren aan deze drie principes. Verbreek meteen het contact als men het ‘oh zo complex’ vindt. Dan zullen we eens zien hoe snel dit allemaal wél kan.

Toon alle 8 reacties
x