Channels

Leidinggevenden investeren steeds meer in de goede relatie met hun team. In trainingen leren ze te luisteren, empathisch te zijn en door te vragen. In hun ijver om in die relatie te investeren, zien ze soms niet dat het team over grenzen heen gaat en aan hun stoelpoten zaagt.  Teleurstelling en irritaties zijn het gevolg.
Aan welke patronen herken je dat je positie ondermijnd wordt en hoe voorkom je dat?

We zitten bij een overleg van een team behandelaren in een zorginstelling. Er is ons gevraagd dit team te coachen. De leidinggevende vindt dat het team moet groeien in aanspreekgedrag. Ze vindt dat er te weinig veiligheid is in het team. Het team vindt juist dat de leidinggevende aan de bak moet. Ze verwijten haar dat ze te weinig duidelijkheid biedt en ondoordachte beslissingen neemt. Met hen gaat het prima.

We besluiten eerst eens aan te schuiven bij een overleg, om een indruk te krijgen van de interactiepatronen en het effect daarvan op de sfeer en resultaten. We nemen je mee in wat we zagen gebeuren.

“Ze doen hier zulke ondoordachte dingen!” roept Kelly.
Ze krijgt meteen bijval. Iedereen kijkt ons verwachtingsvol aan.

Ze verwachten vast dat we nu gaan doorvragen.
We blijven stil. Dit is nu al de derde keer dat ‘ze’ worden aangehaald.

“Laat ik een voorbeeld geven” vervolgt Kelly. Ze kijkt ons indringend aan. “De dienstlijsten.”

Weer krijgt ze verbale en non-verbale bijval.
“Die hingen altijd gewoon achter de balie. Van de ene op de andere dag zijn ze weggehaald. Super onhandig. Wie verzint dat nou?! Nu moeten we alles in het systeem opzoeken. Kost bakken met tijd”

We kijken naar Gina, de leidinggevende. Zou het over haar gaan?
Ze gaat rechtop zitten, kijkt ijzig de groep in en slaat haar armen over elkaar. Niemand kijkt naar haar.

“Over wie gaat dit nu eigenlijk?” vragen we.
Er valt een spannende stilte.

“Nou, over het management” zegt Johan.
“Het management…..?“ vragen we nog maar eens.

“Ja, over mij.” Horen we Gina zeggen. Verschrikt kijkt het team haar aan.
Het ongemak dat nu ontstaat is voelbaar.

In dit team is het blijkbaar veiliger om over de leidinggevende te praten waar ze bij is dan haar rechtstreeks aan te spreken.

“Nou, hier zit ze” horen we onszelf iets te cynisch zeggen.
“Misschien kunnen jullie het dan nu rechtstreeks tegen haar zeggen.”

Weer pakt Kelly het initiatief. “Gina, je weet dat wij het hartstikke druk hebben. Dan moet je niet zonder aankondiging die dienstlijsten weghalen. Je weet dat we dat niet willen.”

We kijken elkaar aan. Hetzelfde onbehaaglijke gevoel bekruipt ons weer. We raken geïrriteerd. We vragen ons af of dat ook voor de leidinggevende geldt.

Blijkbaar niet, want ze reageert keurig op het bevel dat ze van Kelly krijgt. “Kelly, ik snap je frustratie, maar ik heb de maatregel wel degelijk aangekondigd. Meerdere keren zelfs in de mail.”
“Je weet zelf ook dat we veel te veel mail krijgen!” bijt Kelly haar toe.
“Ik heb niks gehad hoor.” Vult Johan Kelly aan.
“Ja, ik weet dat jullie het druk hebben”, vervolgt Gina. “Daarom zal ik nog een keer uitleggen waarom die dienstlijsten daar niet meer mogen hangen……”

Met stijgende verbazing kijken we naar deze interactie tussen team en leidinggevende. Het duurt even voordat we scherp hebben welke patronen hier spelen. Na een nacht slapen en afstand nemen, krijgen we de patronen in beeld.

Patronen in de interactie tussen leidinggevende en team

Kenmerkend voor patronen zijn:

  1. Ze gaan over terugkerend gedrag en geven antwoord op de vraag ‘wat gebeurt hier steeds als…..’ vul maar aan: ‘….we als team onder vuur liggen’ ‘…….we vinden dat de leidinggevende in actie moet komen.’
  2. Ze gaan over gedrag dat versterkt en in stand gehouden wordt door alle teamleden, inclusief de leidinggevende.
  3. Soms zijn ze uniek voor één team, vaker zie je dezelfde patronen in de hele organisatie terug.

We zien in dit team drie opvallende patronen in de interactie:

  1. Impliciete en indirecte communicatie door alle partijen.
  2. Eén teamlid voert het hoogste woord en krijgt daarvoor alle ruimte. Van het team en van de leidinggevende.
  3. Verstoorde ordening: het team zaagt (waarschijnlijk onbedoeld) aan de poten van de leidinggevende en de leidinggevende laat dat gebeuren. Er wordt aan de gevestigde machtsverhoudingen geknaagd.

Impliciete en indirecte communicatie

Het eerste dat opvalt is dat het team praat over de leidinggevende waar ze bij is. In vage bedekte termen. Zonder haar rechtstreeks aan te spreken of een vraag te stellen.
We zien dat in meer teams terug. Teams die in vage, indirecte termen verwijzen naar het management als oorzaak van allerlei problemen. Teams die klachten hebben over wat het management, in hun ogen, verkeerd heeft gedaan. Zinnen die we regelmatig in teams horen:
“Er moet veel duidelijker gecommuniceerd worden”
“Het lijkt mij dat het management hier een rol in heeft”
“Dat kunnen ze van hogerhand wel bedenken…”
“Er zijn hier mensen die….”
“Wie verzint dat nou?!”

Deze manier van communiceren komt vaak voort uit een gevoel van machteloosheid en de aanname dat ‘het management’ toch niet zal luisteren.
Het gevolg van deze indirecte en impliciete communicatie is echter precies datgene waar men voor vreest: de leidinggevende gaat verdedigen en uitleggen, waardoor niemand zich gehoord voelt. Zo ontstaat, ondanks alle goede bedoelingen, een zichzelf versterkend patroon van aanval en verdedigen tussen de leidinggevende en het team.

Eén teamlid voert het hoogste woord en krijgt alle ruimte

Wat verder opvalt is dat één teamlid spreekt namens het team. De rest volgt braaf of houdt zich afzijdig. Niemand protesteert. Het team lijkt met één mond te spreken. Alsof iedereen het hartgrondig met elkaar eens is. Een onwenselijk patroon, dat weinig ruimte geeft aan teamleden met een ander geluid. Zowel de leidinggevende als de rest van het team versterkt dit patroon, door degene die het woord voert alle aandacht te geven en de rest van het team uit het oog te verliezen. Hiermee maakt de leidinggevende het dominante teamlid nog belangrijker. Dit patroon en de tips om het te doorbreken hebben we in eerdere artikelen besproken. 

Verstoorde ordening

Het laatste wat ons opvalt is dat zowel de teamleden als de leidinggevende het normaal lijken te vinden dat feedback wordt geformuleerd in de vorm van eisen en bevelen. Kelly vertelt Gina wat ze wel en niet moet doen. Wat het team wel en niet wil hebben.
Als we achteraf met Gina spreken, blijkt dat ze dit eisende taalgebruik niet bewust had opgemerkt. Wel merkte ze dat ze geïrriteerd raakte. Haar onderbuik had het taalgebruik dus wel degelijk opgepikt.

We vragen Gina wat ze ervan vindt dat het team haar vertelt wat ze wel en niet moet doen. Na even nadenken antwoord ze: “ik wil niet zo’n autoritaire baas zijn die alles zelf bepaalt en waar je niks tegen kunt zeggen. Dat zou het team ook nooit pikken. Ze geven me toch eigenlijk gewoon feedback?”
Daar denken wij anders over. Als je feedback geeft spreek je wensen naar elkaar uit, geen eisen. Als je feedback geeft, respecteer je elkaars rol en positie. Als je eist, stel je die rol en positie ter discussie. In geen enkele samenwerkingsrelatie is dat wenselijk. Het team zaagt, waarschijnlijk onbedoeld, aan de stoelpoten van de leidinggevende en die laat dat gebeuren.

Zowel het team als de leidinggevende steken veel energie in het overbrengen van hun boodschappen naar elkaar en het effect is het tegenovergestelde. Er lekt veel energie weg.

Gina, de leidinggevende uit dit voorbeeld, realiseerde zich dat ze één ding te doen had: haar positie innemen. Niet om autoritair te doen maar omdat ze anders geen toegevoegde waarde zou kunnen leveren vanuit de rol die ze van de organisatie kreeg.

Neem je positie in

Gina realiseerde zich na de teamsessie wat ze anders had willen doen. Het fijne van patronen (zoals die we hierboven beschreven) is dat ze altijd weer terugkomen. Gina hoefde dus alleen maar een volgende kans af te wachten.

Die komt drie dagen later. Johan liep haar kantoor binnen samen met Maria en Laurens. Maria is duidelijk boos en steekt gelijk van wal: “Gina, nou we komen er net achter dat Karin vandaag vrij heeft genomen. Hoe kan je dat nou laten gebeuren?! Je weet toch hoe krap de bezetting is! Je moet dat wel met ons overleggen want nu kunnen wij weer gaan rennen.”
Gina voelt dat ze onmiddellijk in de verdediging wil schieten. Haar adrenaline stijgt. Ze houdt zich echter in en haalt eens diep adem. Laurens is intussen aan het woord. Hij herhaalt nog eens in eigen woorden de boodschap van Maria. Johan staat er met zijn armen over elkaar naast.

Als ze uitgeraasd zijn neemt Gina het woord. “Ik snap dat het jullie overvalt. Het is niet ideaal, dat weet ik. Je mag ervan uit gaan dat ik goed heb nagedacht over de beslissing om haar vrije dag goed te keuren. Het is mijn taak om met dat soort besluiten zorgvuldig om te gaan. Dat het vervelend is en dat je het er niet mee eens bent snap ik. Ik heb er alleen grote moeite mee dat jullie hier met drie man sterk mijn kantoor in stormen en mij komen vertellen wat ik allemaal anders moet doen.”

Het zweet staat onder Gina’s oksels. Maar het voelt goed. Ze is voor zichzelf gaan staan en tot haar verbazing, wordt het geaccepteerd. De discussie stopt. De drie teamleden worden bovendien milder. Alsof ze de mens achter Gina meer gaan zien.

Geen teamcoaching

Die teamcoaching was voorlopig niet nodig. Gina had eerst werk te doen. Ze had aan het eerste succes geproefd en dat smaakte naar meer.

Wat hielp deze leidinggevende? We zetten de tips die we haar gaven op een rij.

    1. Stop eens met luisteren.
      Patronen kun je pas zien als je afstand neemt en even stopt met luisteren. Luister tijdens een gesprek met je team(leden) ook eens naar jezelf. De teamleden kunnen wel even zonder jouw expliciete aandacht. Sterker nog. In jouw stilte gebeuren de mooiste dingen. Ga bewust achterover zitten en voel je rugleuning. Deze hebben we zelf door schade en schande geleerd en is een van de beste tips die we ooit zelf kregen. Hoe spannender de situatie, hoe meer je zult merken dat je juist naar voren komt met je lijf. Doe juist het tegenovergestelde. Sta je liever? Zoek dan een plek in de ruimte waar je op afstand van het team staat in plaats van er midden in. Zet twee benen op de grond. Na deze drie acties kun je pas goed doorademen en naar je onderbuik gaan luisteren. Een prachtig instrument. Je gaat je eigen jeuk, irritatie, onrust of ongemak opmerken en je afvragen wat die emoties zeggen over jezelf, maar ook over het team.
    2. Benoem vervolgens het interactie patroon
      Antwoord op de vraag ‘wat gebeurt er steeds als….’ en het effect van dat patroon. Hoe je dat kunt doen, lees je  in dit artikel.
    3. Neem je positie. Wacht niet tot je die krijgt van je team.
      Positie pakken betekent vooral duidelijk zijn. Dit wordt nogal eens verward met autoritair gedrag of arrogantie. Daar heeft duidelijk zijn niets mee te maken. Positie nemen is niet alleen belangrijk voor de leidinggevende. Het is minstens zo belangrijk voor teamleden om onderscheid in rollen en verantwoordelijkheden te maken. Wij zien teveel teams waarin verschillen weggepoetst worden. Waarin men streeft naar gelijkheid. Waarbij teamleden op elkaars stoel gaan zitten of elkaars werk, nog een keer, doen. Zonde van de tijd en energie. De best functionerende teams zijn namelijk teams waarin verschillen mogen bestaan en ieders rol en positie wordt geaccepteerd.
    4. Help het team om rollen en posities in de samenwerking expliciet te maken
      Bijvoorbeeld door deze rollen en de bijbehorende verantwoordelijkheden te bespreken. En inzichtelijk te maken wat iedereen dan te doe heeft en te laten. Dan maak je de verschillen zichtbaar, functioneel én normaal. Dan kunnen teamleden een gelijkwaardige inbreng hebben met de verschillen als vertrekpunt.

Annemieke Figee en Leonie van Rijn, auteurs van onder andere Samenwerken voor gevorderden, hoe je van elke samenwerking een succes maakt.  Met 20 herkenbare verhalen en praktische tips over samenwerken.

    Kennisbank onderwerpen:

    Kennisbank onderwerpen:

     

    Reageer

    Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

    Reacties

    Leiderschap OK, maar wat ik tegenwoordig allemaal tegenkom over ‘durf te leiden’ e.d., dat klinkt toch best wel een beetje autoritair, c.q. minder democratisch. Medewerkers mogen toch opkomen voor hun democratisch recht om gehoord te worden? En we weten toch allemaal wat er misgaat als het management in een parallelle onwerkelijkheid loszingt van de werkvloer?
    Ik denk dat we dit heel scherp dienen te krijgen, namelijk wanneer precies gaat democratisch gehoord willen worden over in het zagen aan de stoelpoten van de leidinggevende? Een ondemocratische leidinggevende hoort natuurlijk bij de kleinste kritische vraag al gelijk de zaag de stoelpoten ingaan.

    Beste Guus, dankjewel voor je reactie. Ja, dat spanningsveld is groot en de lijn dun. Dat is ook waar de leidinggevende uit deze casus mee worstelt: als ik positie neem kom ik vast autoritair over. Maar dat is nou precies een van de vereisten van haar rol. Dat is wat ook het team bij haar mist. Ze bekent geen kleur en stelt geen grenzen aan hoe er gecommuniceerd wordt met haar. Eens dat daar heel scherp naar gekeken dient te worden. Persoonlijk zie ik leidinggevenden nogal eens heen en weer schieten tussen uitersten: zacht op de relatie en zacht op de inhoud versus hard op de relatie en op de inhoud.

    Annemieke bedankt voor je reactie, dus het is zoeken naar ‘zacht op de relatie en hard op de inhoud’? Dank voor de erkenning dat het om een dun lijntje gaat, en er dus geen eenvoudig meetbare simpele oplossing is. Was ik er bij geweest bij je casus, dan had ik vast allemaal meer dingen gezien, er gebeurt vast meer dan eenduidig in woorden te beschrijven valt, en als lezer maak je je daar ook maar een voorstelling van.

    Los van dit alles denk ik wel dat er momenteel een kentering aan de gang is, c.q. dat van leidinggevenden meer autoriteit verwacht wordt dan voorheen. De toekomst zal het uitwijzen. In de Culture Map gaat het ook voortdurend over hoeveel autoriteit wordt verwacht van een leidinggevende. Dat verschilt dan tussen culturen maar ook tussen tijdperken. Er staat het sprekende verhaal in van een democratische Deen die leiding ging geven in een meer autoritair land. Dat ging dus niet in één keer goed. Maar culturele verschillen doen zich dus ook voor in eigen land zodra de tijden gaan veranderen.

    Groetjes, Guus

    Dit verhaal illustreert in enkele zinnen wat er vaak mis gaat in de aansturing en coaching van veel teams: de communicatie richt zich op de verkeerde dingen. Het gaat over ‘machtsverhoudingen’, ‘zagen aan stoelpoten’ en ‘interactiepatronen’ in plaats van over de cliënt. Terwijl de cliënt in alle gevallen het referentiepunt moet zijn – voor zowel leidinggevende als teamcoach – om de samenwerking te sturen en ontwikkelen. Het effect op de cliënt (en niets anders) dient het vertrekpunt te zijn bij de vraag of de dienstroosters gewijzigd moeten worden. Elke ander vertrekpunt doet meer kwaad dan goed in de ontwikkeling van het team.

    Beste Ron, je raakt een heel terecht punt. Waar overigens de suggestie in ligt dat we daar in deze casus geen aandacht voor hadden. Gelukkig hadden we dat in de praktijk wel. De client of klant staat bij alle interventies die we doen bovenaan het lijstje. Ik geef toe dat die relatie in dit artikel te weinig naar voren komt. Bedankt voor jouw feedback en de waardevolle aanvulling. Dat maakt weer scherp voor een volgend artikel.
    Hartelijke groet, Annemieke

    Toon alle 5 reacties
    x
    x