Channels

Leidinggevenden komen regelmatig tot de conclusie dat ze teveel en te vaak de problemen van medewerkers oplossen. Het gevolg is meestal lange werkdagen en een ontwrichte balans tussen privé en werk. Ofwel, zoals wij dat noemen, ze nemen de “aap” van iemand anders op hun schouder.

De redenen die bazen hiervoor bedenken zijn legio.

  • “Mijn team heeft het al zo druk”
  • “Als ik het zelf doe, dan gebeurt het tenminste goed”
  • “Het zelf doen is sneller dan het (weer) uitleggen”

Lees ook:

Het perfecte team volgens Google

Het probleem van de “aap op je schouder nemen” heeft grotendeels te maken met een onbewust proces waarbij je als leidinggevende denkt goed te handelen in het teambelang.

Maar draagt dit bij aan het beter functioneren van een team?

  • Sommige medewerkers zullen uiteindelijk ervaren en denken ‘het is toch niet goed genoeg, los het dan ook zelf maar op’. Ze voelen jouw bemoeienis meer als een afwijzing (mijn leidinggevende weet alles beter, ik doe maar gewoon mijn ding en maak me maar niet te druk).
  • Andere medewerkers zullen afwachten en ervan uitgaan dat de leidinggevende het oplost. Degene die snel aan je bureau staan en aangeven: ”ik kan er echt niet aan uitkomen”. Zij wachten rustig af totdat jij vanuit je enthousiasme en betrokkenheid de aap wel weer oppakt. Leuk toch, jij een lekker gevoel en ik hoef me niet al te druk te maken.
  • Op de korte termijn los jij veel zaken op en loopt de afdeling goed. Maar is dat echt zo? Wat gebeurt er als jij de afdeling verlaat? Hoeveel beter is het team geworden?

Weet je wat je onbewust uiteindelijk creëert in je afdeling?

  • De ventieltrekkers; mensen die steeds meer energie verliezen op het werk, omdat ze nergens bij betrokken worden en het toch nooit goed doen.
  • De afwachters; mensen die rustig afwachten vanuit de zo veilige comfortzone. In de trend van het voelt prima zo, nog een paar jaar en dan is het pensioen bereikt.
  • De net genoegers; mensen die precies doen wat nodig is, maar ook niets meer. De uitdagingen en uitzonderingen worden toch wel opgelost.

Hoe voorkom je nu dat je niet de “apen op je schouder” neemt? Dit heeft vooral te maken met bewustwording. Wie ben je als leidinggevende? Wat ben je echt aan het realiseren? Wat laat jij achter in het team? Moeilijke vragen, die wel heel belangrijk zijn.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit is geen ‘leidinggeven’ maar ‘leidingnemen’. Leidinggeven impliceert dat je je mw’s bij het beleid betrekt. Dit zorgt er tevens voor dat je je mw’s sneller kunt overtuigen van het doorvoeren van veranderingen/nieuwigheden. ‘Leidinggeven’ is tevens het pad effenen en een voorbeeld stellen voor je mw’s.

In hoeverre is “management” nog van deze tijd? Artikelen zoals deze (en vele anderen op deze website) druipen van woorden als “bazen”, “mijn medewerkers” en “ik weet en kan het beter”. Een ultieme “manager 2017” is primus inter pares. Hij(/zij) is onderdeel van een zelfsturend team van professionals die op punten slimmer, vaardiger en meer ervaren zijn dan hijzelf. Hij heeft alleen een extra coördinatietaak die nu eenmaal noodzakelijk is. Manager zijn is dan een rol geworden en niet een functie met meer status en meer salaris. De rol kan regelmatig worden geruild. Het team plant zelf, doet zelf, leert zelf, evalueert zelf en beslist zelf. Een verzameling van deze teams vormt een netwerkorganisatie. Klinkt misschien utopisch maar ik heb ooit mogen werken in een team dat veel kenmerken vertoonde van de beschreven situatie. Het was het mooiste stuk van mijn carrière.

x
x