De ontbrekende schakel in de realisatie van klantgedreven organisaties

Bijna alle organisaties willen de klant in 2015 nog veel meer centraal stellen. Eigenlijk is dat niets nieuws onder de zon, want het vraagstuk om de klant systematisch in denken en doen binnen te halen blijkt ieder keer weer een taai en al veel langer bestaand vraagstuk. Een meer klantgedreven onderneming realiseren wordt vaak in de vorm van grootschalige programma’s en projecten gegoten. Essentieel, maar toch blijkt dit in de praktijk niet voldoende te zijn om patroon doorbrekende resultaten te realiseren. Er ontbreekt dan ook een belangrijke schakel die vaak over het hoofd wordt gezien: de klant systematisch en consequent centraal stellen in de frequent terugkerende gezamenlijke visie en besluitvorming rond de diverse managementtafels na het eenmaal vaststellen van de strategische intentie om de klant centraal te stellen.

De klant krijgt een steeds belangrijkere plek in de Boardroom

Klantgedrevenheid centraal stellen, echte klantfocus realiseren, de klant centraal (gaan) stellen, ‘the voice of the customer’ binnenhalen..., zomaar een kleine selectie van overeenkomstige speerpunten uit een aantal ondernemingsstrategieën en businessplannen die ik de afgelopen periode weer onder ogen kreeg als adviseur. De meeste organisaties willen de klant in 2015 dan ook een belangrijke (virtuele) plek geven in de Boardroom. En daar staan zij overigens niet alleen in. Volgens het laatste CEO 2014 onderzoek is maar liefst 55 procent van de CEO’s van mening dat de stem van de klant, na de input door het eigen Directieteam een tweede en dus zeer belangrijke plaats in de formulering van de ondernemingsstrategie inneemt. Een stem die volgens CEO’s zelfs nog iets belangrijker is dan die van de RvC.

Belang van input door betrokkenen in de strategieformulering brongegevens: CEO Insights Study IBM 2014 Visual door Vision and Decision B.V.

De klant wordt vaak een programma of een project.

De klant centraal stellen wordt vanuit de eenmaal geformuleerde strategie in de praktijk vaak vormgegeven door een of meerdere projecten of veranderprogramma’s te starten die als doel hebben om bijvoorbeeld de serviceketen door te lichten, customer journey’s in kaart te brengen en te optimaliseren, bedieningsconcepten te (her)ontwerpen en te innoveren met behulp van co-creatie met de klant. Grootschalige, stevig gepositioneerde veranderprogramma’s worden gestart om mensen nog klantgerichter te laten werken. Een dergelijke portfolio aan veranderprogramma’s wordt zorgvuldig ontworpen, begeleid en gemanaged. Maar op de een of andere manier leiden al die initiatieven bij elkaar opgeteld nog niet tot het echt gewenste resultaat: de realisatie van een daadwerkelijk klantgedreven onderneming met klanten die zich als ‘promotors’ gedragen, zich vertalend in een helder te constateren stijging van marktaandeel, ‘share of wallet ’ en Net Promotor Score (NPS) . Waar is versnelling in het te bereiken resultaat om een klantgedreven organisatie te worden dan verder nog realiseerbaar? Aan welke knoppen moet er nog meer gedraaid worden?

Zo had een middelgrote verzekeraar niet alleen de customer journey’s voor de meest gezichtsbepalende diensten in beeld gebracht maar ook tegelijkertijd een grootschalig veranderprogramma ingezet om de klantfocus nu echt in het DNA van de organisatie te krijgen. Twee jaar daarvoor was ook al een programma ‘De klant op 1’ gestart. De opeenvolgende initiatieven hadden tot dan toe echter nog niet het beoogde resultaat laten zien. Pas na een intensieve patroondoorbrekende tweedaagse Strategische Conversatie Sessie met het managementteam werd het iedereen duidelijk dat er ook nog aan andere knoppen gedraaid moest worden.

Zet je als organisatie wel voldoende regie op managementbeslissingen die cruciaal zijn vanuit klantfocus?

De klant centraal stellen in strategieformulering en het vervolgens ontwerpen en managen van klantgedreven veranderprogramma’s blijkt echt essentieel voor succes te zijn. Maar daarmee is de kous nog lang niet af. Programma’s en verbeterinitiatieven vormen immers maar een deel van de harde werkelijkheid in een organisatie. Strategie en veranderprogramma’s dekken met elkaar nog geen 20 procent van de gewenste verandering naar een echt klantgerichte organisatie. De klant systematisch centraal stellen in de frequent terugkerende gezamenlijke visie en besluitvorming rond de diverse managementtafels na het eenmaal vaststellen van de strategische intentie vormt dan ook de ontbrekende schakel in het realiseren van een echt klantgedreven organisatie. Bijna 80 procent van het management is immers de mening toegedaan dat (strategische) doelstellingen niet worden gehaald als gevolg van niet adequate besluitvorming . De inhoud, de kwaliteit en de snelheid van klantgedreven gezamenlijke besluitvorming binnen managementteams zichtbaar maken, systematisch verbeteren en met elkaar verbinden vormt dan ook een belangrijke accelerator voor het realiseren van een onderneming waarin de klantbehoefte daadwerkelijk centraal staat en dit ook zichtbaar wordt in concrete resultaten.

Een interviewronde, een online onderzoek, twee workshops en een analyse van MT-verslagen waren voor de verzekeraar voldoende om een helder beeld te krijgen van de voor klantfocus essentiële beslissingen en de mate waarin managementteams ook echt systematisch vanuit klantfocus die beslissingen namen. Het beeld was, niet zo verrassend, niet erg rooskleurig en opende vele ogen rond de managementtafel.

Gezamenlijke besluitvorming in managementteams vanuit de klant systematisch organiseren.

Om klantgedreven visie- en besluitvorming te realiseren is een systematisch aanpak noodzakelijk van de gezamenlijke managementbesluitvorming. Systematisch omdat besluitvorming vanuit klantfocus niet voor iedereen vanaf het begin al automatisch onderdeel uitmaakt van het beschikbare besluitvormingsrepertoire. Gezamenlijk omdat de impact van gezamenlijke beslissingen het grootst is en omdat beslissingen met impact nu eenmaal automatisch op de MT-tafel verschijnen. Managementteams kunnen echt meters maken in klantgerichtheid door een goed ontworpen en bij het eigen DNA passende systematische aanpak die bestaat uit drie stappen:

1. Gezamenlijk inzicht: inzicht krijgen in de eigen preferente besluitvormingsstijlen, die van de organisatie in totaliteit, de diversiteit en aansluiting op elkaars beslisstijlen en de mate waarin managementteams nu al in staat zijn om de ‘voice of the customer’ systematisch tot leven te brengen.
2. Besluitvormingscompetenties: ontwikkelen, systematisch trainen en met elkaar op één lijn brengen. ‘Buyer Persona’s’ en de Waardepropositie van de organisatie spelen hierin een belangrijke rol als altijd aanwezig referentiepunt bij het nemen van gezamenlijke managementbeslissingen.
3. Verankeren: zorgen voor systematische verankering door herhaling en inbedding in de structuur. Bijvoorbeeld door elk kwartaal met elkaar de voor klantfocus impactvolle beslissingen in samenhang met elkaar gestructureerd te reviewen.

Door klantgedreven visie en besluitvorming rond de managementtafel systematisch op deze manier op te pakken, wordt de ontbrekende schakel in de realisatie van een echt klantgedreven organisatie ingevuld.

Voor de verzekeraar was het, al na afronding van stap 1, klip en klaar dat er wel in woord vanuit klantfocus werd besloten, maar dat de realiteit toch echt anders was. Door rigide toezicht, het parkeren van de klant in ‘dedicated’ veranderprojecten en de strikt rationele, eenvormige besluitvormingsstijl, was de gezamenlijke besluitvorming voor meer dan 90 procent te typeren als gericht op risicoreductie.

Noten

[1] Een Buyer Persona is een aansprekend profiel van een voorbeeldkoper.

[2] Waardepropositie: de voordelen die de klant mag verwachten van de producten en diensten die aangeboden worden door de onderneming.