Van Kiem tot kracht

De waarderend onderzoekende benadering

Van kiem tot kracht is een zojuist verschenen bundel ervaringen en theoriebeschrijving van de Waarderend- Onderzoekende Benadering (ik kort dit in het vervolg af als WOB). WOB is een verzamelnaam voor een aantal disciplines die alle uitgaan van het positieve dat er al is, dus oplossingsgericht in tegenstelling tot probleemgericht:

1. AI – Appreciative Inquiry, eerst beschreven door Cooperrider & Srivastva (1987), de methode in de organisatiekunde die uitgaat van wat al werkt in een systeem en de waardering (Appreciatie) daarvan en het samen zoeken (Inquiry) naar manieren om dat te ontwikkelen tot vol potentieel
2. SbMD – Strenght-based Management and Development (oa Clifton & Buckingham 2001), de methode die uitgaat van sterktes van medewerkers in plaats van hun zwaktes te verbeteren, waardoor zowel hun prestaties als hun persoonlijke groei aanmerkelijk verbeteren
3. PS – Positive Psychology (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000), de jonge leer die uitgaat van ontwikkeling voorwaarts door middel van het positieve in het leven

Alle drie zijn net iets andere accenten van dezelfde kant van de medaille: de bright side, de kant die naar boven ligt, niet de down side, wat al voorbij is, want daar raak of blijf je alleen maar van steken in navelstaren, depressie en gebrek aan korte termijn successen.

• De waarderend onderzoekende benadering
• Hoe leest het boek?
• De 8 principes achter WOB in het kort
• Deel 1. Talentontwikkeling en persoonlijke groei met WOB
• Deel 2. WOBben als bron voor team- en organisatieverandering
• Deel 3. Opmaat voor zelf WOBben
• Samenvatting / Conclusie:

Hoe leest het boek?

Van Kiem tot Kracht, het 200 pagina’s tellende zeer leesbare boek opent met een voorwoord in het Engels van Ronald Fry, Professor en co-auteur van de AI-theorie en methode, die het boek aanprijst alsof hij het zelf gelezen heeft (dus óf hij leest heel goed Nederlands óf het boek is speciaal voor hem in het Engels vertaald en komt het dan ook in het Engels uit vragen wij ons af). Het boek is tot stand gekomen onder redactie van Saskia Tjepkema en Luc Verheijen en telt verder 12 co-auteurs, die allen werkzaam zijn in de leer- en coachingsindustrie en het onderzoek daarnaar, waarvan de meeste werkzaam zijn bij Kessels & Smit, The Learning Company (Utrecht).

De leesbaarheid van het boek wordt voornamelijk gegenereerd door de opbouw: het is een bonte verzameling van afwisselend theoriebeschrijving en praktijkervaringen, waarbij zowel de reeds geoefende werker met de Waarderend Onderzoekende Benadering (WOBber) als diegene die geïnteresseerd is in en zoekt naar zijn eigen stijl in een werkwijze vanuit het waarderend perspectief meerdere Aha-erlebnissen en herkenningsmomenten zal ervaren. In de tekst zijn meerdere behulpzame theoretische diagrammen opgenomen evenals korte beschrijvingen van casuïstiek van deelnemers van WOB-trajecten. Tussen de hoofdstukken in zijn 10 intermezzo’s opgenomen, net als de hiervoor genoemde casuïstiek herkenbaar aan iets grijzer getinte pagina’s met een nog donkerder oor, met teksten die variëren van interviews (onder ander een met Coert Visser, hoofdredacteur bij  deze website en deskundige op het gebied van oplossingsgerichte werken), voorbeelden van werkwijzen en best practices tot fabels en songteksten, hetgeen zeker meewerkt aan de leesbaarheid en het overbrengen van het overduidelijke plezier dat WOBben met zich meebrengt.

De 8 principes achter WOB in het kort

1. ‘Goed’ is niet niet-slecht, zoek en formuleer het eigen doel en blijf dus niet hangen in het denkpatroon van het probleem
2. Hoe we praten over succes en het beste van wat werkt is bepalend, spreek dus bewust en zoek de goede woorden voor wat er gebeurt
3. Vertrouwen op het vermogen van mens / organisatie dat men kan leren
4. De kracht van relaties, alleen samen kom je er, de actie zit in de interactie
5. De kracht van experimenten; bouw de brug terwijl je erover loopt, zodat je ook iets anders kunt gaan doen als het eerste toch niet goed werkt
6. Er zijn meer wegen naar Rome, er is niet ‘een beste weg’, zoek het verbindende pad waar de klant / eenieder zich op wil begeven
7. Richt je op de vragen en het onderzoeken, de antwoorden komen dan vanzelf. Er is geen standaard vraag, noch antwoord
8. De kracht van urgentie: hoe hoger de nood, hoe alerter we zijn.

WOBben kan heel simpel in een cirkel worden geplaatst, zo ongeveer als de PDCA-cirkel van Deming. Bij WOBben wordt gesproken van 4 stadia in de AI cyclus van 4D’s, nl.: Verwonderen (Discover), Verbeelden (Dream), Verankeren (Design) en Verwezenlijken (Destiny). Deze 4 D’s of bij ons 4V’s dienen te allen tijde te cirkelen rond een kern, namelijk de keuze van het positieve thema waar de gewenste verandering vorm mee moet krijgen. In een zin beschreven kenmerkt de WOB insteek zich door: ‘een stevige focus op positief geformuleerde doelen en het systematisch analyseren van krachten en successen, om die zodoende als vertrekpunt te nemen voor verdere groei’.

Deel 1. Talentontwikkeling en persoonlijke groei met WOB

Allereerst leren we in het hoofdstuk door Luk Dewolf over het onderscheid tussen competentiemanagement en competentieontwikkeling, waarbij de eerste gap-gericht is in de richting van één norm en profiel en de tweede vanuit de leerpsychologie gericht is op verdere ontwikkeling van wat al goed gaat, waarbij dus aspiratie en ambitie het uitgangspunt zijn, niet een doel maar diversiteit. Nu volgt er geen pleidooi voor competentieontwikkeling wat we zouden kunnen verwachten, maar een genuanceerde benadering die er op neer komt dat je in veel werkomgevingen wel degelijk gap-gericht moet vaststellen wat de tekorten zijn waarna je al WOBbend de competenties per persoon kunt richten en ontwikkelen. Hierbij gaan we uit van het principe dat alles wat ons makkelijk afgaat zal behoren tot het sterkte-potentieel, wat als het productief wordt ingezet voor het grootste deel van ons werkplezier zorgt. Talenten die zich nog niet uiten in productief gedrag zijn nog latent en bewustwording is de trigger tot ontwikkeling van het bijbehorende productieve gedrag. Dit is voor iedere werknemer natuurlijk anders, vandaar dat er goede toekomst zal zijn voor de gap-gerichte inventarisatie gevolgd door een talentgerichte ontwikkelingsaanpak.

Hierna volgt een hoofdstuk van Heike-Aiello Wabbels over de rol van de manager bij het opsporen en ontwikkelen van talent, waarbij wordt uitgegaan van het principe dat de persoonlijke relatie tussen leidinggevende en talent (de werknemer die het heeft) van cruciaal belang is voor de ontwikkeling van het laatste. De leidinggevende als talentonwikkelaar. In een talentgerichte organisatie is er voor elk talent plaats en kunnen zowel de high potentials als de kleine talentjes rekenen op warme aandacht en uitdagende motivatie. Verschillende tools en modellen voor het spotten en ontwikkelen van talenten worden behandeld ten behoeve van 3 typen situaties:

• Talentgericht leidinggeven in beoordelingsgesprekken. Hoe geef je complimenten en stel je vragen die werken, bijv met behulp van een mini-AI-onderzoek met de 4 V’s
• Ondernemen vanuit talent – werken met prestaties, talent en passie. Hier voelen we bezwaar bij de voorbeeldvragen voor het zoeken naar drijfveren van de medewerker door hem te bevragen over zijn privé passies (‘je hebt opeens een vrije dag, wat zou je het liefst willen doen (buiten huishouden en verplichtingen om)?’)
• Talent op leeftijd – het belang van een groeimiddel. Ook oudere medewerkers hebben recht op groei, blijf daar als manager dus in geloven

Een nieuw begrippenkader wordt hiermee aangereikt: van ‘binden en boeien’ naar ‘ontdekken en ontwikkelen’ van medewerkers die zo ondernemers van hun eigen talenten worden.

Een volgend hoofdstuk door Griet Brouwen vertelt over VUURwerkt, net als AI een fasegewijze manier om naar de werkelijkheid te kijken en het vuur in mensen te ontwikkelen. Het gaat om Ontdekken, Dromen, Plannen en Waarmaken, waarbij elke fase ook weer 4 stappen telt. Er worden mirakelvragen gesteld, koffers ingepakt, bezieling gevoed en acties uitgezet. ‘Gedreven mensen stralen een energie uit die aanstekelijk is’.

In een aanstekelijk intermezzo leert Luk Dewolf ons hoe je een persoonlijke handleiding op basis van je eigen unieke talenten kunt maken.

In het volgende hoofdstuk van Cora Smit, Papijn Pillen en Saskia Tjepkema leren we dat onze hersenen gemiddeld 40 dagen elke dag oefenen nodig hebben om een nieuw geleerd iets blijvend te kunnen. Auteurs hebben een blijvend leereffect-traject ontworpen bij een experiment bij de NS waarbij het de uitdaging was om de 40 dagen oefenen vol te houden. Van de achterliggende hersenonderzoeken tot uitgebreide coachingstools op basis van het 40-dagen principe met elke dag e-mails richting de coach/feedbackgever. De kern zit hem in de consequente ondersteuning in het oefenen en versterken van nieuw gedrag, zodat het verankerd raakt. Drie leerprincipes komen hierbij naar voren:

• Het oefenen van een ‘klein stukje’ gedrag heeft grote effecten
• Het leerdoel wordt aantrekkelijk doordat de deelnemer het zelf kiest
• Leren levert het meest op als men dit doet in verbinding met anderen

Brigitte van Berlo en Gerrit-Jan van Lonkhuyzen ontwikkelden bij Rijkswaterstaat het Talenten Ontwikkel Programma (TOP) waar zij de vormgeving van het programma mede hebben overgelaten aan de deelnemers, WOBben in optima forma dus:

Deel 2. WOBben als bron voor team- en organisatieverandering

In dit deel allereerst een sterk hoofdstuk van Kemp van Ginkel over het WOBben met teams. Na een uitgebreide uitwerking van een vijftal ‘vuistregels’ :

1. Begrijpen gaat vooraf aan begrepen worden
2. Waardering geeft energie
3. Kwaliteiten en succeservaringen zijn het startpunt
4. De teamleden sturen
5. Zonder actie geen resultaat

leert hij ons faciliteren met onze vingertoppen dmv 7 bekwaamheden:

1. Aandacht en aansluiten
2. Intuïtie inzetten
3. Voorbeeldgedrag
4. Opschorten van oordelen
5. Ja-zeggen
6. Reflecteren
7. Feedback geven

Het lijken zo vooral rijtjes en dit hele boek zit er inderdaad vol mee, maar het is  een prettige manier om het een van het ander te kunnen onderscheiden en na dit hoofdstuk kun je als leidinggevende direct met je team aan de slag.

Het volgende hoofdstuk geeft uitleg over een WOB-perspectief bij een fusietraject van twee betrekkelijk kleine organisaties. Je wenst het ook alle grote fusieorganisaties toe dat ze op deze manier hun krachten zouden kunnen bundelen.

Het laatste hoofdstuk van dit deel gaat over een interventietraject bij een supermarktketen, waarbij de WOBbers meeliepen op de werkvloer en in elke supermarkt een collageposter achterlieten waarop de medewerkers terug konden kijken op de onderzoeksresultaten. De medewerkers zelf zijn dan al lang bezig met de acties die zij tijdens het onderzoek zelf hebben geformuleerd.

Deel 3. Opmaat voor zelf WOBben

Na alle voorbeelden, tools, technieken, theorie en vertaling daarvan naar de praktijk in de eerste 175 pagina’s van het boek, zoemt Marloes van Rooij in het eerste hoofdstuk van dit deel in op de WOBber zelf:  hoe hou je jezelf staande, waar hou je je aan vast in een WOB-traject? Zij geeft ons een eenvoudig ezelsbrug voor de stappen die we in een traject zetten, die ook nog prettig voorzien is van 4 O’s als beginletter:

1. Onderscheid maken tussen observatie en oordeel
2. Opschorten van je oordeel
3. Onderzoeken van de krachtige, werkzame elementen in het verhaal van de ander
4. Ontwikkelen van die bevindingen tot interventies en vernieuw(en)de aanpakken

Hierna sluiten de twee samenstellers het boek af met een FAQ-hoofdstuk, waarin zij de 10 meest gestelde vragen van en aan WOBbers behandelen met in de allerlaatste zin een fraaie afsluiter: ervaren is begrijpen. Je moet het dus zelf (gaan) doen.

Samenvatting / Conclusie:

Een heerlijk managementboek over een benadering die nadrukkelijk niet als methode of blauwdruk gezien moet worden. Een die je direct wilt gaan hanteren als je het nog niet deed. Met meer dan voldoende achtergrond, tips en trics, voorbeelden en beschouwingen. Wat mij betreft had de indeling in 3 delen niet gehoeven, alle hoofdstukken gaan namelijk  over de praktijk en omdat er verschillende co-auteurs zijn die allemaal willen beginnen met een stukje theoretisch kader, dreigt, bij zeg hoofdstuk 8, een zekere herhalingsmoeheid te ontstaan. Toch leer je daardoor juist het bovengenoemde – dat het geen vastomlijnde methode is – in te zien, omdat elk van de auteurs de voorbeelden net iets anders invult. Je merkt, al lezende, dat ook jij een eigen hantering van de basisprincipes zult willen gaan vinden. Daarvoor biedt dit boek zeker voldoende houvast. In de bronvermeldingen per hoofdstuk zijn er daarnaast ook voldoende tips voor uitdieping van het onderdeel of gedachtegoed waar de lezer nieuwsgierig naar is.

Anna M Vos (1955) is zelfstandig gevestigd interim-manager en organisatieadviseur. Zij is een breed georiënteerde generalist die graag veranderingstrajecten vorm geeft in zowel profit als non-profit. De rode draad van haar loopbaan loopt door de care (vnl. ouderenzorg) waarbij haar speerpunt altijd ligt op het een halt toeroepen van de betutteling van cliënten.

Zie ook Oplossingsgericht managen in de kennisbank van het ManagementSite Netwerk