De kern van veranderen

Echte verandering begint klein en verloopt stap voor stap. Een waarheid die wordt overstemd door de complexiteit van hedendaagse organisaties en het tempo waarin we leven en werken. Erik van de Loo, hoogleraar leiderschap en gedrag, verschaft een belangrijke sleutel tot verandering: het hidden competing commitment, het verborgen belang dat we diep van binnen liever dienen dan de doelen die we onszelf stellen. Ware verandering begint in de kern en kan een mens niet van buiten worden opgelegd.

Van de Loo confronteert ons met een schrikbarend feit: wereldwijd mislukt tachtig procent van de veranderprocessen in organisaties. Tachtig procent!! Hoe reageren de meeste managers daarop die in hun organisatie veranderingen moeten doorvoeren? Ze halen diep adem, stropen de mouwen op, spijkeren hun kennis en vaardigheden nog eens bij, sleutelen aan de competenties van hun medewerkers en brengen de boodschap zo positief mogelijk. Veranderen is willen en als je de koers helder uitstippelt en stevig neerzet, dan lukt het. Toch?

De overgangsfase

Veranderen vraagt om inzet op het rationele niveau, het emotionele niveau en het gedragsniveau. Overtuigen op de eerste twee niveaus is al een hele klus, maar dan bent u er nog lang niet. Een verandering is pas echt een verandering als de medewerkers het bijbehorende gedrag vertonen. Van de Loo wijst ons daarom op het essentiële verschil tussen change en transition, verandering en overgang. Aan de buitenkant kun je van alles veranderen: je introduceert vernieuwde kernwaarden, processen en kaders via flitsende bijeenkomsten en allerlei communicatiemiddelen. Maar dat is slechts het tonen van structuur en technische maatregelen. De eigenlijke, adaptieve verandering gebeurt aan de binnenkant, want gedragsverandering begint in de kern van mensen. Het is die psychologische overgangsfase waar we zelden tijd voor nemen. Of waar zelfs amper aandacht voor is. Managers benadrukken de plussen van een veranderingstraject en willen aan de slag. Maar ze vergeten de minnen. Terwijl we heel goed weten dat alles in het leven voors en tegens kent. Neem medewerkers daarom serieus en onderken ook die minder fraaie kanten van verandering. Sluit aan bij wat zij voelen en denken.

Contact maken met u zelf en anderen is cruciaal in veranderprocessen

Emotionele intelligentie

Sterk transitiemanagement is volgens Erik van de Loo een voorwaarde voor succesvolle verandertrajecten. Beginnen met het nieuwe lukt pas als je het oude hebt losgelaten. En loslaten is moeilijk als je nog niet precies weet wat er voor in de plaats komt. Die neutrale zone – waar bedrijven zich collectief in bevinden zodra er een verandertraject in gang wordt gezet – vraagt om leiders die stevig in hun schoenen staan, maar die vooral empathisch en emotioneel intelligent zijn. Want de resultaten van veranderingen worden voor zeventig procent (!) bepaald door de stijl en het gedrag van de leidinggevende en voor dertig procent door sfeer en onderlinge relaties.

Wederom cijfers die er niet om liegen. Het vermogen om zich te verplaatsen in de medewerkers is cruciaal! Zelfs als het team of individuele medewerkers zich negatief uitlaten over ontwikkelingen of over hun leidinggevenden. Echt contact maken met medewerkers is de essentie. Elk individu bevindt zich op een eigen spoor en de kunst is daar op af te stemmen. Maak het proces en de beleving daarvan bespreekbaar en geef ruimte om het oude los te laten. Besef ook dat beschermingstrategieën van vroeger obstakels zijn bij verandering: het hidden competing commitment. Met associaties kunt u die verborgen belangen naar boven halen. U zult versteld staan hoe bepalend de kinderen, die we ooit waren, nog zijn in onze huidige rollen.

Deskundigheid en moed

Laat u inspireren door charismatische leiders. Hun geheim is dat  ze ons direct in contact stellen met hun kern, die maximaal authentiek is. Veel vaardigheden zijn te leren, maar uw eigen rugzak is net zo bepalend: wie bent u, wat laat u zien? En wat leerde u bij uw allereerste organisatie: het gezin? Die vorming bepaalt in belangrijke mate uw kern. Contact maken met uzelf en met anderen is daarom cruciaal in veranderprocessen. Een hele kunst, want intussen gaat het werk gewoon door. Het vraagt deskundigheid én moed om als leider in een zone van productieve ontregeling te stappen en daar het evenwicht te bewaren. Teveel aandacht voor de psychologische kant van verandering ontregelt het werk, maar bij te weinig openheid draait alles door zonder dat er wezenlijk iets verandert…

Dus transitiemanagement lijkt de enige weg naar adaptieve verandering.  De mens leeft van oudsher in overzichtelijke groepen, maar in de laatste decennia is de schaalgrootte van bedrijven enorm toegenomen. In onze maatschappij is het technisch gezien heel snel mogelijk om de omvang fors te vermenigvuldigen, maar adaptief kunnen we het niet meer bijbenen. Van de Loo noemt veertig tot vijftig medewerkers een gulden snede. Bij groepen boven de honderd mensen raken we het overzicht volledig kwijt en vallen we terug op eigen taken, eigen team en eigen baas. Dáár moet het gebeuren, ook bij veranderingstrajecten.

Velen hebben de vraag hoe ze in verandertrajecten het gedrag van hun medewerkers kunnen sturen. De oplossing is dichterbij dan menigeen denkt: vooral uw eigen gedrag en communicatiestijl zijn leidend! Haal diep adem, begin klein en doe het stap voor stap.