Channels

Inleiding

“Een echte leider streeft naar het eenvoudig behalen van resultaten.”
Sun zi

Lees ook:

Hoe kun je als professional regie nemen over innovatie?

Veranderprocessen worden zelden onder ideale omstandigheden gerealiseerd. Doorgaans is er geen tijd om uitvoerig bij vraagstukken stil te staan. In dit kader is het van wezenlijk belang dat eenvoud en helderheid wordt behouden. Complexiteit vermindert de kans op succes door het verlies van overzicht, terwijl eenvoud in kracht wint naarmate de druk toeneemt. Verschillende theorieën, benaderingen en modellen adviseren ons over het ‘wat’, ‘waarom’ en ‘hoe’ van verandering. Een van de oorzaken waarom veranderingsprojecten mislukken is dat managers door de veelheid aan adviezen de weg kwijtraken [1] .

Dit artikel beoogt daarom terug te gaan naar de essentie van succesvol veranderen. Hierbij is gebruik gemaakt van inzichten uit ‘De kunst van het oorlog voeren’ van Sun Zi, het oudste werk ter wereld over strategie en succes.

Succes is geen toeval

“Het is niet zo dat grote krijgsheren onverslaanbaar waren, zij maakten eenvoudigweg geen fouten.”
Sun Zi

Generaal Sun Zi leefde 2,5 duizend jaar geleden in een woelige periode in de Chinese geschiedenis. China was destijds een bonte verzameling van stadstaatjes en koninkrijken, die te pas en te onpas met elkaar oorlog voerden. Bondgenootschappen werden even snel gebroken als gevormd. De primaire levensbehoeften stonden constant onder druk. Zekerheden waren er weinig in die tijd. Overleven was prioriteit nummer één.

In die zin is de parallel naar het hedendaagse zakelijke klimaat snel getrokken. Fusies en reorganisaties zijn aan de orde van de dag. Terwijl organisaties met de eerste verandering nog bezig zijn, is de tweede al onderweg. Het gebrek aan zekerheden en de constante veranderingen roepen directe associaties op met de tijd waarin Sun Zi leefde.

Bij Sun Zi staan alle activiteiten ten dienste van het behalen van succes. Dit vormt namelijk het verschil tussen winnen of overwonnen worden. Sun Zi wilde voorkomen dat het uiteindelijke succes tijdens zijn veldtochten een kansspel werd. Sun Zi heeft derhalve de kritische externe en interne factoren die van invloed zijn op een veldtocht en bepalend zijn voor de te hanteren strategie (de zgn. ‘5 invloeden’: zie tabel 1), ontleend aan de uiterst complexe praktijk. Door vervolgens deze invloeden te ondervangen of aan te wenden in zijn eigen voordeel, trachtte hij een succesvol resultaat in de hand te werken.

De essentie van succesvol veranderen wordt in de volgende paragraaf uiteen gezet. Deze levert bruikbare richtlijnen of principes die voor iedere verandering gelden. Ze bieden ons een houvast om enig grip te kunnen krijgen op de complexe praktijk van veranderen. Hierbij moeten we ons goed realiseren dat ze niet zonder meer het gewenste effect sorteren als ze worden toegepast. Aandacht voor detail is hiervoor noodzakelijk. Elke situatie is uniek en moet derhalve zorgvuldig worden behandeld. De situatie bepaalt de manier waarop de geldende richtlijnen of principes voor succes moeten worden toegepast voor het bereiken van het beoogde resultaat. In hoeverre er gedurende het proces ingespeeld wordt op de situaties hangt af van de mate waarin de manager hiervoor ‘gevoel’ heeft.

De essentie van succevol veranderen: 1&2

“Als het gevecht daadwerkelijk begint en het succes blijft uit, dan worden de wapens stomp en daalt de motivatie”
Sun Zi

In de geest van Sun Zi betekent succesvol veranderen het ‘organiseren met het oog op succes’. Het uiteindelijke resultaat vormt tenslotte het bestaansrecht van elke (voorgenomen) verandering.

De 5 sleutelfactoren voor succes, die aan de inzichten van Sun Zi zijn ontleend, bieden concrete invloed op het proces en fungeren als de belangrijkste succesfactoren voor verandering. Deze dienen daarom ten behoeve van het behalen van de organisatiedoelstellingen en een succesvol verloop van het verandertraject optimaal te worden ingericht.

Motivatie (1)
Motivatie vormt als succesfactor in verandering de rode draad. Daarom komt motivatie in alle succesfactoren (in)direct terug. Motivatie is niet tastbaar, zichtbaar en slecht meetbaar en laat zich moeilijk sturen. Het uit zich het meest tastbaar aan de ‘harde’ kant van het traject: resultaten binnen de organisatiedoelstellingen. Vandaar dat motivatie eenvoudiger vanuit deze kant te beïnvloeden is.

Invloed uitoefenen op motivatie wordt gerealiseerd door op de juiste wijze te voorzien in:

Richting : wat betekenen de organisatiedoelstellingen voor de behoeften en belangen van mijn medewerkers?

Fundament : wat betekenen de organisatiedoelstellingen voor de aanwezige kennis en waarden binnen de organisatie?

Structuur : welke middelen dient de organisatie haar medewerkers te verschaffen zodat zij effectief kunnen bijdragen om de doelstellingen te bereiken?

Het organiseren op de eerder genoemde succesfactoren biedt de manager tevens de mogelijkheid de motivatie van de medewerkers te beïnvloeden en daarmee de kans op het behalen van de organisatiedoelstellingen te vergroten.

Strategie (2)
Het vormgeven van de optimale veranderstrategie is de eerste stap in het organiseren met het oog op succes. Een zorgvuldige analyse van de huidige situatie verschaft inzicht in het functioneren van de organisatie, de context èn de medewerkers. In de onderstaande tabel worden de 5 kritische interne en externe invloeden op een verandertraject weergegeven. Deze geven tezamen een beeld van de huidige situatie en zijn medebepalend voor het succes omdat op grond van dit beeld de optimale strategie wordt afgeleid.

Beschrijving:

Voorbeeld aandachtspunten:

De groeifase waarin het individu of de organisatie zich bevindt ten opzichte van de gewenste doelstelling.

In welke mate dragen de beoogde doelstellingen bij aan de behoeften en belangen van en binnen de organisatie? Welke mogelijkheden en bedreigingen kent de huidige organisatiecultuur ten aanzien van het verandertraject?

De voorgenomen activiteiten, doelen en wegen waarlangs deze zullen moeten worden bereikt en de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd.

Zijn de organisatiedoelstellingen en de veranderrichting in de organisatie helder en consistent? Beschikt het management over het juiste gedrag en vaardigheden om deze vorm te geven?

Hetgeen dat vormend is geweest voor het huidige karakter en het functioneren van het individu of de organisatie.

In hoeverre beschikken de organisatieleden over de noodzakelijke kennis en ervaring om de verandering te leiden en te ondersteunen? Hoe zijn vergelijkbare veranderingstrajecten in het verleden verlopen?

De externe factoren die invloed hebben op de gestelde (sub)doelen of de geplande strategie.

Welke externe factoren zijn mogelijk van invloed op het traject (bijv. timing en beschikbare tijd)? In welk politiek-juridisch of sociaal-economisch klimaat bevindt de organisatie zich?

De feitelijke en formele inrichting van de organisatie: de organisatiestructuur, functies en processen/systemen.

In hoeverre faciliteren of ondersteunen de huidige organisatiestructuur en processen het verandertraject? In hoeverre biedt het financieel management een garantie voor voldoende middelen ten behoeve van het traject?

 

Invloeden:
A: Ontwikkeling[2]
“Tao”
B: Strategie en leiderschap “Gian”
C: Mogelijkheden medewerkers
“Gee”
D: Externe factoren
“Tien”
E: Structuur en processen
“Far”

Tabel 1: Veranderstrategie: De ‘5 invloeden’ ter bepaling van de strategie

Case deel 1: Implementatie automatiseringpakket

De implementatie van het pakket in de betreffende organisatie (1200 medewerkers) betekende dat een grote hoeveelheid bestanden moest worden geconverteerd. Een vergelijkbaar project was eerder 300% uitgelopen en men wenste deze keer een andere aanpak.

  • ‘Tao’ : de verwachte weerstand was zeer groot. De medewerkers in de organisatie zagen de noodzaak van de verandering niet in en meenden dat dit strijdig was met hun behoeften aan vereenvoudiging van ICT middelen. Daarnaast kende men binnen de huidige cultuur over het algemeen een passieve houding. Zoals in andere projecten gebleken is, zou men ervan overtuigd zijn dat er nu ook iemand zou zijn die alles voor hen zou regelen (‘een vangnet’).

  • Gian’ : de manager wist dat de directie en het management achter hem stond en hem steunde. De beoogde doelstelling sloot aan op het gekozen ICT beleid.

  • ‘Gee’ : de vraag was of de 1200 medewerkers zelf in staat zouden zijn hun bestanden te converteren binnen het nieuw te implementeren pakket.

  • ‘T’ien’ : de timing voor het project was ongunstig: 2 jaar geleden was een ander kantoorautomatiseringpakket geïmplementeerd. De laatste conversies n.a.v. dit pakket waren recentelijk afgerond. In verband met de komende fusie eiste de directie dat het project binnen 6 maanden afgerond moest zijn.

  • ‘Far’ : de bestaande gebruikersondersteuning zou door de aanvankelijke extra ondersteuningsvraag overbelast raken (onderbezetting en te weinig kennis).

Strategie (enkele aspecten):

  • Aangetoond moest worden dat de verandering juíst inspeelde op de gebleken behoefte (doel: verminderen weerstand);

  • De medewerkers werd verteld dat zij met de inmiddels opgebouwde kennis in het andere pakket in staat moesten zijn zelf conversies uit te voeren. Hierop is nadrukkelijk georganiseerd (doel: versterken fundament door kennis te ‘converteren’);

  • De medewerkers zelf de meeste conversies laten uitvoeren (doel: verkorten doorlooptijd);

  • De medewerkers moesten zich realiseren dat zij in het project niet intensief zouden worden ondersteund ofwel het ‘wegnemen’ van het vangnet (doel: veranderen passieve houding);

  • Achter de schermen moest hier wel op worden georganiseerd (doel: creëren mogelijkheid om eventuele èchte probleemgevallen vroegtijdig op te vangen).

De essentie van succesvol veranderen: 3

De optimale veranderstrategie maakt gebruik van de mogelijkheden en kansen die er zijn, terwijl de beperkingen en de risico’s zoveel mogelijk worden ondervangen. Deze waardevolle richtlijn van Sun Zi staat ook in huidige tekstboeken over strategie en verandermanagement beschreven. Echter, in de praktijk wordt deze richtlijn vaak niet optimaal gehanteerd: men heeft op voorhand redelijk zicht op de risico’s, terwijl mogelijkheden onvoldoende worden belicht. Vervolgens worden tijdens het traject in het meest gunstige geval aandacht besteed aan de risico’s maar worden mogelijkheden die zich voordoen nauwelijks of niet onderkend en benut. Hierdoor lijkt het traject eerder gericht te zijn op het niet mislukken ervan, terwijl een traject waarin dit Sun Zi-principe optimaal gehanteerd wordt niet alleen gericht is op het slagen ervan maar tevens op het behalen van succes.

Leiderschap (3)

Op het moment dat de veranderstrategie wordt uitgevoerd speelt leiderschap een centrale en doorslaggevende rol. De vereiste leiderschapsstijl blijkt uit de analyse van de context. De manager dient de resultaten in de vorm van de behoeften en belangen van de medewerkers te definiëren. Hierdoor zullen zij namelijk op een natuurlijke manier gemotiveerd zijn mee te werken aan de verandering en (tijdelijk) extra inspanning te leveren. Daarnaast moet de manager voortdurend toetsen in hoeverre de gevolgde strategie het juiste effect heeft, zodat hij indien nodig tijdig kan bijsturen opdat het proces succesvol blijft verlopen. In de woorden van Sun Zi: ‘voorkomen dat je faalt heb je zelf in de hand: om succes te hebben moet je alert blijven.’

Case deel 2: Implementatie automatiseringpakket

Leiderschap (enkele aspecten)

  • De manager motiveerde de medewerkers door nadrukkelijk gebruik te maken van de reeds opgebouwde kennis en aan te tonen dat de implementatie inspeelde op de aangetroffen behoeften. Door voldoende ondersteuning te bieden o.a. in de vorm van begeleiders, werden de medewerkers in staat gesteld zelf de eerste conversies uit te voeren, waarmee hun vertrouwen werd gewekt. Deze aandacht had een zeer positieve uitwerking op de medewerkers, omdat in eerste instantie was gecommuniceerd dat zij er alleen voor zouden staan (doel: motiveren medewerkers).

  • De manager was in staat het proces effectief te sturen door vroegtijdig te signaleren dat het middlemanagement de verandering alsnog niet droeg. Dit is ondervangen door de directie aan te spreken op het commitment en het middlemanagement alsnog te overtuigen van het belang van ‘voorbeeldgedrag’ (doel: bestrijden hardnekkige passieve houding medewerkers).

De essentie van succevol veranderen: 4&5

Informatie en Communicatie (4&5)

Informatie en communicatie spelen ten behoeve van de sturing van het proces een belangrijke rol. Het vergaren en verstrekken van informatie stelt de manager en de organisatie in staat een reëel beeld te verschaffen van de situatie tijdens het proces en potentiële bedreigende situaties het hoofd te bieden. Door medewerkers daarnaast regelmatig te informeren over concrete resultaten die door hun inspanningen zijn bereikt, wordt hun betrokkenheid en motivatie in het proces behouden en vergroot.

Het (bij)sturen van een organisatie wordt eenvoudig en effectief, als de communicatiestructuur zorgvuldig is afgestemd op de doelgroep. Deze structuur zal continuïteit en betrouwbaarheid van de informatie moeten verzekeren. Daarnaast zal de structuur moeten borgen dat alle betrokken partijen worden bereikt. De wijze van informatieverstrekking en -vergaring en communicatie wordt telkens nauwkeurig bepaald aan de hand van de situatie op het betreffende moment en het gewenste effect wat de manager bij zijn doelgroep of achterban wil bereiken.

Case deel 3: Implementatie automatiseringpakket

Informatie en Communicatie
Het management wil gedurende het proces weten in hoeverre de medewerkers zelf bezig zijn met het converteren van de bestanden. Zij denkt dit te willen doen door het houden van een enquête. Eerdere resultaten van dergelijke onderzoeken en het bezoek van de intranetsite van de organisatie, duidden echter op een lakse houding m.b.t. informatie ‘halen’.

Geadviseerd werd een extra prikkel te creëren door de belangen van het personeel schijnbaar onder druk te zetten bij niet uitgevoerde conversies. Hierdoor werd men ‘gemotiveerd’ een extra inspanning te leveren: in de organisatie werden kopieën van een zogenaamd nieuwsbericht verspreid waarin stond dat het niet tijdig converteren van bestanden zou kunnen leiden tot problemen in de programmatuur en systemen. Een van de mogelijke risico’s hieraan zou zijn dat de lonen van de medewerkers niet op tijd konden worden uitbetaald.

Resultaat project

Door zorgvuldig aandacht te besteden aan de 5 succesfactoren werd iets wat van tevoren werd aangemerkt als een zwaar project (vanwege de historie) ogenschijnlijk moeiteloos binnen de tijd en het budget afgerond. De medewerkers waren uiteindelijk zeer positief over het verloop van het traject en het resultaat.

Conclusie

“Echte overwinningen worden niet behaald door hardbevochten veldslagen, maar door de vijand te verslaan zonder een directe confrontatie nodig te hebben.”
Sun Zi

Organiseren met het oog op succes is resultaatgedreven veranderen. Sun Zi laat zien dat integrale beïnvloeding van motivatie hierbij langs een indirecte weg plaatsvindt, namelijk via de ‘harde’ succesfactoren voor verandering. Dit zorgt voor een balans in aandacht voor het behalen van de beoogde resultaten alsmede een succesvol verloop van het proces. Randvoorwaarde om motivatie effectief te managen is dat de manager continu aandacht heeft voor motivatie zodat hij weet op welke wijze deze zich manifesteert (in welke vorm of wat de vorm zegt over het ‘zachte’).

De essentie van succesvol veranderen verschaft de (verander)manager richtlijnen, en dus een houvast, waarmee hij enig grip kan krijgen op de complexe praktijk in iedere verandering. Sun Zi wil ons leren dat juist vanwege de complexe realiteit we in verandering alles vooral zo eenvoudig mogelijk moeten maken en houden: “Complexe zaken beginnen altijd eenvoudig. Daarom behandelt de wijze alleen simpele zaken.” Met de richtlijnen en het uitgewerkte voorbeeld willen we dus niet de indruk wekken dat het managen van verandering een eenvoudige aangelegenheid is. We zijn wel van mening dat er in veranderingsprocessen meer succes is te behalen dan vaak het geval is.

De auteurs Rico van Veenendaal en Alfaris Lawalata werken voor de adviesorganisatie Inner Change , die opereert vanuit de in het artikel beschreven invalshoek op organisatieverandering.

Noten

1: Michael Beer en Nitin Nohria, Cracking the code of change, in: Harvard Business Review, mei/juni 2000

2: Het ontwikkelingsproces is een van de belangrijkste invloeden op het functioneren van een organisatie, afdeling en medewerker. Het ontwikkelingsstadium waarin deze verkeert, bepaalt onder meer welke leiderschapsstijl en activiteiten gedurende het veranderingsproces bijdragen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Jammer dat we als mensdier nog maar zover zijn. We roepen; alleen als we het samen doen of samenwerken dat is het. Waarom dan toch die vergelijing met oorlog? Is dat zelfs in het geciviliseerde westen ook nog geen gepasseerd station? Daar waar van fysiek overleven sprake is heb ik er begrip voor maar daar we toch al dreigen te verstikken in de materiële overvloed zoude we inmiddels beter moeten/ kunnen weten.Wie durft de uitdaging aan ondanks Nma’s enz. te gaan samenwerken met de concurrent niet voor eigen baat maar omdat ALLE mensen er beter van worden.

Is hier geen misvatting in het spel en bedoelen de auteurs Sun Tsu (the art of war)?

Groet,

John Buwalda

Evenals Bessel van den Hazel de vraag: en wie mag dat wel wezen?
Ik wijs op de kracht van het INK managementmodel / EFQM model als tool voor evalueren en verbeteren, dat naast vele andere modellen, succesvol wordt toegepast in bedrijven en overheid. Dit boek sluit er naadloos bij aan.
Hans van Houcke
en de groeten aan Bessel

Inderdaad, de ideeën van goeroe Sun-Tzu blijven na 2500 jaar nog steeds levendig bij onderhandelen. Sun-Tzu zegt: “Om de weg van de vijand omslachtig te maken moet je hem misleiden door hem te lokken met gemakkelijk te halen voordelen”. Toegepast op onderhandelen: je stemt de tegenpartij gunstig door toe te geven op wat essentieel is voor de tegenpartij en bijkomstig voor jezelf; nadien zal de tegenpartij gemakkelijker toegeven wat essentieel is voor jou en bijkomstig voor de tegenpartij.
Patrick Collin, Managing partner PACO, professional business training & consulting
http://www.paco.be

Toon alle 4 reacties
x
x