Channels

Ik maak vaak mee dat veranderingen gedreven zijn vanuit het (top)management en niet vanuit de lopende continu verbeterprogramma’s. Met veel enthousiasme is men gestart met een continu verbeterprogramma en vervolgens geeft men een reorgansatie niet vorm vanuit de kaders van dit (Lean) programma.

Er is veel aandacht voor het op kleine schaal doorvoeren van verbeteringen en voor het leren aan de medewerkers hoe te verbeteren terwijl de grote veranderingen (reorganisaties) juist buiten dit soort programma’s om worden uitgevoerd. Dit is ook weer te zien bij recente veranderingen binnen veel grote financiële instellingen.

Met veel verdriet zie ik dat reorganisaties vaak gepaard gaan met enorme kennisvernietiging. Teams en afdelingen zijn net op niveau en dan wordt de organisatie weer veranderd en wordt alles wat is opgebouwd afgebroken. De organisatie komt tot stilstand. Veel doelen die gepland stonden zijn of lijken niet meer relevant. Alle focus gaat naar de aangekondigde nieuwe reorganisatie.

De organisatie belandt in een rouwperiode. En hoe houden we dan het gedachtegoed over continu verbeteren levend en zorgen we er voor dat we na de reorganisatie niet opnieuw het wiel moeten uitvinden? Dit lijkt bijna onmogelijk…. Management en medewerkers komen in de modus van overleven en zijn niet meer bezig met continu verbeteren. De prioriteit ligt bij het behouden van een baan. De vraag die ik mezelf steeds vaker stel is: “Zijn grote reorganisaties funest voor continu verbeteren binnen organisaties?”

Lees ook:

Een zelfsturende reorganisatie? Bestaat dat?

Wat komt er terecht van alle verbeterplannen en best practices en hoeveel effect hebben de nieuwe veranderingen op zaken als NPS en klanttevredenheid? En sterker nog: wat is het effect als het stof is neergedaald en men (opnieuw) wil doorpakken met continu verbeteren? Het laten beklijven van continu verbeteren heeft tijd nodig. Om het op te nemen in de cultuur van de organisatie en te laten beklijven moeten we niet ‘snel, snel’ resultaat willen. Om vervolgens continu verbeteren kapot te reorganiseren als het allemaal toch niet snel genoeg lijkt te gaan.

De Praktijk

Ik zie dat continu verbeteren nu vaak net een pressure-cooker is. Te vergelijken met eten uit een magnetron: snel warm, maar ook snel weer afgekoeld. Eerst zijn we druk bezig om continu verbeteren onder de aandacht te brengen en binnen no time is de belangstelling verdwenen en lijkt het niet meer belangrijk. Daarnaast ontbreekt kennis over de filosofie en de achterliggende principes en waardes van Lean. Het is daarmee onvoldoende geborgd in een programma en in de organisatie. Het zijn vooral tools geweest die zijn neergelegd en in een aantal gevallen een poging tot managementsturing.

Dit resulteert in opmerkingen als:

  • Manager X: “Alle zaken die we belangrijk vonden zijn opeens minder belangrijk. We pakken dingen niet echt meer op. De druk is weg en straks moeten we weer volop aan de bak met verbeteren en dat is dan lastig”.
  • Vanaf de werkvloer komen geluiden als: “Wat moeten we met al die tools? Uiteindelijk willen ze alleen maar besparen en zorgen dat we harder gaan werken. Als we verbeteringen doorgeven dan doet men er toch niks mee. En over 2 jaar krijgen we de volgende reorganisatie en is alles toch weer anders. Waarvoor doen we het eigenlijk?”
  • Continu verbeter-coaches geven aan: “We hebben jaren lang hard gewerkt, mensen begeleid, op niveau proberen te brengen, een relatie opgebouwd en dan komt de reorganisatie en is alles weg. Onze rol lijkt ineens uitgespeeld. Het voelt als een totale verspilling”. Letterlijk hoorde ik een coach zeggen: “Al onze inzet lijkt voor niks geweest.”

Veranderingen zouden eigenlijk veel meer als legoblokken moeten zijn die op elkaar passen. Diverse vormen en kleuren maar wel compatibel. Niet allemaal losse veranderinitiatieven die geen geheel vormen maar eerder een samenspel tussen de verschillende initiatieven. Als we hier niet voor zorgen, zijn de veranderingen voor veel managers en medewerkers niet te begrijpen. Dit maakt dat de mensen deze veranderingen unfair en onrealistisch vinden. Ze zullen dus ook niet de resultaten opleveren die we willen bereiken.

Zoals eerder al is aangegeven valt bij reorganisaties de opgebouwde beweging naar continu verbeteren weg. Kortom, we hebben continu verbeteren niet weten te verankeren in het DNA van de organisatie omdat we het te snel wilden doen en te snel alweer gefocust zijn op nieuwe initiatieven.

Als we als organisatie echt een continu verbeterende en lerende organisatie willen worden zullen we veranderingen en ook reorganisaties moeten oppakken vanuit de principes achter “Lean” met de nadruk op: “ Elke dag een stapje beter”.

Als we gaan veranderen moeten we dus niet het kind met het badwater weggooien, maar veel meer handelen vanuit de reeds aanwezige verbeterkaders, kennis en kunde.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Freek, zeer herkenbaar stuk. Volgens mij komt dit doordat een aantal concepten achter CI op een hoger niveau niet altijd worden begrepen. CI gedraagt zich op soortgelijke wijze als bijv. het fenomeen “cultuur”. Het zijn lange termijn processen. Wanneer op een hoog niveau, om welke reden dan ook, paniekvoetbal wordt gespeeld, is het ondoenlijk om lange termijnprocessen op lagere niveaus ongeschonden te laten. Vooral wanneer hoger management geen zicht heeft op deze processen en hun waarde voor de onderneming niet kent.
Deze organisaties of managers lijden aan het “Als het goed gaat is er geen tijd en als het slecht gaat is er geen geld” – syndroom: kortom te weinig anticyclisch denken. De ideale visie zou moeten zijn: “Als het goed gaat, spaar je geld. En als het slecht gaat, heb je tijd”. Het probleem bij vooral beursgenoteerde bedrijven, en ook steeds meer in politiek gestuurde organen, is dat voor het woordje “En” een greep in de kas wordt gedaan. Ergo je hebt als het dan slecht gaat wel tijd maar geen geld (meer) en zal de organisatie moeten saneren.

De constateringen die de heer van der Zee stelt, zijn heel herkenbaar. Echter, ook bij niet beursgenoteerde, grote bedrijven speelt dit. Waaschijnlijk spelen hier dan de ‘politiek’ in de organisatie en met name vooral het korte termijndenken van de top hierin een belangrijke rol. Het is jammer dat ook al is er in goede tijden genoeg geld gereserveerd, dat dan in tijden van ‘zogenaamde’ paniek , reorganisaties en saneringen een excuus zijn om personeel onder druk te zetten en een angstcultuur te creëren door hen het gevoel te geven dat ze hun baan zouden kunnen verliezen.

Een artikel wat recht uit mijn hart komt. Het laat zien wat in de praktijk vaak voor komt, namelijk dat er bij het invoering van LEAN verwacht wordt dat de medewerkers op de werkvloer gaan veranderen (want daar ligt immers het probleem) en dat de top ervan overtuigd is dat zij (en daarmee de firma) niet hoeven te veranderen.

De grootste verandering is nodig aan de top, die mogen één ding “top down” doen, namelijk het goede voorbeeld geven. Dit begint met luisteren naar de ideeën en suggesties van de medewerkers en deze medewerkers de veilige omgeving te bieden om die ideeën om te zetten. Die cultuuromslag maken is het moeilijkste aan LEAN, niet de tools en analyses.

x
x