Channels

De tijd van de rituele dans om het jaarplan op te stellen weer is aangebroken! Dit is hèt verplichte dansje dat ieder jaar weer opgevoerd word binnen menig organisatie. In deze tijd worden de agenda’s geblokkeerd, er word volop gereflecteerd en vooruitgekeken. Waarna de uitkomsten zorgvuldig -en daarmee tijdrovend- worden uitgeschreven in een alomvattend jaarplan voor het komende jaar.

Echter, wanneer het nieuwe jaar is begonnen, verliest het merendeel van de managers zich in de waan van de dag en verliezen ze het jaarplan met bijbehorende doelen uit het oog. Is dit herkenbaar?

Dit is mijn vraag aan iedere lezer: ga je dit jaar meedoen aan een verstikkende rituele dans of ga je het jaarplan verfrissend aanpakken?

Voordat ik een concreet en voorbeeld met je deel, zal ik je eerst meenemen in de twee pijnpunten die ik zie.

De cyclus is te lang!

Allereerst, is de jaarlijkse cyclus van een jaarplan te lang! Eens per jaar reflecteren en in detail plannen maken voor het komende jaar? Kom op, dat is toch niet meer de werkelijkheid van vandaag! In de jaren 90 van de vorige eeuw werd de basis gelegd het maken van jaarplannen. Dit was destijds een verademing voor vele organisaties omdat het rust en focus bracht op het werk.

Zonder al te diep in te gaan op de veranderingen van de afgelopen drie decennia, is de snelheid, informatie beschikbaarheid en de integrale complexiteit van het werk sterk toegenomen.

Hierdoor is het alomvattende jaarplan, zoals we het kennen, een verstikking geworden.

Het is een hele andere wereld dan 30 jaar geleden. Medewerkers deden toen nog ‘gewoon’ hun werk, in plaats van massaal ‘wendbaar scrummen’ in de baas z’n tijd. Vandaag de dag gaat alles sneller. Alles, behalve de jaarplancyclus.

Een boekwerk gevuld met goede intenties wat niemand leest

Het tweede pijnpunt dat ik zie is dat veel managers enorme boekwerken als jaarplannen produceren. Deze staan vol met goede intenties en zijn rijk gevuld met de fantasie dat andere afdelingen soepeltjes meewerken.

Ten eerste, bijna niemand leest meer een volledige jaarplan van zijn collega. Laat staan wanneer het gaat om een uitgebreid boekwerk. En ten tweede hebben de afgebakende afdelingen en silo’s vandaag de dag plaatsgemaakt voor een omni-channel service, customer journeys en veel multidisciplinaire en integraal belegde verantwoordelijkheden. Een jaarplan van een afdeling dat op zichzelf staat en onafhankelijk uitgevoerd kan worden is tegenwoordig haast ondenkbaar. Hier voegt een alomvattend jaarplan dus niets aan toe.

Het voorbeeld: ‘Van goede intenties naar mooie resultaten

Enkele jaren geleden heb ik een Nederlandse organisatie met circa 2000 medewerkers geholpen bij hun cultuuruitdaging. Ondanks dat cultuur een vaag begrip is, weten we allemaal wel wat we daarmee bedoelen. Zaken lopen net niet zoals we willen en mensen gaan op een wijze met elkaar om waardoor deadlines en budgetten worden overschreden. Onduidelijkheid en onderlinge frustraties leiden tot het achterblijven van de beoogde doelen en resultaten.

Ik ben van mening dat wanneer je succesvol de cultuur en het gedrag van mensen in een organisatie wilt beïnvloeden, je dat via de inhoudelijk as van het werk moet doen. Een kopje thee drinken en met elkaar praten over de cultuur verandert de cultuur immers niet.

Bij de organisatie in dit voorbeeld hadden we als doel: een verschuiving te maken in de organisatiecultuur; ‘van goede intenties naar mooie resultaten’. We hebben hiervoor het jaarplanproces als inhoudelijk hulpmiddel gebruikt.

De zomer van 2013

In de zomer van 2013 begon de opstart het traditionele jaarplanproces. Na wat discussies met het directieteam hebben we groenlicht gekregen om de cultuuruitdaging via de as van het jaarplanproces aan te vliegen. Samen met de CFO, als eigenaar van het jaarplanproces, en de HR directeur hebben we onze ideeën uitgewerkt. We wilden het jaarplanproces radicaal aanpassen en verfrissen waardoor we meer resultaatgericht gedrag bij de mensen zouden uitlokken.

De diverse managers die ik ter voorbereiding sprak om inzicht te krijgen, vertelde vol trots over hun goede intenties en mooie plannen. Mirjam, een van de managers die een groot rayon aanstuurt, was al begonnen met schrijven van haar jaarplan. “Het is zo tijdrovend, dat ik er al in mei aan begin.” vertelde ze op het moment dat ze mij een concept van haar jaarplan 2014 overhandigde.

Het ruim 20 pagina dikke word-document schrikte mij behoorlijk af. Het was veel, omvangrijk en tijdens het bestuderen mistte ik de concrete doelen. Naast het jaarplan van Mirjam heb ik er nog ongeveer 10 gelezen om een goed beeld te krijgen. Het jaarplan van Mirjam was representatief voor de overige jaarplannen; Goede intenties verpakt in veel tekst en weinig tot geen concrete meetbare jaardoelen.

Het nieuwe KISS-jaarplan

Samen met de CFO, de HR directeur en enkele managers hebben we een nieuw jaarplanformat ontwikkeld. Dit aan de hand van het KISS principe; Keep It Simple & Smart. Het jaarplan nieuwe stijl moest ander gedrag stimuleren; Bijdragen aan meer resultaatgerichtheid en het vergroten van de onderlinge verbinding tussen de afdelingen.

Om dit te bereiken hebben we letterlijk bijna alle ruimte in het format voor het omschrijven van de goede intenties radicaal weggenomen. De focus kwam te liggen op het beschrijven van de jaardoelen en de prestatie indicatoren. Daarmee werd het ook eenvoudiger om jaarplannen met elkaar te vergelijken. En stimuleerde we de behoefte bij de managers om dieper met elkaar in gesprek te gaan over de jaardoelen en over het helpen van elkaar.

Ter verduidelijking, het jaarplan nieuwe stijl bestond uit; Eén pagina met 5 organisatie jaardoelen inclusief indicatorens, zodat managers een doorvertaling konden maken naar hun eigen afdeling; Eén pagina met een invulblad om de 5 afdelingsjaardoelen inclusief indicatoren te formuleren en de mogelijkheid om de kernactiviteiten te verwoorden; En tot slot één pagina om een grove planning te maken van de belangrijkste activiteiten voor het komende jaar. Dit laatste om de samenwerking en planning tussen afdelingen op hoofdlijnen met elkaar af te stemmen.

Goed voorbeeld doet volgen

De directie is als eerste met het jaarplan nieuwe stijl aan de slag gegaan. Er werden scherpe gesprekken gevoerd over de organisatie jaardoelen. De directie voelde de druk om het goed te doen. Want hoe scherper zij waren in het formuleren van de 5 organisatie jaardoelen, des te beter de jaardoelen van de onderliggende afdelingen zouden zijn. Kortom, er was veel discussie aan de directietafel bij het vaststellen van de jaardoelen en de indicatoren. Even werd nog geopperd om er dan maar 7 jaardoelen van te maken. Maar, gelukkig werd dit snel door de andere directieleden de kop in gedrukt. ‘Wij moeten ook scherper en concreter worden!”.

Ondanks dat het een intensieve klus was, zijn er 5 jaardoelen voor de gehele organisatie geformuleerd die in lijn liggen met de strategie. Ook zijn er prestatie indicatoren vastgesteld om te kunnen bepalen of het jaardoel wel of niet behaald is. Nu was het de taak aan de managers van de afdelingen om hun jaardoelen te formuleren.

 De introductie

Tijdens de eerste managementmiddag zijn de 5 jaardoelen door de directie gedeeld met de managers. We zagen dat het verdiepende gesprek over deze jaardoelen -en de relatie met de strategie- tussen de directie en de managers bijna vanzelf liep. Het format van het jaarplan nieuwe stijl en de vervolgstappen zijn die middag geïntroduceerd. Gedurende de weken daarop zijn de managers met hun teams aan de slag gegaan om de 5 jaardoelen te bepalen voor hun afdeling.

Men vond het lastig en moeilijk. Niet alleen om de jaardoelen te formuleren, maar ook om meetbare prestatie indicatoren te bepalen. Ondanks de begeleiding en feedback die is gegeven, werd er in het begin ook veel gemopperd. “Wat een [email protected] format, je kunt er niets in kwijt”, “Het werk van mijn afdeling is niet meetbaar te maken!” “Wij hebben veel meer dan 5 jaardoelen”, etc.

Gelukkig hebben de CFO en de HR directeur ondanks het gemopper voet bij stuk gehouden in deze aanpak. En hebben zij de belofte gedaan om een evaluatie te doen om het jaarplanproces voor het volgende jaar te verbeteren. “We zijn met elkaar aan het leren”, voegde de HR directeur er aan toe.

Enkele weken later, tijdens de tweede managementmiddag, hebben de managers hun concept jaarplan met elkaar gedeeld. Na afloop van deze middag zag je opluchting ontstaan bij de meeste managers. Ze hebben elkaar inhoudelijke feedback gegeven, waardoor de jaarplannen weer wat scherper werden. Maar ze zijn vooral in dialoog met elkaar gegaan over de doelen en het helpen van elkaar. Iets wat in de jaren daarvoor nooit echt van de grond is gekomen.

Medio 2014 was het gemopper grotendeels verdwenen. Hoe lastig het bij de introductie was, hoe prettig het werken met het jaarplan nieuwe stijl nu was. Wanneer ik door het kantoorpand liep en een praatje met hen maakte gaven ze aan dat het echt helpt om zo’n concreet en gefocust jaarplan te hebben. “We hebben het gevoel doordat we elkaars doelen kennen, waardoor we elkaar ook beter kunnen helpen.” Dit was voor mij het signaal dat ik mij als externe organisatieadviseur kon terugtrekken. De basis staat en vanaf dat moment heeft de organisatie het jaarplan proces zelf geregisseerd.

Hoe gaat het nu?

De CFO en de HR directeur hebben samen de volledige verantwoordelijk gepakt om het nieuwe jaarplan proces blijvend te verbeteren. Ieder jaar hebben zij zelfstandig kleine aanpassingen doorgevoerd.

Zo is er na het eerste jaar meer ruimte voor managers gekomen om feedback te geven op het concept jaarplan van de directie. Deze feedbackloop versterk de inhoud van de organisatie doelen en creëert meer betrokkenheid. Zijn er ‘speed-date’ middagen ingevoerd om vraag en aanbod tussen de afdelingen en teams nog beter op elkaar af te stemmen. En jaarplanformat staat nog steeds als een huis en wordt structureel jaarlijks door alle afdelingen en teams gebruikt.

Het jaarplan nieuwe stijl heeft qua resultaten en hulpmiddel om de cultuuruitdaging aan te gaan zijn vruchten afgeworpen. Waar voorheen circa 60% van de jaardoelen werden bereikt, realiseren afdelingen nu circa 90% – 100% van hun jaardoelen. Men is scherper en resultaatgerichter. Deze organisatie heeft grote stappen gemaakt; van goede intenties naar mooie resultaten.

Kort cyclisch sturen als belangrijkste driver voor dit succes

Een van de belangrijkste succesdrivers is het kort cyclisch sturen aan de hand van een Weekstart. Zie hierover: ’Prestaties verbeteren is vanzelfsprekender dan je denkt!’
Binnen deze organisatie zijn alle jaardoelen per afdeling visueel gemaakt. Het team bespreekt in een kort staand overleg wekelijks de resultaten en de voortgang op de 5 jaardoelen. Daardoor is het jaarplan onderdeel van het reguliere werk geworden. Men is continu bezig om de jaardoelen te realiseren en de activiteiten daarop aan te passen. Het jaarplan nieuwe stijl geeft ruimte en vrijheid aan een afdeling, het maakt een organisatie wendbaar en voorkomt verstikking in details!

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant artikel Otie en een mooie verbeterslag. De volgende stap is m.i. de overstap van een traditionele meerjarenbeleid-/jaarplancyclus naar een ‘rolling strategy’-proces zoals ik hier (in in mijn boeken over strategische wendbaarheid) beschrijf https://www.managementsite.nl/rolling-strategy-wendbaarheid-agile-strategie
Ik ben benieuwd wat jouw mening hierover is en wellicht jouw ervaring hiermee.

Beste Sjors,
Dank je wel, en fijn dat je het een interessant artikel vindt. Ik ben het helemaal eens met je standpunt en zoals je het omschrijft een “Rolling Strategy” geeft een organisatie daadwerkelijk meer ruimte om wendbaar te zijn!

Wel zie ik het als een must dat er in de visie van een organisatie een helder en goed geformuleerd gewaagd doel moet zijn voor de toekomst. Dit gewaagde doel, en de indicatoren die aangeven of het doel is behaald of niet, geeft focus op het ‘wat’ en het vormt de basis om hier dagdagelijks aan bij te dragen. Naast een “Rolling Strategy” is daarbij ook een ‘rolling forecast’ belangrijk. Goede kort cyclische sturing voorkomt veel onnodige ruis en afleiding. Ik heb hier mooie praktijk ervaringen in, wellicht in een volgend artikel :-)
Warme groet,
Otie

Bedankt Otie voor je reactie, er is inderdaad meer nodig dan alleen een ‘rolling strategy’ of ‘agile werken’ op een afdeling. In mijn nieuwe boek ‘Wendbare strategie op één A4’ geef ik aan de hand van het wendbaarheidscanvas een totaaloverzicht met 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Allemaal onderwerpen die de wendbaarheid van een organisatie kunnen vergroten. Waaronder als eerste bouwsteen het ‘kompas’ van een organisatie met elementen als kijk op de toekomst, uitdagende ambitie, sprekende waarden en wat is jouw verhaal? Ik ben benieuwd naar je volgende artikel ;-)

Interessante case,
Jaarplannen moeten inderdaad dringend evolueren.
In de huidige bedrijfswereld is de aanpak van veel bedrijven gedateerd.
Zo slagen zij er niet meer in om hun strategie te vertalen in de werkelijkheid en zijn jaarplannen niet meer dan wat woorden.
Meetbare prestatie indicatoren zijn inderdaad een belangrijke factor. In het platform voor strategie-uitvoering dat wij bij Human Reef ontwikkeld hebben, spelen zij ook een cruciale rol om verdere acties te bepalen. Blij dat ook anderen inzien dat het belangrijk is om de zaken anders aan te pakken.

Toon alle 4 reacties
x
x