Waarom sommige leiders inspireren tot actie en anderen niet

Teun stond voor zijn meiden. Het was in de kantine en hij moest het slechte nieuws brengen: de cassette afdeling moest over driekwart jaar sluiten, maar tot die tijd moesten ze nog volledige productie draaien. Hoe vertel je dat?

Ik was erbij, als personeelschef. Normaal gesproken was ik altijd een beetje bang voor Teun. Hij was een grote, dikke man, met onderkin en een half brilletje waar zijn glinster-oogjes overheen tuurden. Met zijn scherpe tong wist hij me regelmatig in verlegenheid te brengen. Ik had nooit een antwoord op zijn cynische opmerkingen.

Maar nu ging het anders. Teun stond enorm te transpireren. Met zijn zakdoek bette hij zijn voorhoofd en richtte het woord tot zijn meiden (zoals hij de medewerkers van de cassette afdeling noemde). “Meiden”, zei hij, “we hebben het niet gered. De cassette afdeling moet eind dit jaar sluiten. Aan jullie heeft het niet gelegen. Jullie hebben keihard gewerkt en alles gegeven wat je kon. Het is niet voldoende geweest. Maar ik wil jullie iets zeggen: ik ben trots op jullie, jullie hebben je enorm ingezet. Wij zullen met opgeheven hoofd dit pand verlaten. Maar tot die tijd wil ik dat jullie je blijven inzetten zoals je je de afgelopen jaren hebt ingezet. We laten ons niet kisten. We zullen ze laten zien, dat het niet aan ons heeft gelegen. En nu terug aan het werk!” En terwijl hij daar stond en die emotionele oproep deed, rolden de tranen over zijn wangen. En ik zag opeens een grote kerel, met een grote bek en een heel klein hartje.

Hoe te beïnvloeden, betrekken en inspireren

Leiders kunnen story-telling gebruiken om een toekomstvisie te schetsen, een les te delen, waarden te delen of gewenst gedrag te illustreren. Verhalen kunnen ook leiden tot diepere verbindingen tussen mensen en focus creëren. Zoals Terrence Gargiulo zei: “The shortest distance between two people is a story.”

Waarom is storytelling zo effectief?

• Ten eerste: verhalen brengen emoties op een effectieve manier over. Emotie plus een sterk idee is verleidelijk. We onthouden wat we voelen en onze emoties inspireren ons om in actie te komen.
• Ten tweede: verhalen zijn concreet en hebben het vermogen ons in onze verbeelding te verplaatsen naar een plek, waar we het geschetste beeld voor ons kunnen zien
• Ten derde: verhalen kun je onthouden. De kans dat we een verhaal onthouden is tot 22x groter dan dat we een serie losse feiten (zoals een serie bullet points) onthouden
• Tot slot: verhalen zijn een pull strategie, in tegenstelling tot de push strategie die we traditioneel gebruiken (zzoals het argumenteren). Verhalen trekken de luisteraars in het verhaal en nodigen hen uit te participeren in plaats van hen te vertellen wat ze moeten denken.

Wat is een verhaal eigenlijk?

Er bestaan nogal wat misverstanden over wat een verhaal nu wel of niet is. Simpel gezegd is een business story niets anders dan het hervertellen van een gebeurtenis die jij hebt meegemaakt of die je hebt horen vertellen, of die je uit een andere bron hebt, zoals een boek of film.

Een effectief verhaal is verrassend, emotioneel, maar vooral ook geloofwaardig. Zo hoorde ik laatst een mooie anecdote over voorbeeldgedrag van de leider.

De medewerkers van een Australische organisatie reisden gezamenlijk van Melbourne naar Queensland voor hun jaarlijkse reflectiemeeting. Het bedrijf was in de loop der jaren gegroeid en het management team had besloten dat iedereen economy class zou vliegen.
Ze checkten gezamenlijk in voor dezelfde vlucht en de CEO stond in dezelfde rij als alle andere medewerkers, ook al had hij een platinum card -  en kon de priority check-in nemen.
Toen hij zijn boarding pass overhandigde aan de steward, zag die zijn status als frequent flyer en gaf hem meteen een upgrade naar businessclass. Voordat de steward zijn handeling kon afmaken, draaide de CEO zich naar de volgende persoon in de rij en vroeg of zij al eens businessclass had gevlogen. Ze zei ‘nee’, waarop de CEO aan de steward vroeg of zij zijn upgrade kon gebruiken. ‘Natuurlijk’, antwoordde hij.

Onze verhalen hebben een diep effect op wat we denken dat mogelijk is. Daarom is de uitdaging voor leiders om te begrijpen hoe verhalen individuen en groepen beïnvloeden en hoe zij in staat zijn nieuwe verhalen te creëren en vertellen die de richting van de organisatie weergeven.

Je eigen verhalen vinden

De eerste stap om een storytelling leider te worden is je bewust te zijn van alle verhalen die iedere dag om je heen wervelen. Stel bijvoorbeeld dat klantgerichtheid een actueel onderwerp is in jouw organisatie en ik vertel je de volgende gebeurtenis:

Ik had net boodschappen gedaan bij de natuurwinkel en stond bij de kassa om af te rekenen. Op dat moment kwam er een vrouw binnen met een grote hond. De jongen achter de kassa vertelde de dame beleefd, dat het verboden was voor honden in de winkel en of zij het dier buiten wilde laten wachten. De vrouw werd boos en zei, dat ze alleen maar wat brood nodig was en zo weer vertrokken was. De jongen hield echter aan, waarop de vrouw nog bozer werd. Omdat hij geen raad meer wist met de situatie, besloot hij de bedrijfsleider erbij te halen. Toen ik even later buiten mijn boodschappen in de fietstassen aan het laden was, zag ik tot mijn verbazing de bedrijfsleider naar buiten komen met de hond aan de lijn. Hij zag dat ik naar hem keek, lachte en gaf me een knipoog; “ach ja, je moet iets over hebben voor je klanten, is het niet?”

In dit voorbeeld zit alles van het gedrag dat je van je medewerkers verlangt. Dus in plaats van te argumenteren dat je medewerkers klantgericht, sociaal, initiatiefrijk moeten zijn, vertel je dit verhaal als voorbeeld hoe je zou kunnen handelen.

De tweede stap is om je manier van praten te veranderen van voornamelijk rationeel en argumenterend naar een goede mix van verhalen en argumenten. Maar hier is het geheim. Wij mensen zijn behept met wat psychologen noemen confirmation bias oftewel voorkeur voor bevestiging. Als iemand ons probeert te overtuigen om een ander standpunt in te nemen, zetten we onze hakken in het zand. Met als resultaat dat we nog veel meer overtuigd zijn van ons eigen gelijk.
Meestal gaat dit als volgt: we presenteren onze argumenten en gaan die vervolgens onderbouwen met voorbeelden. Het leed is dan echter vaak al geschied: de toehoorders luisteren al niet meer.
We kunnen dit voorkomen door de presentatie te starten met voorbeelden. Een negatief verhaal werkt bijzonder goed om de aandacht te trekken. Maar negatieve verhalen leiden slechts zelden tot andere gedachten. Daarom is het goed om te vervolgen met een positief verhaal van wat mogelijk is. Hierdoor krijgt de luisteraar de mogelijkheid om een nieuw perspectief te zien, zonder voor te schrijven wat hij zou moeten denken.
Dit kan een goed moment zijn voor een rationeel argument.

Tot slot, vraag mensen om feedback wat zij over jou concluderen door jouw verhalen. Iedere keer als je een ervaring deelt, breng je je waarden over, of je dat nu leuk vindt of niet. Je denkt dat jouw verhaal gaat over doorzettingsvermogen en nauwkeurigheid, maar je toehoorders concluderen dat je inflexibel en een muggezifter bent. Je hebt betrouwbare adviseurs nodig, die je openlijke feedback geven.

Goede leiders zijn goede storytellers. De gelukkige enkeling heeft deze vaardigheid behouden, ondanks onze voorliefde voor rationaliteit in het bedrijfsleven. Iedereen is in essentie een storyteller, hoewel sommigen dat zijn kwijtgeraakt. Het is geen competentie die is voorbehouden aan de gelukkige enkeling, maar een vaardigheid die iedere leider kan en moet ontwikkelen.

Auteur: Ronald van Domburg, Play to Change.