Innovatie stimuleren door ontwikkelingsbeloning

Innovatie wordt steeds belangrijker in organisaties. Om deze reden zetten organisaties steeds vaker beloningen in om innovatie te stimuleren. Maar wat zijn nu effectieve beloningen die daadwerkelijk leiden tot innovatief gedrag?

Uit onderzoek van Houtman (2014) komt naar voren dat het aanbieden van ontwikkelingsbeloningen een effectieve manier is om medewerkers tot innovatie te stimuleren. Dit houdt in dat men medewerkers stimuleert door hen gelijktijdig:

1. interne trainingen aan te bieden;
2. empowerment in het werk te geven
3. door een klimaat van waardering te creëren.

Nationaal Onderzoek Talentontwikkeling

In het Nationaal Onderzoek Talentontwikkelling dat afgelopen jaar is verricht door onderzoeksbureau SatisAction in samenwerking met PW en dat is uitgevoerd onder 64 organisaties, zien we dat organisaties ruimschoots aandacht besteden aan deze ontwikkelingsbeloningen.

Interne trainingen
Op het gebied van interne trainingen zien we dat organisaties doorgaans vier typen trainingen aanbieden. Het betreft hier trainingen gericht op: 1) basisvaardigheden; 2) 21e eeuws vaardigheden; 3) persoonlijke effectiviteit en; 3) taal (zie tabel 1).

Tabel 1: Vier typen trainingen die organisaties aanbieden.

Klimaat van waardering

Een interessante ontwikkeling is dat organisaties steeds meer aandacht besteden aan taaltrainingen. GlobalOrange, een softwarebedrijf in Amsterdam, biedt taaltrainingen op een vrij unieke manier aan. Na 17.00 uur komt er op kantoor een eigen taaltrainer langs. Deze trainer geeft medewerkers die graag Nederlands willen leren een Nederlandse taaltraining on the spot. Volgens Yvo Gortemaker, CEO van GlobalOrange, is een belangrijke meerwaarde van deze aanpak dat het een tijdsbesparing oplevert. ‘Voordeel is dat medewerkers aansluitend aan het werk direct deze training kunnen volgen. Dit bespaart hen veel tijd en energie.’

Empowerment

In het Nationaal Onderzoek Talentontwikkeling zien we dat organisaties empowerment in het werk creëren door de principes van holacracy toe te passen. Holacracy is een manier van werken waarbij medewerkers het werk onderling met elkaar afstemmen door samen te werken in gelijkwaardige cirkels. Binnen deze cirkels zijn er geen teams met managers. Ook hebben medewerkers geen taken of functies, maar vervullen zij verschillende rollen (Slow Management, 2018).

Voordeel van het werken met rollen is dat medewerkers voortdurend op een fluïde manier van rollen kunnen wisselen. Dit geeft medewerkers de mogelijkheid om rollen die niet goed bij hen passen los te laten. Wanneer zij deze rollen loslaten, ontstaat ruimte. In deze ruimte kunnen zij nieuwe rollen oppakken die beter passen bij hun persoonlijke kwaliteiten.
Holacracy draagt bij aan de empowerment en daarmee aan de talentontwikkeling van medewerkers. Verschillende organisaties zoals Springest, Voys, Viisi en Fronteer hebben positieve ervaringen opgedaan met deze manier van werken.

In het Nationaal Onderzoek Talentontwikkeling zien we dat steeds vaker digitale mogelijkheden worden benut om een klimaat van waardering te creëren.
Bij Kabisa, de nummer 1 van het onderzoek, werkt men met een Kudo-meter. Dit is een digitaal platform dat door eigen developers van Kabisa is ontwikkeld. Volgens Vivian Say, corporate recruiter bij Kabisa, is de toegevoegde waarde van de Kudo-meter dat medewerkers elkaar digitaal complimentjes kunnen geven. ‘Medewerkers geven elkaar een digitaal compliment als iemand bijvoorbeeld een evenement heeft georganiseerd of een financiële doelstelling heeft behaald.’

Volgens Say is aan de Kudo-meter ook een gezamenlijk doel verbonden. ‘Als we met z’n allen een X aantal Kudo’s hebben behaald, gaan we iets leuks doen. Zo hebben we bijvoorbeeld een gezamenlijke barbecue-workshop gedaan. Ook is er wel eens iemand langsgekomen die een stoelmassage heeft gegeven. Ons volgend Kudo-doel is gericht op zweefvliegen.’
Binnen Burst, een digital agency, creëert men een klimaat van waardering door met een Praise tool te werken: Small Improvements. Deze tool is een digitaal platform waarin medewerkers elkaar complimenten kunnen geven. Volgens Hans Maltha, CEO, is de toegevoegde waarde van de tool dat medewerkers elkaar eenvoudig kunnen waarderen en dit transparant voor de gehele organisatie wordt. ‘Medewerkers praisen elkaar bijvoorbeeld voor het feit dat iemand inhoudelijk iets goed gedaan heeft. Of omdat iemand bijvoorbeeld een collega goed geholpen heeft. Met behulp van de tool krijgt het compliment een groter podium.

Maltha zet het Praise tool ook in om prijzen uit te reiken. ‘Elk kwartaal hebben we een borrel om het gemaakte werk te bespreken. Op die borrel worden 5 prijzen uitgereikt. Dit zijn prijzen op het terrein van ‘het meest creatieve project’ of ‘het meest uitdagende programma’. Diegene met de meeste stemmen, wint. Je krijgt zo een beter beeld van iemands output voor de organisatie.’

Kracht van combinatie

Bovenstaande voorbeelden laten zien hoe binnen organisaties op diverse manieren innovatie gestimuleerd wordt. Interessant aan deze manieren is dat het juist de combinatie is die maakt dat innovatie op een krachtige manier gestimuleerd wordt. Voor HR-professionals betekent dit dat zij hun focus moeten richten op het zoveel mogelijk combineren van verschillende aanpakken. Op die manier ontstaat een cultuur van innovatie, die de organisatie sterker maakt (Baars, 2003; 2016).

Literatuur
Baars, M. (2003). Leerklimaat: de culturele dimensie van leren in organisaties. Delft: Eburon.
Baars, M. 2016). Leidinggeven aan talentontwikkeling. Alphen a/d Rijn: Vakmedianet.
Houtman (2014). HRM in de hotelsector: Hoe material en development rewards leiden tot innovaties. Universiteit van Gent: Masterscriptie science in de Handelswetenschappen.
Slow Management: Holacracy voorbij (Winter, 2018).