Integreren van innovatie in de running business

De kerstboom blijft altijd een prima moment om eens wat te reflecteren. Niet alleen om even terug te kijken wat we allemaal aan moois hebben gerealiseerd - maar vooral om te kijken waar we komend jaar op gaan focussen: reculer pour mieux sauter. In de geest van Wayne Dyer: ‘if you change the way you look at things, the things you look at change’. Zeker vanuit mijn nieuwe rol als chief Innovatiecentrale, waarbij het niet alleen interessant is om te kijken hoe innovaties tot stand komen, maar vooral welk effect ze realiseren - natuurlijk gericht op het creëren van blijvende klantwaarde.

En dat alles in een wereld die steeds mondialer, digitaler en veranderlijker wordt. Wat in de volksmond ook wel als de ‘VUCA world’ wordt gedefinieerd: een alsmaar vluchtigere, onzekere, complexe en meerduidige omgeving die bol staat van exponentiële veranderingen. Sterk gedomineerd door een ongeëvenaarde tsunami aan technologische veranderingen van robots, kunstmatige intelligentie, geavanceerde hersenwetenschap, genetica, nanotechnologie en quantum-computers. Niet voor niets dat deskundigen voorspellen dat we aan de vooravond staan van de vierde industriële revolutie. Wat uiteraard dominante eisen stelt aan innovaties: ze zullen sneller het niveau van hobbyprojecten moeten overstijgen. Met méér impact en schaal, breed omarmd door grote groepen van gebruikers - met een alsmaar kortere time to market. Om zo zichtbare support te leveren aan het verzilveren van hogere doelen als veiligheid, duurzaamheid en mobiliteit.

Je hoeft heus geen profeet te zijn om te voorspellen dat de staande - en dus lineair ingerichte - organisatie daar niet het meest geëigende adres voor is. Want die is in de afgelopen jaren omgetoverd tot een soepel lopende dieselmotor - lean en mean opgetuigd, perfect getuned op de taakuitvoering. Gebaseerd op waarden als ‘maakbaarheid’ (voorspelbaarheid), ‘standaard’ (one size fits all), ‘ben je wel in control’ (s.v.p. géén risico’s) en ‘wie gaat er eigenlijk over’ (positie en macht). Een sfeer uitstralend van het maken van een reis - voorzien van een straf schema. Uitgedost met ingewikkelde rapporten om zo een antwoord te kunnen geven op sturings-, governance-, budget- en resourcesvraagstukken. Dat alles netjes verpakt in gedetailleerde managementcontracten met een scala aan kpi’s en sla’s.

Volstrekt begrijpelijk dus dat innovaties er veelal naast worden georganiseerd. Om zo cruciale ingrediënten als netwerkleiderschap (horizontaal samenwerkingsverband, triple helix van opzet), cocreatie (met stevig ontwikkelde koppelvlakken tussen segmenten van participanten) en het denken vanuit een maatschappelijk hoger doel of functionaliteit (niet vanuit een instituut of organogram) mogelijk te maken. Opdat je zo ‘learning by doing’  stappen kunt zetten - ver weg van dat verstikkende blauwdruk denken.

In feite niets anders dan het onderscheid tussen hiërarchie (verticaal, top-down) en netwerk (horizontaal, gelijkwaardig). Want laten we wel zijn: routine vraagt om hiërarchie (één besluitvormingsarena, duidelijk begin- eindpunt, inhoud probleemstelling ligt vast, probleem is structureel te benaderen). Innovatie vraagt om netwerkachtige settings (meer rondes van besluitvorming, actoren komen en gaan en handelen strategisch, verschillende arena’s, geen duidelijk begin- en eindpunt, probleem is van alle kanten te beschouwen).

Maar tot zover het goede nieuws. Want hier wringt de schoen duidelijk aan twee kanten:

1. Met alle respect voor deftige termen als ‘triple helix’ en 3O’s (overheid, onderwijs, ondernemers): het is blijft een aanbodgericht feestje. De niet onbelangrijke vraag is: hoe organiseer je die sociale innovatie nou, hoe neem je die gebruiker mee? Hoe zorg je ervoor dat de uiteindelijke klant zijn of haar gedrag zodanig aanpast dat die vernieuwing daadwerkelijk wordt omarmd? Om zo échte doorbraken te forceren, met impact én schaal. Daarom dat die vierde O zo cruciaal is: de omgeving, de gebruiker. Ter voorkoming van credo ‘we-bouwen-een-brug-jammer-dat-er-een-auto-overheen-moet’. Daarom dat je de puzzel moet benaderen vanuit het gezichtspunt van die uiteindelijke afnemer. Met een centrale plek voor de functionaliteit, opgeplust met belevingsaspecten. Wat vraagt om een integrale benadering: overheid en markt samen! Naadloos passend in Steve Jobs boodschap: ‘you’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology, not the other way around.’ Met een miljard verkochte iPhones volgens mij met recht proven technology te noemen.
2. Aanbodgerichte innovatie is leuk, maar uiteraard is de implementatie in die staande winkel van sinkel nog leuker - om te voorkomen dat de innovatie na de pilot dood voor de kast neerploft. En zolang iedereen vanuit z’n strakke managementcontract bezig is met die waan van de dag en dat ‘hier & nu’ blijft dat ‘daar & straks’ een permanent vergezicht. Daarom dat de volgende twee interventies - op senior management niveau - cruciaal zijn:
   a. Ontwikkel vanuit het perspectief van de running business een innovatieagenda 2020. Voorzien van concrete vraaggestuurde stappen. En manage dat aanbod van en vraag naar innovaties elkaar frequent treffen.
   b. Geef innovatie voldoende ruimte, zowel in termen van bestuurlijke- en managementattentie, budget en resources als in proces (regelvrije zones, proof of concepts, living labs, simulatiespelen). Idealiter zou er sprake moeten zijn van een 80-20 verdeling: 80% running business (hier & nu), 20% innovaties (daar & straks).

En zo nieuw is dat allemaal niet. Want was het niet de Britse auteur John Galsworthy (1867-1933) die ons al lang geleden waarschuwde: ‘if you do not think about the future, you cannot have one’. Wees ervan overtuigd dat je anno 2017 niet meer de rijkdom kunt veroorloven door een paar jaar aan te modderen. Of te tutten. Iets in mij zegt dat Nokia, Kodak of OAD daar de levende bewijzen van zijn!

Mag ik u een voorspoedig 2017 toewensen?