Channels

Leidinggevenden leggen steeds meer nadruk op zachte managementissues, zoals bedrijfscultuur, kennismanagement en milieuvriendelijk ondernemen. 9 van de 10 managers vindt bedrijfscultuur even belangrijk als strategie voor zakelijk succes.

Culturele mismatch is nekslag voor vele fusies. Ruim 40% van de fusies en overnames mislukken totaal. Slechts 20% kan echter als succesvol worden beschouwd. Men wijt dit lage slagingspercentage grotendeels aan de menselijke factor en het onvoldoende wederzijds begrip van de bedrijven.

Nog steeds gebruiken de meeste bedrijven de uitkomsten van een financieel due diligence-onderzoek als enige voorwaarde voor de afronding van een fusie of overname. Ondanks de mooie cijfers in het financiële due diligence kunnen veel bedrijven de fusie of overname vaak niet als een succes bestempelen.

Lees ook:

Fusies en overnames: due diligence onderzoek en dan?

Organisaties moeten met drie zaken rekening houden om te voorkomen dat nieuwe externe executives mislukken als gevolg van een culturele mismatch. Veel externe executives falen in hun nieuwe functie door `cultureel disfunctioneren`. Omdat dit probleem echter moeilijk te kwantificeren is, krijgt het maar weinig aandacht.

Er zijn echter drie belangrijke oorzaken te noemen voor het grote verloop.

Allereerst geloven veel nieuwe executives dat ze een groter mandaat voor verandering hebben dan in werkelijkheid het geval is. Hier staan verandering en assimilatie op gespannen voet met elkaar.

Een tweede tegenstelling is die tussen processen en persoonlijke relaties. In sommige bedrijfsculturen is het belangrijk wie de executive kent wil hij voortgang boeken in zijn agenda, in andere organisaties is het volgen van de juiste procedures weer belangrijker.

Een derde punt is samenwerking. In sommige culturen wordt veel belang gehecht aan het teamspel, in andere worden solisten meer gewaardeerd. Ook heeft elke organisatie in meer of mindere mate een `corporate immuunsysteem`dat nieuwelingen per definitie vijandig gezind is. Om verloop te voorkomen moeten organisaties in een vroeg stadium deze zaken expliciteren en duidelijk maken welk gedrag zij van nieuwelingen verwachten.

Er is bijna geen bedrijf meer dat de businessstrategie kan vaststellen zonder zich zorgen te maken over de human-strategie, de visie van het bedrijf op de ontwikkel- en groeimogelijkheden van het menselijk kapitaal en de condities waaronder wordt gewerkt. De slaagkans van fusies en overnames zal dan ook toenemen als er naast een goede businessstrategie en een degelijk uitgevoerd financieel due diligence-onderzoek in een vroeg stadium aandacht is voor Human Due Diligence (HDD).

Human Due Diligence kan antwoord geven op een aantal vragen, zoals:

· Wat zijn de huidige en in de toekomst gewenste kwaliteiten van bestuurders en managers in de top van de organisatie?
· Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de organisatieculturen en welke cultuur is voor de toekomst het meest passend bij de strategie?
· Wat is de kwaliteit van het HRM-beleid van de organisaties en welk HRM-beleid is in de toekomst het meest passend bij de strategie?
· Wat is het draagvlak binnen de organisatie voor de fusie/overname en hoe kan dat draagvlak vergroot worden?

Lees ook:
Culturele mismatch is nekslag voor fusie

Er wordt bij fusies weinig rekening gehouden met de menselijke factor
door: Muriel Serrurier Schepper
Ruim 40% van de fusies en overnames mislukken totaal. Slechts 20% van de fusies kan als succesvol worden beschouwd. Vaak is er sprake van onvoldoende wederzijds begrip bij de bedrijven. Dit komt met name naar voren in onoverbrugbare cultuurverschillen.

(bron: GITP)

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x