Hou de CEO financieel op de hoogte, 15 tips

Directeuren en managers beschikken vaak niet over goede interne, financiële en niet-financiële rapportages. Maar dat hebben ze over het algemeen niet door, omdat ze te weinig van de financiële discipline weten. Ze gaan er vanuit dat 'wat uit de systemen rolt' wel goed zal zijn. Bovendien vertrouwen ze vrij blindelings op managementtools zoals de Balanced Scorecard en Strategy Mapping.

Door toenemende concurrentiedruk, deregulering, fusies en professionalisering is goed inzicht in prestaties, marges en kosten noodzakelijker dan ooit. Bedrijven en overheden moeten hun huishoudboekje op orde hebben. Daar spelen financieel managers een belangrijke rol bij.

Managers, directeuren en Chief Executive Officers (CEO's) hebben vele verantwoordelijkheden, maar passende informatie waarmee zij steeds kunnen zien hoe de organisatie er in financieel opzicht voor staat, is vaak moeilijk te vinden. Communicatie is essentieel voor het verkrijgen van effectieve informatie - communicatie tussen CEO, directeur of manager aan de ene kant en financieel manager aan de andere. Dit vereist een managementteam dat kennis heeft van het vakgebied van een financieel manager, en een financieel manager die met deze directeuren en managers kan communiceren.

Het blinde vertrouwen van managers in opgeleverde rapportages, managementmodellen en de financiële afdeling is niet terecht. Drie aandachtspunten spelen hierbij een belangrijke rol.

ERP-systemen
Enterprise Resource Systemen zij ontwikkeld om de logistiek en de administratie van een bedrijf te ondersteunen. Zoveel mogelijk gestandaardiseerd. En op dat gebied doen deze systemen hun werk goed. Informatie voor een MT daarentegen is deels gestandaardiseerd, maar houdt voor ander deel -als het goed is- rekening met de veranderende omgeving, strategie en organisatie. Die informatie rolt niet vanzelf uit een systeem.

Vlotte managementconcepten
Organisaties die zich inlaten met fancy management concepten, hebben essentiële bedrijfseconomische concepten in veel gevallen nog niet onder de knie. Deze concepten zijn bovendien vaak helemaal niet nodig. Bestaande concepten als kostprijsberekening, interne verrekenprijzen, prestatieindicatoren (kengetallen dus) werken doorgaans even goed.

De financieel manager als lonesome cowboy
Voor het verbeteren van interne managementinformatie moet hij echter samenwerken met collega-managementteamleden, de belangrijkste gebruikers van die informatie. Hij of zij zal voortdurend moeten afstemmen wat hun behoefte is aan informatie, en daar zijn informatievoorziening op aanpassen. Dit gebeurt echter niet of nauwelijks. De financieel manager moet het maar in zijn eentje uitzoeken.

Stekker uit het ERP-systeem
Pleit voor een betere informatievoorziening aan het management. Dat vereist wel dat sommige directeuren en managers hun financiële vakkennis moeten bijspijkeren. En trek gedurende het verbeteren van management informatie wel de stekker even uit het ERP-systeem en geef de fancy managementconcepten terug aan de leverancier.

15 Tips
1. Denk na over de manier waarop u een boodschap overbrengt. Het effect wordt voor 93% bepaald door communicatie en vaardigheden en maar voor 7% door inhoud en kennis. (Deze tip geldt eigenlijk voor iedere functionaris.)

2. De controller heeft een dienende functie tegenover het management. U moet affiniteit hebben met de belevingswereld van managers en beleidsmedewerkers. Probeert u zich in hun gedachtegang te verplaatsen. Bouw een vertrouwensrelatie met hen op.

3. Dat betekent nog niet dat u het onder alle omstandigheden met het management eens moet zijn. Stel u gerust kritisch op tegenover de plannen van het management.
Voorkomen wel dat u als drammer wordt gezien.

4. Houd er rekening mee dat het management vaak slecht op de hoogte is van de mogelijkheden en beperkingen van ICT-toepassingen. Zorg dat u zelf wel op de hoogte bent.

5. Besteed geen tijd aan het (over)doen van andermans werk. Als (historische) gegevens van de boekhouding nodig zijn, dient de boekhouding die te leveren. Houd u
bezig met analyses en corrigerende acties op basis van de gegevens, niet met de gegevens zelf. Controleer echter wel of de gegevens die u opneemt elkaar niet tegenspreken.

6. Rapporteer niet alleen in de vorm van ?droge? tekst, maar maak uw rapport inzichtelijk door tabellen met vergelijkende cijfers en grafische presentaties op te nemen.
Taartpunt- en staafdiagrammen zijn heel geschikt.

7. Verspil geen tijd met een uitgebreide inventarisatie van wat in een managementrapportage hoort te staan. Begin met een beperkte hoeveelheid gegevens en vul die langzamerhand aan naar aanleiding van kritiek en verzoeken die u krijgt.

8.U kunt niet van iedereen verwachten dat hij onder termen als afschrijven, reserves, voorzieningen, liquiditeit en solvabiliteit hetzelfde verstaat als u. Verwacht niet dat iedereen precies weet wat uw functie is. Ontwikkel een gezamenlijk begrippenkader met de mensen die u van informatie moeten voorzien. Moeten zij uw vaste rapporteurs worden, organiseer dan gerust een training en/of maak een verklarende woordenlijst met financieel-economische begrippen. Maak duidelijk wat er zo belangrijk is aan de informatie die ze verstrekken en waarom u die informatie nodig hebt.

9.Zie rapportages niet als invuloefening, maar zoek de toegevoegde waarde. Help de mensen die aan u moeten rapporteren door een overzichtelijk formulier te ontwerpen.
Toon u oprecht geinteresseerd in de resultaten. Vraag niet alleen naar de problemen, maar ook naar de positieve resultaten.

10. Zorg ervoor dat bij rapportages geen gegevens overgetypt hoeven te worden. Dat introduceert fouten. Ga altijd uit van de brongegevens.

11 Probeer nooit onaangenaam nieuws te verdoezelen. Niemand is daarbij gebaat. Natuurlijk mag u het onaangename nieuws wel op een tactvolle wijze brengen. Dat is iets heel anders (al zijn er mensen die dat niet geloven).

12 Leer van uw eigen fouten, maar vergeet niet melding te maken van uw successen. Dat is gepaste trots en geen ijdelheid!

13.Zie financiele instrumenten niet als speeltjes die een keer geprobeerd moeten worden. Voer pas een nieuw instrument in als u zeker weet dat de organisatie ermee gebaat is.

14 Uw primaire taken zijn rapportage en advies. Het kan gebeuren dat uw adviezen niet worden opgevolgd of, nog erger, dat het management niets doet met uw rapporten en adviezen. Accepteer dat. Het is niet uw taak om te lobbyen voor uw adviezen en zeker niet om ze maar door te drukken. Wordt uw advies overgenomen, dan is het niet uw taak om voor de uitvoering te zorgen.

15 Overzie alle aspecten van de bedrijfsvoering en wordt niet gezien als ?die figuur die alleen op de centen let?

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (Bron: Interim Times, kwartaal 4 2007, het relatiemagazine van Steens & Partners en Digi-Profs)