Hoe vaak is onwil onzin?

Managers willen en medewerkers willen niet. Een veronderstelling die doorklinkt in hoe krijgen we ze zover. Vandaar de voorliefde van clichés als wrijving geeft glans en onder druk wordt alles vloeibaar. Maar klopt de gepercipieerde onwil wel of is er heel iets anders aan de hand? Het laatste, zo blijkt als je luistert en ernaar vraagt. Geregeld zijn er hele andere gedachten die door het hoofd flitsen. De volgende citaten zijn dan letterlijk te horen:

- Dubbelzinnigheid: ‘Moet ik nu iets doen, terwijl het management er voor hoort te zorgen?’
Hoe vaak komt het voor dat boodschappen voor tweeërlei uitleg vatbaar zijn? Dan weet niemand precies wat de verwachting is. Neem het paradoxaal communiceren. Dat is roepen doe eens spontaan, neem initiatief en wees hier verantwoordelijk voor. Wie hier gehoor aan geeft handelt in strijd met de opdracht.

- Ambivalentie: ‘Moet ik dit nu op de oude of op de nieuwe manier doen?’
Iemand aan het (verander)werk zetten is tegelijkertijd degene van het reguliere werk houden. Waar moet die persoon dan voor kiezen? Moeite met kiezen is er ook bij inconsistent aansturen. De ene keer zus en de andere keer zo creëert vanzelf ambivalentie.

- Desinteresse: ‘Boeien, ik vind hier niets aan!’
Het stokpaardje waar iemand idolaat van is hoeft niet hetzelfde enthousiasme bij anderen op te roepen. Vooral als de zevende manager in twee jaar langs komt om van alles weer op de schop te gooien en naar eigen hand te zetten. Een reflex waar menig manager een handje van heeft bij aanvang in een nieuwe functie.

- Onbegrip: ‘Waar gaat dit eigenlijk over?’
Miscommunicatie is vaker aan de orde dan erkend wordt. Belevingswerelden lopen uiteen en abstract taalgebruik werkt onbegrip in de hand. Groot, veraf en globaal valt niet te bevatten. Zeker als er nauwelijks moeite wordt gedaan om iemand in de eigen gedachtewereld mee te nemen.

- Onduidelijkheid: ‘Wat wordt nu precies van mij gevraagd?’
Geregeld is het niet duidelijk wat iemand nu geacht wordt te gaan doen. Dit komt van hoog tot laag voor. Zo ook toen een directeur zijn schaapachtig aanstarende 2de echelon boos toesprak met: ‘Ik ben duidelijk geweest, ga het nu uitvoeren.’ Verbouwereerd en radeloos liep de groep de boardroom uit.

- Onkunde: ‘Ik heb geen idee hoe dit aan te pakken.’
Veranderen en het oplossen van pittige problemen roept wel eens het gevoel van onvermogen op. Niet iedereen heeft een pasklaar antwoord op onbekende vragen of een idee waar te beginnen. Angst om brokken te maken speelt hierin ook mee.

- Ongeloof: ‘Ik kan hier toch niets aan doen.’
Hoe groter de organisatie en uitdaging, des te meer ongeloof in de eigen bijdrage. Bij groot en complex overvalt elke welwillende het gevoel van machteloosheid. Het gevolg is ongeloof in een betekenisvolle bijdrage.

Leg het oor te luister en hoor wat mensen hardop denken. Dan blijkt dat er veel minder sprake is van onwil dan wordt aangenomen. Plak zodoende niet overal het label weerstand op. Om gepercipieerde onwil te minimaliseren communiceer ondubbelzinnig, consistent, eenduidig, begrijpelijk en geloofwaardig binnen datgene wat iemand interessant vindt en denkt aan te kunnen. Maak er ook een gewoonte van om terug te geven wat je hebt gehoord en anderen te vragen naar wat in hun omgaat. De kans is groot dat het niets met onwil te maken heeft.