Channels

Er zijn veel boeken over hoe je ervoor kunt zorgen dat professionals elkaar feedback geven. Ondanks al die managementliteratuur lukt het organisaties toch niet om het goed van de grond te krijgen. Dat komt niet door de professionals, maar door wat die boeken verkondigen. Vreemd genoeg toetst men de aannames bij de verhalen in die boeken niet.

Persoonlijk feedback geven staat op gespannen voet met het feit dat we elkaar niet graag de waarheid zeggen.

Feedback wordt meestal gebracht als een waardevolle tool voor professionals om elkaar scherp te houden en om effectiever te worden. De impliciete aannames daarbij zijn dat professionals feedback willen geven en dat ontvangers ervan willen leren.

Hiermee slaan boeken over feedback de plank enorm mis en daarom stranden feedback initiatieven. Uit wetenschappelijk onderzoek wordt direct duidelijk waarom het werken met feedback niet gaat werken als het een tool van en voor medewerkers moet worden.
Daar zijn twee belangrijke oorzaken voor.

  1.  Persoonlijk feedback geven staat op gespannen voet met het feit dat we elkaar niet graag de waarheid zeggen.
  2. De impliciete aanname is dat de ontvanger van feedback wil leren, maar dat is helemaal niet vanzelfsprekend.

In wetenschappelijk experimenten blijkt telkens weer dat als mensen een ander persoonlijk moeten beoordelen, ze dan niet zeggen wat ze echt vinden. Simpel gezegd is het onze natuur om de sfeer prettig te houden. Je weet nooit hoe de bal terugkaatst als je een ander teruggeeft wat hij of zij als negatief kan ervaren. De meesten zullen daarom terughoudend zijn en nalaten iets te zeggen als het gedrag van een ander niet echt een belemmering voor hen vormt.

Ook is het helemaal niet vanzelfsprekend dat ontvangers van feedback ervan willen leren. Onderzoek toont aan dat ze de neiging hebben negatieve feedback selectief te negeren. Daar zijn meerdere redenen voor.

De impliciete aanname is dat de ontvanger van feedback wil leren, maar dat is helemaal niet vanzelfsprekend.

De feedback past niet bij hun zelfbeeld bijvoorbeeld. Uit psychologische testen blijken dat veel mensen zichzelf hoger inschatten dan je op basis van feiten kunt concluderen. Wetenschappers hebben een treffende naam bedacht voor dit gedrag: egonut. Als het op het strelen van ons ego aankomt, dan blijkt uit wetenschappelijke experimenten dat een grote groep mensen bereid is om het verstand even op nul te zetten.

Ook speelt de onderlinge relatie een belangrijke rol of mensen iets met feedback doen. Als de ontvanger geen hoge pet op heeft van de feedbackgever of hem of haar gewoon niet mag, dan ontbreekt een sterke prikkel om er iets mee te doen. De ontvanger staat dus niet onbevooroordeeld tegenover de feedbackgever.

Een derde reden die vaak over het hoofd wordt gezien, is dat het erg aan de gedrevenheid van de ontvanger ligt of hij of zij actief aan de slag gaat met de feedback. Gewoontes en gedrag veranderen kost immers altijd inspanning en zeker als de ontvanger al het gevoel heeft door de tijd te worden geleefd.

De kans is groot dat een ontvanger niets doet met kritische feedback. Een belangrijk veldonderzoek van Francesca Gino laat bovendien zien dat als we de kans krijgen we liever niet werken met mensen die kritische feedback geven. De grote vraag is hoe je feedback dan wel moet organiseren om het effectief te laten zijn?

Maak van feedback een collectief instrument, dan los je direct de
belangrijkste kwetsbaarheden op.

Een wetenschappelijk onderbouwde en effectieve aanpak richt zich op drie zaken:

  • Voorkom dat mensen zich belemmerd voelen om zich echt uit te spreken.
  • Bied tegenwicht aan vooringenomenheid van mensen.
  • Zorg voor prikkels dat de ontvanger ook iets met feedback gaat doen.

De praktische oplossing is om van feedback een collectief instrument te maken, dan los je direct de belangrijkste kwetsbaarheden op. Bovendien benadruk je daarmee het uiteindelijke doel van feedback, namelijk dat de organisatie als geheel beter gaat presteren.

Als je feedback op deze manier organiseert, dan koppel je het direct aan de missie en kernwaarden van de organisatie. Dit kun je praktisch invullen. Als teamgeest bijvoorbeeld een kernwaarde is, dan kun je bij teamleden toetsen of ze vinden dat het team vanuit een gezamenlijke gedachte handelt na het afronden van een project of zaak.

Op deze manier is feedback die mensen geven minder persoonlijk. Uit wetenschappelijke experimenten blijkt dat mensen dan vaker zeggen wat ze echt vinden.

De manier om ervoor te zorgen dat er ook iets met de gegeven feedback gebeurt, is door hem bijvoorbeeld elke drie maanden op te halen en voor iedereen zichtbaar te maken. Deel de feedback met elkaar, dat versterkt de prikkel om er iets mee te doen. Als bijvoorbeeld blijkt dat teamleden vinden dat er weinig teamgeest is en iedereen in de organisatie dit weet, dan is er een sterke prikkel voor het team om met elkaar het gesprek aan te gaan over wat beter en of anders moet.

Benadruk bij feedback dat het uiteindelijk moet leiden tot een beter presterende organisatie. Maak het daarom een instrument van de hele organisatie, dan is er een stevige basis om elkaar scherp te houden.

Bronnen:
Eil, David, and Justin M. Rao. “The good news-bad news effect: asymmetric processing of objective information about yourself.” American Economic Journal: Microeconomics 3 (2011)
Mobius, Markus M., Muriel Niederle, Paul Niehaus, and Tanya S. Rosenblat. Managing self-confidence: Theory and experimental evidence. National Bureau of Economic Research (2011)
Gino, Francesca, “We drop people who give us critical feedback” Harvard Business Review, September 16 (2016)
Green, Paul, Gino, Francesca, Staats, Bradley, “Shopping for Confirmation: How Disconfirming Feedback Shapes Social Networks”, working paper 18-028 Harvard Business School (2017)
Gneezy, Uri, Christina Gravert, Silvia Saccardo, and Franziska Tausch. “A must lie situation–avoiding giving negative feedback.” Games and Economic Behavior 102 (2017)
Buser, Thomas, Leonie Gerhards, and Joël van der Weele. “Responsiveness to feedback as a personal trait.” Journal of Risk and Uncertainty (2018)

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zou het ook kunnen zijn dat feedback te allen tijde een ‘Fremdkörper’ blijft als de bedrijfscultuur vol zit met hiërarchie, ongelijkwaardigheid en afrekenen. Anders gezegd: ‘feedback geven is een horizontale activiteit. In een verticale omgeving past die gewoon niet’. En dat de werkelijke oplossing gelegen is in het creëren van een meer horizontale cultuur waar gelijkwaardigheid de norm is en waar de intrinsieke drive om steeds beter te worden volop aangewakkerd wordt? Waarbij ‘feed back’ een duo vormt met ‘eat forward’.

@Jaap: als professional kun je vinden dat feedback een horizontale activiteit zou moeten zijn, maar waar baseer je dat op? Is dit een voorbeeld van – onbewuste – projectie (eigen gedrag projecteren op anderen)? De wetenschappelijke onderzoeken genoemd in mijn column laten stuk voor stuk zien dat feedback als ‘horizontale activiteit’ niet werkt. Het onderzoek van Francesca Gino gaat over een organisatie waar geen managers zijn (bedrijf van 400 medewerkers), dus ’t zit ‘m niet in hiërarchie/ongelijkwaardigheid zoals je je afvraagt.

In mijn eigen onderzoek heb ik tot nu toe ook moeten constateren dat feedback niet door hiërarchie in de weg wordt gezeten. Meest sprekende voorbeeld is een onderzoek dat ik heb gedaan bij het OM (nauwelijks hiërarchie, officieren werken autonoom ). Ook daar vonden officieren onderling veel van elkaar, maar ze spraken zich er niet over uit, vonden dat een taak van hun teamleider)

Interessant! Ik werk vaak met de methode spiegelbijeenkomst. Daarbij delen acht a tien cliënten hun ervaringen met bijvoorbeeld een bepaalde vorm van zorg met de zorgprofessionals. Deze zorgprofessionals zijn als toehoorder aanwezig op de bijeenkomst. Voordeel daarvan is dat ze niet hoeven te reageren op de feedback en dus al hun aandacht kunnen richten op het luisteren. Ander voordeel vind ik dat de feedback niet gericht is op een persoon, maar op de organisatie. Met name in situaties waarin sprake is van een zekere afhankelijkheid is deze methode voor zowel de deelnemers als de toehoorders een prettige en effectieve manier om feedback te geven respectievelijk te ontvangen. Annemiek Nieuwstraten, http://www.deXpeditie.nl

x
x