Channels

De situatie en de oorzaken

Het is een decennia-oud probleem: wat de bedrijfsstrategie voorspelt en de effectieve realisering, liggen mijlenver uit elkaar. Dat kan positief en negatief zijn. Soms kom je interessante opportuniteiten tegen en neemt je bedrijf een vaart die je niet zag aankomen, maar meestal wanneer strategische planning niet blijkt te resulteren in de voorspelde resultaten, gaat het over prestaties die onder je verwachtingen liggen. Het potentieel dat je zag tijdens het opstellen van je strategie blijkt niet gerealiseerd. Wanneer je bedrijf zijn strategie niet kan realiseren ga je op zoek naar verklaringen. Je analyseert de executie, maar eigenlijk ligt het probleem niet bij een bepaald deel van de bedrijfsstructuur, maar bij de tussenstappen die je moet nemen om tot executie te raken. Het is dus belangrijk om stil te staan bij enerzijds de strategie zelf en anderzijds hoe we falen om deze te vertalen naar het operationeel niveau.

Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat bedrijven gemiddeld 40% van hun groeipotentieel missen door storingen die ontstaan bij de uitvoering van hun strategie. Een gebrek aan een duidelijk kader, onderlinge afstemming, persoonlijke betrokkenheid en het niet tijdig inspelen op veranderingen in de buitenwereld blijken hiervan de grootste oorzaak te zijn.

Het bereik van de strategie

Een duidelijke strategie is onontbeerlijk voor succes. Alleen is het proces voor het formuleren van die strategie vaak vastgeroest in de ivoren torens van een bedrijf. Een aantal executives zitten om de zoveel tijd samen om de strategie uit te denken en aan te passen, maar het verhaal dat voor hen zo overtuigend en rooskleurig klinkt, krijgen ze niet vertaald naar de rest van het bedrijf. De strategie sijpelt niet door tot in de dagelijkse werking en gaat daardoor voor een groot deel verloren. Er is een strategie, maar niemand van de werknemers weet precies wat ze daarmee moeten aanvangen op een tastbaar niveau, zelfs als ze het volledige plaatje van de strategie te horen krijgen.

Weten werknemers überhaupt hoe zij bijdragen aan het doel van het bedrijf? Dit spreekt niet vanzelf als je niet betrokken bent in de creatie van de missie, prioriteiten, ambities en verwachtingen. De tijd dat je personeel zomaar alles van je aanvaardde (of dat leek te doen) is voorbij.

Van algemeen naar specifiek

Bovendien moet een algemene strategie specifieke verantwoordelijkheden met zich meebrengen. Wees concreet in de rollen en verantwoordelijkheden die de mensen, individueel of als team, op zich nemen. Als je als doel hebt om van 50 naar 500 klanten te gaan, dan dien je ook te concretiseren hoe en waar aan dit doel gewerkt kan worden. Dit hoeft niet pietluttig te worden, maar door op een operationeel niveau duidelijk te maken wie welke rollen op zich neemt, kom je al een heel eind.

De maakbare strategie

Net zoals het niet aan te raden is om je strategie in een ivoren toren te bepalen, is het ook geen goed idee om je strategie op een voetstuk te plaatsen en daar te laten staan. Vertrek vanuit de praktijk om je strategie geregeld bij te sturen. Het veld waarin je bedrijf zich situeert kan snel veranderen. Dan moet je ook op die nieuwe realiteit  inspelen. Concreet dien je er voor te zorgen dat je de effectiviteit van je strategie geregeld meet. Maak de verstoringen in de uitvoering zichtbaar. Zo geef je het signaal aan de medewerkers om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de uitvoering van de strategie.

Een goede strategie biedt ruimte aan de teams om de strategie uit te dragen én te beïnvloeden. Tussen het niveau waarop strategie wordt bepaald en het operationele niveau moet informatie in beide richtingen  worden doorgespeeld.

Wie dit waar maakt, kan van zijn strategie een realiteit maken.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel. Een Doelen-inspanningen – netwerk (DIN) kan ook goed helpen om de executie te preciseren op teamniveau.

Strategie is het realiseren van een voordeel op de concurrentie,waardecreatie maar in het combineren en coördineren van de vele activiteiten wil men die operationele activiteiten verbeteren. De rol van de mens, de bedrijfscultuur, het leren in organisatie, het psychologisch vermogen in een onderneming blijft onderbelicht.
‘Pitching and Promising ‘lijkt nog het enige kanaal waarmee de HRM departementen kunnen overreden maar niet overtuigen ‘.Wat willen we (keuzes); wat kunnen we ( potentie, capaciteiten vaardigheden) en wat willen we kunnen. Zo eenvoudig zou het moeten zijn..
Maar het doorzettingsvermogen of de koppigheid ervaren we alleen nog in goed geleide familiebedrijven,vrezen we ..

x
x