Help, de klant verzuipt

• Inleiding
• Onze organisaties zijn niet gebouwd voor klanten
• Soms koopt de klant niets voor klantvriendelijkheid
• Wie springt, ga jij of zal ik?
• Case
• Succesformule
• Stimuleert E-business de klantenoriëntatie?
• Conclusie
• Stelling

Inleiding

Regelmatig komt het voor dat een drenkeling zijn einde vindt onder toeziend oog van vele toeschouwers, terwijl niemand enig initiatief neemt. Dit staat in de sociale pyschologie bekend als het zogenaamde ‘bystander-effect’. Naarmate er meer mensen langs de kant staan te kijken, des te kleiner de kans dat de drenkeling wordt gered.

Logisch, niemand voelt zich echt verantwoordelijk. Ieder denkt dat een ander wel zal springen (en die kans lijkt groter naarmate er meer mensen staan). Zo hebben vele mensen onder toeziend oog van hun toeschouwers de dood gevonden.

Mocht u zelf in die benarde positie terecht komen, is er maar één denkbaar advies: wijs uw redder aan. Maak iemand verantwoordelijk. De rest van de mensen zal de ongelukkige vol verwachting aankijken en de kans is groot dat betrokkene uw redding boven een droog pak zal verkiezen.

Het bystander-effect is een bekend fenomeen. Nagenoeg iedere amateur-psycholoog kan het effect tot diens basiskennis rekenen. Waarom steken wij onze organisaties dan toch consequent zo in elkaar, dat we zeker weten dat dit effect zich dag in dag uit in volle glorie openbaart? Dagelijks laten we vele klanten verzuipen terwijl we met vele medewerkers, liefst met evenzovele disciplines, langs de kant staan te toe te kijken. We voelen ons immers allemaal wel een beetje en dus geen van allen helemaal verantwoordelijk voor het lot van betrokkenen. Ja, de enigen bij wie alle verantwoordelijkheden eindigen, de top, zouden wellicht volledige verantwoordelijkheid moeten voelen. Maar ja, zij hebben carriëre gemaakt en zijn daarmee het -toch altijd wat operationele- klantencontact voorgoed ontstegen.

Organisaties zijn niet gebouwd voor klanten

Onlangs schreef Gyuri Vergouw op deze site nog een bijdrage over de (teleurstellende) klantgerichtheid van veel ondernemingen. Dat hoeven we hier niet te herhalen en geeft de mogelijkheid een stap verder te gaan en twee centrale vragen te beantwoorden:

•  Hoe komt het dat organisaties vaak (ongewild) een onvoldoende scoren in hun klantenoriëntatie?
•  En wat is er aan te doen?

Ervaringen vanuit de consumentenrol en nadere verdieping in de wijze waarop organisaties in elkaar steken leren dat veel organisaties helemaal niet gebouwd zijn om klantgericht te zijn. Nog sterker: veel ondernemingen zijn eigenlijk niet geschikt om klanten te bedienen.

Laten we het voorbeeld van de klant als drenkeling er nog eens bijhalen. De klant ligt klagend in het water, want de gekochte dienst bevalt hem niet (het product werkt niet zoals gehoopt, de levering duurt veel te lang, het product is beschadigd, ........). Langs de kant staan verschillende functionarissen: de verkoper (maar die kan niets aan de beschadiging doen), de chauffeur (maar die had het product niet in de wagen gezet), de magazijnchef (maar die had ook nooit zo’n korte levertijd toegezegd, dus dan vallen er altijd spaanders) en nog een paar brave medewerkers zoals u en ik. Niemand springt, want niemand voelt zich immers verantwoordelijk. De klant mag hopen dat hij nog het besef heeft om iemand aan te wijzen ("hoe was uw naam ook alweer?") of op eigen kracht de kant te bereiken. En af en toe verzuipt er een klant. Maar ja, die dingen gebeuren

Soms koopt de klant niets voor klantvriendelijkheid

Als er maar voldoende klanten verzuipen, wordt de baas wakker. De klachten dringen door en het besef groeit dat er iets moet gebeuren. Gelukkig zijn er dan trainingen te koop. Alle medewerkers naar ‘Klantvriendelijk handelen’. Top, zou je zeggen. Eens kijken wat er nu gebeurt. Terug naar de waterkant, waar dezelfde medewerkers staan te kijken terwijl een klant te water raakt.

"Help", roept de klant, "ik ben ontevreden".
Eén van de medewerkers ziet zijn kans het geleerde in praktijk te brengen en roept op een uitermate vriendelijke toon: ‘Wat vervelend voor u, dat had niet mogen gebeuren. Wilt u een kopje koffie?"

"Nee", roept de klant geïrriteerd, "wilt u mij redden?"
"Dat zou ik heel graag willen, maar daarvoor moet u echt bij mijn collega zijn. Hij staat de twee rij helemaal rechts. U zult het wel koud hebben. Heel vervelend."

Deze medewerker is zeer klantvriendelijk. Daar valt helemaal niets op aan te merken. En hier blijkt dus ook dat de klant daar helemaal niets voor koopt. Na enige medewerkers gesproken te hebben zal deze waarschijnlijk alsnog aan zijn einde komen. Zolang de organisatievorm dergelijke vrijblijvendheid stimuleert, is zo’n training zaaien in een onvruchtbare bodem.

Wie springt, ga jij of zal ik?

Met training alleen kom je er niet. Er moet wat met de organisatie gebeuren opdat de klantenoriëntatie wordt gestimuleerd. Gelukkig worden er door verschillende ondernemingen initiatieven genomen op dit vlak, echter met wisselende resultaten.

Een aantal voorbeelden en het effect op de klantenorientatie passeert nu de revue. Eén van de geboden oplossingen om de klantenoriëntatie te versterken wordt gezocht in Accountmanagement. Logisch, zou je zeggen, want daarmee is glashelder wie er primair verantwoordelijk is voor welke klant. Met andere woorden, de klant hoeft niemand aan te wijzen als hij te water raakt. Iemand zal er waarschijnlijk uit zichzelf inspringen, omdat hij direct zal worden aangesproken op het treurige verlies van de klant.

Toch schuilt er met accountmanagement nog een addertje onder het gras: vaak krijgt de accountmanager de klant niet in z’n eentje uit het water. Naar de klant toe is de relatie helder vormgegeven. Maar om de dienst of het product daadwerkelijk te leveren, is de accountmanager alsnog afhankelijk van allerlei andere schakels binnen de onderneming die veel minder de verantwoordelijkheid ervaren voor die ene klant. En dan gaat de vrijblijvendheid alsnog parten spelen. Zie voor een uitgebreidere belichting van ‘accountmanagement’ en klantgerichtheid het artikel ‘Met accountmanagement de mist in!’

Het gaat dus om het stimuleren van verantwoordelijkheidsbesef van alle medewerkers die betrokken zijn bij de totstandkoming van een dienst of product ten behoeve van een bepaalde klant. De beperking in veel organisaties ligt in het functionele organisatie-ontwerp: medewerkers die hetzelfde vak uitoefenen zitten bij elkaar op dezelfde afdeling. De werkprocessen waarlangs diensten en producten totstand komen gaan dan dwars door die afdelingen heen: in iedere afdeling een stapje. En daarmee wordt iedere schakel een beetje verantwoordelijk.

Managementconcepten als de Sociotechniek en pas veel later Business Process Reengineering zijn erop gericht de werkprocessen als uitgangspunten te nemen voor de organisatie-indeling. Overigens ligt de nadruk in deze concepten vaak op de efficiëncy die in de processen te boeken valt en veel minder op de versterking van de dienstverlening naar de klant.

Het idee van Klantgestuurde teams gaat hierop door, maar beschrijft vooral hoe de klantenoriëntatie van alle medewerkers kan worden geoptimaliseerd. Uitgangspunt is het samenstellen van teams niet op basis van dezelfde functie, maar op basis van dezelfde klant(en). Om tot een goede teamindeling te komen, is dus eerst een logische indeling van de klanten c.q. markt noodzakelijk. Onderstaand voorbeeld maakt dit duidelijk.

Case

Een middelgrote ICT-onderneming heeft te kampen met onvoldoende klantenbinding. Klanten geven regelmatig aan van het kastje naar de muur te worden gestuurd, of vertrekken naar een concurrent zonder verdere toelichting. Bestudering van de organisatiestructuur verklaart een hoop. Er is sprake van drie functionele afdelingen, te weten Verkoop, Consultancy en Uitvoering. Verkopers zijn verantwoordelijk voor acquisitie. Hun inkomen is omzetgerelateerd. Dus: alleen omzet telt. Gevolg: binnenhalen van opdrachten onder alle voorwaarden.

Vervolgens gaan de consultants de systemen op hoofdlijnen ontwerpen en mogen de uitvoerders de zaak implementeren en onderhouden. Wat gebeurt er als een klant ontevreden is? U raadt het al: de uitvoerders steken de handen in de lucht: "Verkoop had het nooit onder die condities mogen verkopen." De consultants kunnen hetzelfde argument aanvoeren of verwijzen naar de belabberde inzet van de uitvoerders. En verkoop (of accountmanagement!!): "Wat vervelend beste klant, dat had niet mogen gebeuren. Ik zal mijn collega’s erop aanspreken. Heel vervelend allemaal. Wilt u nog een kopje koffie?". Vervolgens begint er een vervelend intern steekspel en mag de klant wachten. Als hij daar zin in heeft .....

Succesformule

De oplossingsrichting is gevonden in het samenstellen van multidisciplinaire (klantgestuurde) teams met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een marktsegment of klantengroep. En alle teamleden zijn hoofdelijk aansprakelijk voor het succesvol afronden van projecten (naast de omzet). Bijna automatisch gingen accountmanagers al in het acquisitietraject uitvoerders en/of consultants uitnodigen, teneinde een goed en haalbaar voorstel aan klanten te kunnen doen.

Figuur 1: Verschillen tussen beide situaties

Omdat het succes van het team afhankelijk is van haar omzet en klantenbinding ontstaan initiatieven om in overleg met klanten de dienstverlening te versterken. De teams laten hun verbeterinitiatieven sturen door de feedback die ze vanuit hun klanten krijgen. Op initiatief van de leiding vinden er uitwisselingsbijeenkomsten tussen de teams plaats om successen en tegenvallers te bespreken.

Is met deze nieuwe organisatie-inrichting een klantgerichte (of liever klantgestuurde) werkwijze verzekerd? Neen, maar de randvoorwaarden om dit te bereiken zijn wel een stuk gunstiger dan in de oude situatie.

Wat gebeurt er nu langs de waterkant? Er ligt niet zomaar een klant in het water van ‘het bedrijf’ ("het bedrijf heeft er zoveel ..."), maar van ‘het team’. Het succes van het team - en ieder teamlid - hangt af van de klant die daar kopje onder dreigt te gaan. "Wie springt, ga jij of zal ik?" Of nog beter: "We volgen het plan dat we voor ontevreden klanten hebben opgesteld: ik spring, jij moedigt de klant aan en jullie trekken ons op de kant."

Stimuleert E-business de klantenoriëntatie?

Als het gaat om klantgestuurd organiseren kunnen we de ontwikkelingen op het gebied van e-business niet negeren. Juist het internet biedt de mogelijkheid om klantprocessen te optimaliseren. Klanten kunnen direct informatie vergaren, maar ook producten aanschaffen, diensten inkopen en adviezen inwinnen. Op deze wijze beginnen werkprocessen daadwerkelijk met een actie vanuit de klant.

De praktijk laat echter zien dat de aansluiting van deze processen op de interne werkprocessen van de organisatie vaak nog te wensen over laat. De medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de klantencontacten via het web moeten vervolgens nog de aansluiting vinden op interne schakels, waarmee dezelfde risico’s ontstaan als beschreven bij ‘accountmanagement’. Nog afgezien van de kanaalconflicten die kunnen ontstaan en waarmee de klant maar zelden is gediend. Ongetwijfeld gaan de ontwikkelingen op het gebied van e-business behoorlijke invloed hebben op klantrelaties, maar er zijn nog forse stappen te zetten.

Conclusie

Als we de klantenoriëntatie van medewerkers daadwerkelijk willen versterken, zullen we een omgeving moeten creëren die rekening houdt met oeroude gedragswetten. Roepen dat klantgericht gedrag gewenst is en intussen een organisatie-ontwerp creëren die verantwoordelijkheidsgevoel ondermijnt en vrijblijvendheid stimuleert zal menig klant doen verzuipen. Onbedoeld, maar ook onvermijdelijk.

Zijn we er met het wijzigen van de organisatievorm? Neen, maar het is wel een minimale randvoorwaarde om de klantenoriëntatie te kunnen versterken. Andere onderschatte factoren zijn de management- en besturingsstijl en de rol die klanten krijgen in verbetering en innovatie en in de ontwikkeling van medewerkers. Een volgend artikel zal deze zaken belichten.

Stelling

Veel organisaties zijn niet gebouwd om klanten te bedienen. Allerlei initiatieven om medewerkers klantgerichter te maken worden ondermijnd door het organisatie-ontwerp.

Literatuur

Dit onderwerp wordt door de auteur uitgewerkt in het boek ‘Klantgestuurde teams -ontwerp, besturing en ontwikkeling’, dat verscheen in de Business Bibliotheek van Uitgeverij Contact.