Channels

Inleiding

Regelmatig komt het voor dat een drenkeling zijn einde vindt onder toeziend oog van vele toeschouwers, terwijl niemand enig initiatief neemt. Dit staat in de sociale pyschologie bekend als het zogenaamde ‘bystander-effect’. Naarmate er meer mensen langs de kant staan te kijken, des te kleiner de kans dat de drenkeling wordt gered.

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Logisch, niemand voelt zich echt verantwoordelijk. Ieder denkt dat een ander wel zal springen (en die kans lijkt groter naarmate er meer mensen staan). Zo hebben vele mensen onder toeziend oog van hun toeschouwers de dood gevonden.

Mocht u zelf in die benarde positie terecht komen, is er maar één denkbaar advies: wijs uw redder aan. Maak iemand verantwoordelijk. De rest van de mensen zal de ongelukkige vol verwachting aankijken en de kans is groot dat betrokkene uw redding boven een droog pak zal verkiezen.

Het bystander-effect is een bekend fenomeen. Nagenoeg iedere amateur-psycholoog kan het effect tot diens basiskennis rekenen. Waarom steken wij onze organisaties dan toch consequent zo in elkaar, dat we zeker weten dat dit effect zich dag in dag uit in volle glorie openbaart? Dagelijks laten we vele klanten verzuipen terwijl we met vele medewerkers, liefst met evenzovele disciplines, langs de kant staan te toe te kijken. We voelen ons immers allemaal wel een beetje en dus geen van allen helemaal verantwoordelijk voor het lot van betrokkenen. Ja, de enigen bij wie alle verantwoordelijkheden eindigen, de top, zouden wellicht volledige verantwoordelijkheid moeten voelen. Maar ja, zij hebben carriëre gemaakt en zijn daarmee het -toch altijd wat operationele- klantencontact voorgoed ontstegen.

Organisaties zijn niet gebouwd voor klanten

Onlangs schreef Gyuri Vergouw op deze site nog een bijdrage over de (teleurstellende) klantgerichtheid van veel ondernemingen. Dat hoeven we hier niet te herhalen en geeft de mogelijkheid een stap verder te gaan en twee centrale vragen te beantwoorden:

  •  Hoe komt het dat organisaties vaak (ongewild) een onvoldoende scoren in hun klantenoriëntatie?
  •  En wat is er aan te doen?

Ervaringen vanuit de consumentenrol en nadere verdieping in de wijze waarop organisaties in elkaar steken leren dat veel organisaties helemaal niet gebouwd zijn om klantgericht te zijn. Nog sterker: veel ondernemingen zijn eigenlijk niet geschikt om klanten te bedienen.

Laten we het voorbeeld van de klant als drenkeling er nog eens bijhalen. De klant ligt klagend in het water, want de gekochte dienst bevalt hem niet (het product werkt niet zoals gehoopt, de levering duurt veel te lang, het product is beschadigd, ……..). Langs de kant staan verschillende functionarissen: de verkoper (maar die kan niets aan de beschadiging doen), de chauffeur (maar die had het product niet in de wagen gezet), de magazijnchef (maar die had ook nooit zo’n korte levertijd toegezegd, dus dan vallen er altijd spaanders) en nog een paar brave medewerkers zoals u en ik. Niemand springt, want niemand voelt zich immers verantwoordelijk. De klant mag hopen dat hij nog het besef heeft om iemand aan te wijzen (“hoe was uw naam ook alweer?”) of op eigen kracht de kant te bereiken. En af en toe verzuipt er een klant. Maar ja, die dingen gebeuren

Soms koopt de klant niets voor klantvriendelijkheid

Als er maar voldoende klanten verzuipen, wordt de baas wakker. De klachten dringen door en het besef groeit dat er iets moet gebeuren. Gelukkig zijn er dan trainingen te koop. Alle medewerkers naar ‘Klantvriendelijk handelen’. Top, zou je zeggen. Eens kijken wat er nu gebeurt. Terug naar de waterkant, waar dezelfde medewerkers staan te kijken terwijl een klant te water raakt.

“Help”, roept de klant, “ik ben ontevreden”.
Eén van de medewerkers ziet zijn kans het geleerde in praktijk te brengen en roept op een uitermate vriendelijke toon: ‘Wat vervelend voor u, dat had niet mogen gebeuren. Wilt u een kopje koffie?”

“Nee”, roept de klant geïrriteerd, “wilt u mij redden?”
“Dat zou ik heel graag willen, maar daarvoor moet u echt bij mijn collega zijn. Hij staat de twee rij helemaal rechts. U zult het wel koud hebben. Heel vervelend.”

Deze medewerker is zeer klantvriendelijk. Daar valt helemaal niets op aan te merken. En hier blijkt dus ook dat de klant daar helemaal niets voor koopt. Na enige medewerkers gesproken te hebben zal deze waarschijnlijk alsnog aan zijn einde komen. Zolang de organisatievorm dergelijke vrijblijvendheid stimuleert, is zo’n training zaaien in een onvruchtbare bodem.

Wie springt, ga jij of zal ik?

Met training alleen kom je er niet. Er moet wat met de organisatie gebeuren opdat de klantenoriëntatie wordt gestimuleerd. Gelukkig worden er door verschillende ondernemingen initiatieven genomen op dit vlak, echter met wisselende resultaten.

Een aantal voorbeelden en het effect op de klantenorientatie passeert nu de revue. Eén van de geboden oplossingen om de klantenoriëntatie te versterken wordt gezocht in Accountmanagement. Logisch, zou je zeggen, want daarmee is glashelder wie er primair verantwoordelijk is voor welke klant. Met andere woorden, de klant hoeft niemand aan te wijzen als hij te water raakt. Iemand zal er waarschijnlijk uit zichzelf inspringen, omdat hij direct zal worden aangesproken op het treurige verlies van de klant.

Toch schuilt er met accountmanagement nog een addertje onder het gras: vaak krijgt de accountmanager de klant niet in z’n eentje uit het water. Naar de klant toe is de relatie helder vormgegeven. Maar om de dienst of het product daadwerkelijk te leveren, is de accountmanager alsnog afhankelijk van allerlei andere schakels binnen de onderneming die veel minder de verantwoordelijkheid ervaren voor die ene klant. En dan gaat de vrijblijvendheid alsnog parten spelen. Zie voor een uitgebreidere belichting van ‘accountmanagement’ en klantgerichtheid het artikel ‘Met accountmanagement de mist in!’

Het gaat dus om het stimuleren van verantwoordelijkheidsbesef van alle medewerkers die betrokken zijn bij de totstandkoming van een dienst of product ten behoeve van een bepaalde klant. De beperking in veel organisaties ligt in het functionele organisatie-ontwerp: medewerkers die hetzelfde vak uitoefenen zitten bij elkaar op dezelfde afdeling. De werkprocessen waarlangs diensten en producten totstand komen gaan dan dwars door die afdelingen heen: in iedere afdeling een stapje. En daarmee wordt iedere schakel een beetje verantwoordelijk.

Managementconcepten als de Sociotechniek en pas veel later Business Process Reengineering zijn erop gericht de werkprocessen als uitgangspunten te nemen voor de organisatie-indeling. Overigens ligt de nadruk in deze concepten vaak op de efficiëncy die in de processen te boeken valt en veel minder op de versterking van de dienstverlening naar de klant.

Het idee van Klantgestuurde teams gaat hierop door, maar beschrijft vooral hoe de klantenoriëntatie van alle medewerkers kan worden geoptimaliseerd. Uitgangspunt is het samenstellen van teams niet op basis van dezelfde functie, maar op basis van dezelfde klant(en). Om tot een goede teamindeling te komen, is dus eerst een logische indeling van de klanten c.q. markt noodzakelijk. Onderstaand voorbeeld maakt dit duidelijk.

Case

Een middelgrote ICT-onderneming heeft te kampen met onvoldoende klantenbinding. Klanten geven regelmatig aan van het kastje naar de muur te worden gestuurd, of vertrekken naar een concurrent zonder verdere toelichting. Bestudering van de organisatiestructuur verklaart een hoop. Er is sprake van drie functionele afdelingen, te weten Verkoop, Consultancy en Uitvoering. Verkopers zijn verantwoordelijk voor acquisitie. Hun inkomen is omzetgerelateerd. Dus: alleen omzet telt. Gevolg: binnenhalen van opdrachten onder alle voorwaarden.

Vervolgens gaan de consultants de systemen op hoofdlijnen ontwerpen en mogen de uitvoerders de zaak implementeren en onderhouden. Wat gebeurt er als een klant ontevreden is? U raadt het al: de uitvoerders steken de handen in de lucht: “Verkoop had het nooit onder die condities mogen verkopen.” De consultants kunnen hetzelfde argument aanvoeren of verwijzen naar de belabberde inzet van de uitvoerders. En verkoop (of accountmanagement!!): “Wat vervelend beste klant, dat had niet mogen gebeuren. Ik zal mijn collega’s erop aanspreken. Heel vervelend allemaal. Wilt u nog een kopje koffie?”. Vervolgens begint er een vervelend intern steekspel en mag de klant wachten. Als hij daar zin in heeft …..

Succesformule

De oplossingsrichting is gevonden in het samenstellen van multidisciplinaire (klantgestuurde) teams met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een marktsegment of klantengroep. En alle teamleden zijn hoofdelijk aansprakelijk voor het succesvol afronden van projecten (naast de omzet). Bijna automatisch gingen accountmanagers al in het acquisitietraject uitvoerders en/of consultants uitnodigen, teneinde een goed en haalbaar voorstel aan klanten te kunnen doen.

ardon1.gif (4345 bytes)

 

ardon2.gif (5295 bytes)

Figuur 1: Verschillen tussen beide situaties

Omdat het succes van het team afhankelijk is van haar omzet en klantenbinding ontstaan initiatieven om in overleg met klanten de dienstverlening te versterken. De teams laten hun verbeterinitiatieven sturen door de feedback die ze vanuit hun klanten krijgen. Op initiatief van de leiding vinden er uitwisselingsbijeenkomsten tussen de teams plaats om successen en tegenvallers te bespreken.

Is met deze nieuwe organisatie-inrichting een klantgerichte (of liever klantgestuurde) werkwijze verzekerd? Neen, maar de randvoorwaarden om dit te bereiken zijn wel een stuk gunstiger dan in de oude situatie.

Wat gebeurt er nu langs de waterkant? Er ligt niet zomaar een klant in het water van ‘het bedrijf’ (“het bedrijf heeft er zoveel …”), maar van ‘het team’. Het succes van het team – en ieder teamlid – hangt af van de klant die daar kopje onder dreigt te gaan. “Wie springt, ga jij of zal ik?” Of nog beter: “We volgen het plan dat we voor ontevreden klanten hebben opgesteld: ik spring, jij moedigt de klant aan en jullie trekken ons op de kant.”

Stimuleert E-business de klantenoriëntatie?

Als het gaat om klantgestuurd organiseren kunnen we de ontwikkelingen op het gebied van e-business niet negeren. Juist het internet biedt de mogelijkheid om klantprocessen te optimaliseren. Klanten kunnen direct informatie vergaren, maar ook producten aanschaffen, diensten inkopen en adviezen inwinnen. Op deze wijze beginnen werkprocessen daadwerkelijk met een actie vanuit de klant.

De praktijk laat echter zien dat de aansluiting van deze processen op de interne werkprocessen van de organisatie vaak nog te wensen over laat. De medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de klantencontacten via het web moeten vervolgens nog de aansluiting vinden op interne schakels, waarmee dezelfde risico’s ontstaan als beschreven bij ‘accountmanagement’. Nog afgezien van de kanaalconflicten die kunnen ontstaan en waarmee de klant maar zelden is gediend. Ongetwijfeld gaan de ontwikkelingen op het gebied van e-business behoorlijke invloed hebben op klantrelaties, maar er zijn nog forse stappen te zetten.

Conclusie

Als we de klantenoriëntatie van medewerkers daadwerkelijk willen versterken, zullen we een omgeving moeten creëren die rekening houdt met oeroude gedragswetten. Roepen dat klantgericht gedrag gewenst is en intussen een organisatie-ontwerp creëren die verantwoordelijkheidsgevoel ondermijnt en vrijblijvendheid stimuleert zal menig klant doen verzuipen. Onbedoeld, maar ook onvermijdelijk.

Zijn we er met het wijzigen van de organisatievorm? Neen, maar het is wel een minimale randvoorwaarde om de klantenoriëntatie te kunnen versterken. Andere onderschatte factoren zijn de management- en besturingsstijl en de rol die klanten krijgen in verbetering en innovatie en in de ontwikkeling van medewerkers. Een volgend artikel zal deze zaken belichten.

Stelling

Veel organisaties zijn niet gebouwd om klanten te bedienen. Allerlei initiatieven om medewerkers klantgerichter te maken worden ondermijnd door het organisatie-ontwerp.


Literatuur

ardon3.gif (7056 bytes) Dit onderwerp wordt door de auteur uitgewerkt in het boek ‘Klantgestuurde teams -ontwerp, besturing en ontwikkeling’, dat verscheen in de Business Bibliotheek van Uitgeverij Contact.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

U beschrijft een waardevolle constatering in uw stuk over klantvriendelijkheid. Een aantal korte opmerkingen wil ik u niet onthouden:

– Klantvriendelijkheid is geenszins synoniem voor het vriendelijk bejegenen van een klant maar hem daadwerkelijk helpen.
– Veel bedrijven werken met after-sales of service afdelingen om klantvriendelijkheid of service te verrichten. Deze afdelingen zijn, net als marketing, inkoop, juridische zaken, etc., moeilijk af te rekenen op hun return on investment en daardoor veelal te werk gesteld met (te) krappe budgetten.
– Klantvriendelijkheid ontstaat meestal in een vriendelijke organisatie. Een vriendelijke organisatie kent vaak een management met binding met hun kader en achterban. Omissie van dit laatste staat vaak model voor gebrek aan service en klantenmanagement.
– E-commerce zal eerder een bedreiging dan een verbetering betekenen voor de service. Waarom? Onpersoonlijker, minder contacten door kleinere binnendiensten en minder transparantie. Pas in een latere ontwikkelingsfase (interactieve spraak en beeld contacten, etc.) zal e-commerce wellicht bijdragen aan klantvriendelijkheid.
– Ik had graag een case of scenario gezien waar klantvriendlijkheid wordt gematerialiseerd ten opzichte van de omzet. Ofwel, de payback voor klantvriendelijkheid. Dat zou het verhaal hebben bekrachtigd.

Tenslotte wil ik opmerken dat het verhaal an sich een buitengewoon belangrijk onderwerp is, zeker gezien de economische weelde versus de (schijnbaar afgenomen)noodzaak van klantvriendelijkheid.

Met vriendelijke groet,

A.M.A. Goossens
GHC International

Dit is een zinnig artikel. helaas herkenbaar en het zet me verder aan het denken. Juist ook naar die bedrijven waar de klant vaak wat verder weg staat in de beleving van werkers.De baas is de klant. Ik ben zeer benieuwd naar een vervolg.

Niet alleen een interessant stuk, maar ook nog eens heel leuk geschreven! Bedankt voor het leesgenot.
Verder geldt m.i. wel dat het organisatie-ontwerp zeker van invloed is op het succesvol kunnen bedienen van klanten. Maar volgens mij zijn persoonlijke intrinsieke “blokkades” bij medewerkers van nog veel meer invloed daarop. Daar kan een geschikt organisatie-ontwerp niet echt invloed op uitoefenen; eerder een aangepaste stijl van leidinggeven, helderheid omtrent te verwachten medewerkerscompetenties en zorgen voor een goede werving- en selectie.

In dit artikel wordt het systeemkundig-sociotechnische gedachtegoed treffend toegepast op het leveren van toegevoegde waarde aan ‘de klant’. Jammer is het wel dat de auteur zich beperkt tot klantgerichtheid en niet ingaat op de overige toegevoegde waarde die een organisatie levert.

Dit is niet alleen jammer, maar zelfs gevaarlijk als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers (zie een vorige bijdrage van deze auteur “Klanten worden belangrijk gevonden, maar de bass zegt wat er moet gebeuren!”). De stelling van de auteur is dat opleidings- en ontwikkelactiviteiten direct moeten worden afgeleid uit de toegevoegde waarde voor de klant. Moderne opvattingen over personeelsmanagement, zoals competentiemanagement, gaan er juist vanuit dat medewerkers zich zodanig moeten ontwikkelen dat zij optimaal bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. Deze doelen gaan doorgaans echter verder dan klantgerichtheid. Door te focussen op ‘de klant’ dreigt het gevaar van eenzijdige ontwikkeling van medewerkers.

Het concept dat de auteur presenteert is in de basis verhelderend, maar naar mijn mening te gemakkelijk vertaald naar meer praktische aspecten, zoals bijvoorbeeld personeelsmanagement.

Dank voor de reacties op mijn artikel. Hier volgen enkele persoonlijke reacties.
Met de heer Goossens ben ik het eens dat de term ‘klantvriendelijkheid’ gauw tot verwarring leidt. Zelf maak ik onderscheid tussen ‘klantvriendelijk’ (gaat vooral over gedrag), ‘klantgericht’ (gaat bovendien over werkprocessen) en ‘klantgestuurd’ (gaat bovendien over de invloed die de klant krijgt op de interne processen, teams en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers).

De heer Lensen snijdt een wezenlijk onderdeel aan: wordt in organisaties nu vooral de klantgerichtheid of de baasgerichtheid aangeboord? Met hem vrees ik het laatste. Dat heeft m.i. vooral te maken met de mate waarin de baas zegt wat er moet gebeuren dan wel de medewerker wordt gestimuleerd zijn klant te vragen wat er moet gebeuren. Dit sluit aan op de reactie van de heer van Soest: inderdaad is een geschikte organisatievorm nooit een garantie voor een goede klantenbenadering. Een sterk versnipperde wijze van organiseren kan daarentegen wel een garantie zijn voor een slechte klantenbenadering.

De heer Lahr geeft aan dat de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers bij voorkeur aan de organisatiedoelen worden gekoppeld en niet alleen aan de klant. Zeker, helemaal eens, het gaat erom de aandacht voor de klant altijd in perspectief te zetten van de organisatiedoelen. Wat ik echter waarneem is dat het steeds de baas is die roept dat het ondermeer de klant is die belangrijk is. En iedere keer vraag je je af: wordt hier nu de baas of de klant in het zonnetje gezet? Met andere woorden, extra aandacht voor de wijze waarop daadwerkelijk het gevoel van verantwoordleijkheid voor klanten wordt gestimuleerd is beslist geen overmatige luxe.

Beste Arend,

Even ‘los’ van het feit dat ik je artikel herkenbaar vind wil ik, toch, reageren omdat er in de laatste ‘Consumentengids’ over dit onderwerp (ook) een interessante beschouwing staat van Berit Sluyters, hoofredacteur, met als titel: ‘Waarom zijn Nederlanders niet servicegericht?’ (pg. 53; oktober 2000). Zij legt de verantwoordelijkheid (sic.) óók bij de klant. Een kort citaat: ‘Wie (als klant) zich niet laat intimideren door de vaak onbeschofte en ruwe toon van het bedienend personeel (…) laat zien dat hij weet wat de mores zijn in (….) Nederland.’ Haar slotconclusie: ‘Kortom, er valt nog wel wat te onderzoeken én te verbeteren.’ Combineer ik e.e.a. dan bevestigt dat mij in mijn mening dat een kwalitatieve wisselwerking tussen klant en (organisatie-)medewerker essentieel is (zoals overigens in iedere relatie; en dat in een tijd dat persoonlijke contacten kwantitatief afnemen…).

beste willem scheepers, dank voor de tip mbt de consumentengids. kan me inderdaad voorstellen dat klanten een hoop zouden moeten leren om hun weerbaarheid t.a.v. de dienstverleners te ontwikkelen. alleen vraag ik me dan af of dat niet het paard achter de wagen is. ik ga het lezen!!

Het nut van iedere klacht (c)1997

Met het uiten van een al dan niet gegronde klacht
geeft iemand aan dat er iets anders werd geleverd dan gedacht

Was deze verwachting nu correct of niet is dan de vraag maar ook hoe doen we het morgen anders dan vandaag

Want hoe je het ook wendt of keert wanneer iemand over ons, onze producten of derden klaagt, doen we ergens iets verkeerd

Zo kan het zijn dat iemand ergens een foutje heeft gemaakt of misschien zijn we wel “gewoon” iets kwijtgeraakt

Maar misschien zijn we ergens iets of iemand wel structureel vergeten wat we zonder klacht daarover dus nooit zouden weten

Daarom bedanken wij mensen voor het uiten van hun klacht omdat zij ons daarmee op zaken wijzen waaraan onvoldoende is gedacht

Echter ook de verkeerde verwachtingen kunnen door ons worden gecreerd namelijk wanneer het mogelijk is als onze bedrijfscommunicatie-uitingen verschillend kunnen worden geinterpreteerd

dat geldt zowel voor onze interne communicatie aan ons personeel als voor de externe bedrijfscommunicatie in zijn geheel

Waarmee we zijn gekomen bij het nut van iedere klacht aansluiting tussen hetgeen door ons gecommuniceerd is en hetgeen dat (daardoor) wordt verwacht

Hetgeen weer aansluit bij onze behoefte tot verbetering van de totale kwaliteit en daarom verdient iedere klacht onze serieuze aandacht, inzet en tijd

Daarom stimuleren wij zelfs klanten in het uiten van hun klacht omdat zij ons daarmee niet zelden op (nog) betere ideeen hebben gebracht

Hetgeen ons nog beter doet onderscheiden van de concurrent waarmee zelfs de vervelendste klacht leidt tot een “Happy end”!

Uit:
Het nut van…/Strofe 1..12 van 21/Den Haag ’97/’98, Hoorn ’99/’00

(C) 1997/1998/1999/2000 Pim ’t Hart

Na het zoeken op internet op de zoeksleutel ‘accountmanagement’ kwam ik op een gegeven moment bijj dit artikel terecht. Dit steekt werkelijk met kop en schouders boven de rest buit!

Beste Marc, Leuk om deze reactie te lezen. Bedankt voor het compliment.

[…] Minder aandacht schenken aan klantencontacten […]

Toon alle 11 reacties
x
x