Channels

de praktijk is weerbarstig

Het versterken van klantgerichtheid, klantenbinding en verbetervermogen zijn geen nieuwe themas. Maar ondanks alle kennis hierover, blijkt het in praktijk lastig de klantenoriëntatie onder medewerkers succesvol te faciliteren. Er zijn voldoende initiatieven. Training klantvriendelijk gedrag, cultuurprogrammas en call centers zijn voorbeelden. Maar leiden de initiatieven ook altijd tot de gewenste resultaten? Te vaak blijken managers ontevreden over de opbrengsten.

Lees ook:

Accountmanagement voor dienstverleners

Veelal blijkt dat initiatieven slechts op onderdelen worden ontplooid. Men heeft een training gevolgd, maar komt in een organisatie terug die het geleerde gedrag niet stimuleert. Een belangrijke succesfactor voor werkelijke klantgerichtheid ligt in het organisatieconcept dat wordt gehanteerd. Ondanks alle trainingen en systemen zal werkelijke betrokkenheid bij de klant moeizaam gestalte krijgen als medewerkers hun verantwoordelijkheid voor klanten delen met andere afdelingen die zij nauwelijks kunnen beïnvloeden. De volgende casus is illustratief. Na de casus volgt een alternatief organisatieconcept om de klantgerichtheid te stimuleren: klantgestuurd organiseren.

casus: te weinig profijt van de markgroei

Het bedrijf ontwerpt en produceert maatwerk-meubels van goede kwaliteit. De doelgroep bestaat grotendeels uit jonge tweeverdieners die bereid zijn te investeren in mooie vormgeving. De meeste eindgebruikers nemen de meubels af via detaillisten, maar steeds meer consumenten weten de weg direct naar het bedrijf te vinden.

ArrayHet bedrijf bestaat uit drie afdelingen, te weten Ontwerp (5 medewerkers), Planning en Organisatie (2 medewerkers) en Productie (20 medewerkers). Het bedrijf wordt geleid door een tweehoofdige directie, die wordt ondersteund door twee stafmedewerkers: iemand voor de boekhouding en iemand voor salarisadministratie en personeelsaangelegenheden.

Sinds een half jaar is er ook een afdeling Accountmanagement ingesteld. In een gebruikelijk traject maakt de accountmanager (eventueel via de detaillist) bij de mensen thuis een plan voor de inrichting. Met het resultaat gaat hij naar de ontwerp-afdeling, waar men in eerste instantie een ruwe schets maakt voor één of meer meubels. De accountmanager gaat hiermee terug naar de klant. Als deze toestemming geeft, gaat de schets naar de technisch tekenaars en wordt Planning en Organisatie gewaarschuwd. Deze maken vervolgens de productieplanning en bestellen de benodigde materialen. Tenslotte gaat de productie-afdeling aan de slag.

Alhoewel de omzet groeit, is er toch reden tot zorg bij de directie van het bedrijf. Bij deze marktgroei zou niet alleen de omzet, maar ook het marktaandeel moeten groeien. Maar de concurrenten lijken meer van de marktontwikkelingen te profiteren dan het bedrijf in kwestie.

ArrayKlanttevredenheidsonderzoek en training klantgerichtheid

De oorzaak van het uitblijvend succes is deels wel duidelijk voor de directie. Er is een behoorlijk aantal klachten van klanten en, wat erger is, klanten lopen zonder opgaaf van redenen naar de concurrent. Het blijkt lastig klanten aan het bedrijf te binden.

Een jaar geleden was deze situatie aanleiding om een klanttevredenheidsonderzoek uit te laten voeren. De uitslag van het onderzoek loog er niet om. Klanten gaven aan dat het bedrijf veelal niet aan de opgegeven ordertijd kon voldoen. Afspraken werden niet nagekomen, terwijl er in het algemeen weinig met klachten gebeurde. Bovendien gaven meerdere klanten aan van het kastje naar de muur te worden gestuurd.

ArrayDe directie handelde slagvaardig. Nog dezelfde maand kreeg iedereen een training Klantgericht handelen. Bovendien werden toen de twee jonge mensen aangetrokken, die nu het accountmanagement verzorgen. Vanaf dat moment zouden klanten nog maar met één persoon te maken krijgen.

Onderzoek, training en accountmanagement leveren niets op

Inmiddels is het een half jaar later. Tot grote verbazing van de directie blijken de veranderingen in maar zeer beperkte mate invloed te hebben: klachten nemen niet in aantal af en de klantenbinding is er niet sterker op geworden.

Eén van de directeuren sprak onlangs een belangrijke klant, die (gelukkig) van zijn hart geen moordkuil maakte: “Ik weet dat je alles op alles zet om jouw bedrijf op de rails te krijgen, maar ik vind dat het maar mondjesmaat lukt. Die accountmanager is een prima vent. Hij is betrokken en neemt altijd de tijd voor me. Maar er is niet wezenlijk iets veranderd. Nog steeds wordt er regelmatig van de gemaakte afspraken afgeweken en bovendien wordt er vaak slordig gewerkt. Onlangs werden twee dure stoelen weer niet volgens het ontwerp afgeleverd. De accountmanager overtuigde me ervan dat hij het erg vervelend vond en dat hij achteraan zou gaan. Maar dat interesseert mij natuurlijk niets. Het gaat mij er niet om wie de schuld heeft. Voelen jouw mensen zich eigenlijk nog wel betrokken bij de zaak? Wie voelt zich nog verantwoordelijk voor mij? Alleen de accountmanager?”

Die laatste vragen blijven hangen bij de directeur. Hij herkent de punten. Het lijkt of de training Klantgericht handelen in een onvruchtbare bodem is gezaaid. Het lijkt alsof veel medewerkers zich niet echt verantwoordelijk voelen. Ze lopen vaak over elkaar te klagen: Productie klaagt over de planners en de tekenaars, de planners klagen over de accountmanagers en de laatsten geven geregeld aan op onvoldoende medewerking van de andere afdelingen te stuiten. Is de afdeling Accountmanagement eigenlijk wel de oplossing? Zijn de andere afdelingen op één of andere wijze beter bij de klant te betrekken? Hoe hen stimuleren in hun klantgerichtheid?

waar loopt het vast?

De gekozen wegen bieden kennelijk niet de oplossing. De training heeft weinig opgeleverd. Men is met nieuwe vaardigheden in een bedrijf teruggekomen waar die vaardigheden niet worden gestimuleerd. Immers, de meeste medewerkers zien de externe klant niet eens en bovendien is er geen blijk van sturing op de interne klantgerichtheid. De kwaliteit van de interne leveranciersrelaties wordt niet in kaart gebracht en er is dus geen monitoring op deze kwaliteit. Wie zal bij een ontevreden klant roepen dat het zijn verantwoordelijkheid was?

Ook de twee accountmanagers bieden geen soelaas. Zij worden weliswaar verantwoordelijk gesteld voor het klantencontact, maar daarmee is dat weg bij de overige werknemers. “De klanten? Daar hebben we een accountmanager voor!” Een dergelijke constructie kan werken bij standaard producten, maar is riskant als het gaat om maatwerk. De enige die niet betrokken is bij het maken van de maatwerkmeubels is degene die met de klant afstemt. Er is in feite een scheiding aangebracht tussen klantencontact en uitvoering. Het is lastig in zon constructie betrokkenheid bij de klant te stimuleren.

twee opties om medewerkers bij de klant te betrekken

Optie 1 Teams rondom deelprocessen (serie geschakeld)

De eerste optie is erop gericht teams te organiseren rondom deelprocessen. Dit vraagt om het helder formuleren van processen in termen van (interne) klanten en toeleveranciers. Zo ontstaat een alternatief voor het werken met een focus op functionele afdelingen. Rondom specialistische deelprocessen worden teams samengesteld.

Door de deelprocessen in een matrix tegen de betrokken teams uit te zetten krijgt u een helder beeld van het procesverloop (figuur 1).

Proces-stappen

Teams

Afstemmen met klant

Ontwerpen

Afstemmen met klant

Inplannen

productie

Productie

Ontwerp

X

X

X !

Planning en Organi-satie

X !

Productie

X !

Figuur 1 Processtappen en verantwoordelijke teams (serie geschakeld)

Met behulp van de matrix wordt in één oogopslag duidelijk waar zich de overdrachtsmomenten van het ene team naar een ander bevinden (aangegeven met een uitroepteken). Bij deze overdrachtsmomenten liggen de grootste risicos. Daar hebben medewerkers mogelijkheden om met verantwoordelijkheden te schuiven. Als een ordertijd is overschreden, kan het Productieteam naar voren brengen dat de planning niet reëel was of dat de ontwerper onduidelijke tekeningen heeft afgegeven. Het Planning en Organisatieteam heeft de ruimte om naar het Ontwerpteam te wijzen, “dat te hoge verwachtingen bij de klant heeft geschapen”. Bij deze overdrachtsmomenten ligt de uitdaging om met behulp van service-afspraken en heldere indicatoren de klant-leverancier relaties te reguleren. (Interne) klant/afnemer en (interne) toeleverancier bespreken gezamenlijk wat essentieel is voor een goede kwaliteit voor de klant en vervolgens worden deze zaken meetbaar gemaakt. De feedback van de afnemers die door de indicatoren wordt gegeven, is de basis voor verbeteracties.

Bovendien kan de directeur dankzij de indicatoren de prestaties van de teams eenvoudig monitoren (wat hij dan ook beslist niet moet nalaten). Van vrijblijvendheid kan geen sprake zijn!

De betrokkenheid bij de externe klant stimuleert u door regelmatig klantenbijeenkomsten te organiseren waarbij medewerkers vanuit de hele organisatie beurtelings worden betrokken. Een gevaar ligt evenwel nog steeds bij de kwaliteit van de communicatie tussen de verschillende schakels, terwijl die juist essentieel is bij dienstverlening op maat.

Optie 2 Multidisciplinaire teams (parallel geschakeld)

Het tweede mogelijke organisatieconcept gaat verder. We gaan dan over tot multidisciplinaire teams die een minimale onderlinge afhankelijkheid hebben. Een team bestaat uit vertegenwoordigers van de verschillende specialismen, dus Ontwerp, Planning en Organisatie en Productie. Ieder team is verantwoordelijk voor een bepaald klantenbestand. Afhankelijk van de aard van de markt kan de samenstelling van de teams verschillen. Bij ongelijkwaardige deelmarkten (bijvoorbeeld kantoorinrichting naast particuliere opdrachten) passen specialistische teams rondom de deelmarkten. Indien de markt behoorlijk homogeen is en de vragen in principe door ieder team kunnen worden opgepakt, ligt een meer identieke teamstructuur voor de hand. Ieder team is verantwoordelijk voor het gehele proces van eerste contact met de klant tot en met de productie van de meubels. De ontwerper heeft het eerste klantencontact en neemt, afhankelijk van de aard van de opdracht, andere teamleden mee. De communicatie is daarmee veel zekerder dan in de oude situatie.

Bij deze oplossing is geen sprake meer van overdrachtsmomenten tussen teams. De enige overdrachtsmomenten liggen tussen externe toeleveranciers en de teams enerzijds en externe klanten en de teams anderzijds. Figuur 2 geeft deze situatie weer.

Proces-stappen Teams

Afstemmen met klant

Ontwerpen

Afstemmen met klant

Inplannen
productie

Productie

Multi-disciplinair team 1

X X X X X !

Multi-disciplinair team 2

X X X X X !

Multi-disciplinair team 3

X X X X X !

Figuur 2 Processtappen en verantwoordelijke teams (parallel geschakeld)

De teams functioneren in dit geval maximaal autonoom en kunnen volledig worden aangesproken op de kwaliteit die ze aan klanten bieden, de tevredenheid van klanten en (vooral) de klantenbinding. Dergelijke criteria worden continu gemeten met behulp van prestatie-indicatoren die met de klanten worden vastgesteld. Op basis van de prestaties zijn de teams verantwoordelijk om steeds te zoeken naar mogelijkheden voor product- en procesverbetering. Zo ontstaat een proces van klantgestuurd verbeteren: klantenfeedback vormt de basis voor verbeteracties.

In geval van een afname in klanten zullen de teamleden zich maximaal verantwoordelijk voelen (het waren immers hún klanten). Maar hetzelfde geldt bij een toename van klanten (het zijn immers hún klanten!).

Werkt ieder team volledig zelfstandig in dit concept en hebben ze niets meer te maken met de rest? Neen. De teams hebben wel degelijk te maken de samenbindende kaders die door het management worden geboden. Wat verwacht het management met betrekking tot kwaliteit, klanttevredenheid, maar ook omzet? Ook zullen teams onderling moeten afstemmen, bijvoorbeeld over het gebruik van de productie-faciliteiten. Het valt te overwegen hiervoor een centrale planning aan te houden, die overigens gemakkelijk kan worden gestroomlijnd met behulp van een geautomatiseerd systeem.

En de accountmanagers? Laat hen niet het klantencontact van de anderen overnemen. Wel kan worden overwogen om iemand aan te stellen voor ondersteuning bij de marktbewerking, zeker om te voorkomen dat de teams te agressief gaan concurreren. Immers, zij werken in dit geval vanuit dezelfde geografische locatie en vissen in dezelfde vijver.

samenvatting

De kern van deze benadering komt neer op het volgende:

  • Beperk het aantal functionele scheidingen. Ofwel: reduceer de mogelijkheid om verantwoordelijkheid voor de klant af te schuiven.
  • Laat overzichtelijke multidisciplinaire teams gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen voor specifieke klanten en/of opdrachten.
  • Laat teams klantgerichte prestatie-indicatoren formuleren. Maak prestaties in de ogen van de klant inzichtelijk en beloon klantgericht gedrag.
  • Stuur op verbeteracties door de teams (bijvoorbeeld door management-contracten).
  • Geef heldere kaders aan waarbinnen de teams naar eigen inzicht hun klanten kunnen bedienen.
  • Stimuleer onderlinge uitwisseling tussen teams.

literatuur

Het concept van klantgestuurd organiseren en verbeteren wordt uitgewerkt in het boek Klantgestuurde teams; ontwerp, besturing en ontwikkeling door Arend Ardon.

Alles over acquisitie, accountmanagement en  personal branding in de kennisbank van ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De laatste tijd merk en hoor ik dat men zich in het algemeen steeds slechter aan afspraken en beloftes houdt. Navraag leert dat niet alleen klanten deze klacht ondersteunen, maar het lijkt erop dat dit virus zich nu ook verspreidt in bedrijven en organisaties zelf.
“Komt wel goed, regelen we, dat lukt wel en deze week is het in orde” zijn zo maar wat uitspraken die je veelvuldig om je heen hoort. Maar dan komt het toch niet goed, wordt het toch niet geregeld of wacht een klant tevergeefs op een telefoontje of bestelling.
De oorzaken van dit sterk groeiend fenomeen wordt vaak gezocht in organisatiestructuren, competentievraagstukken of een verbetering van klantvriendelijkheid. Uiteraard kan en wil ik daar niets aan afdoen. Wat ik als bijdrage voor dit probleem wil leveren, is een andere invalshoek.
Uitspraken als: “komt goed, lukt wel” en al die andere vormen van beloftes vormen m.i. de bron en worden door de ontvanger als een zekerheid ervaren. Immers, als iemand zegt dat het goed komt, waarom zou je daar aan twijfelen.
In mijn optiek zijn al dit soort uitspraken toekomstgerichte overtuigingen. Er wordt namelijk een belofte gedaan die in de toekomst plaats moet vinden. Er wordt dus informatie gegeven, die voor beide partijen als een zekerheid wordt ervaren, terwijl dat logischerwijs niet mogelijk is.
Wat mensen kunnen leren, is om een toekomstgerichte uitspraak als “dat komt wel goed” als zodanig te herkennen en vervolgens de vraag te stellen: “Hoe zeker weet je dat?” Dan kunnen er twee dingen gebeuren. Namelijk:
a. De informatie geeft toch geen zekerheid (dat denk ik, ik zou niet weten waarom niet, daar vertrouw ik op, het is beloofd etc.)
b. De informatie geeft zekerheid (het contract is getekend)

In plaats van op een toekomstgerichte overtuiging weet de ontvanger op grond van de verkregen informatie hoe hij de belofte moet interpreteren. Kennis van de onzekere zekerheid van overtuigingen kunnen binnen het bedrijf de communicatie sterk verbeteren. Naar klanten en relaties toe zal hierdoor een hoop ergernis voorkomen worden, want of iets doorgaat, zal dan afhankelijk zijn van ….. en dat is vaak de informatie die door het geruststellende karakter van de overtuiging achterwege gelaten wordt.
Maar het gaat verder. Navraag bij degenen die zulke overtuigingen met verve gebruiken, leert dat e.e.a. vaak gestoeld is op fantasieën. “Ze willen nou eenmaal een termijn horen. Als ik niet zeg dat het me lukt, gaan ze naar de concurrent”. Misschien worden zulke uitspraken gedaan op grond van eerdere ervaringen, maar deze zijn geen garantie voor toekomstige gelijkende situaties. Zouden klanten en relaties niet meer gebaat zijn bij de waarheid, dus de mogelijkheid, in plaats van de overtuigingen en fantasieën die als een virus door organisaties en bedrijven waren?

Herman Beuker

Trainings bureau Matching Arnhem

De heer Beuker legt m.i. een prachtige invalshoek neer. hij verklaart het gebrek aan klantgerichtheid aan de hand van een puur psychologisch verklaringsmodel: hoe gedragen mensen zich in de organisatiestructuren en -strategieen die we ons opleggen. een belangrijke aanvulling op de handvatten die ons ter beschikking staan de door hem beschreven verloedering te begrijpen en (wat veel moeilijker is) te beïnvloeden….

Als adviseur op het terrein van sociotechnisch organiseren, kan ik de bijdragen van Arend Ardon aan [email protected]@GEMENT eigenlijk alleen maar prijzen. Met het concept ‘klantgestuurd organiseren’ legt hij op uitstekende wijze verbinding tussen kwaliteitzorg en sociotechniek. We moeten er echter wel voor oppassen dat het concept niet als zaligmakend gezien gaat worden.

In de behandelde casus wordt een structuurvariant met drie multidisciplinaire teams als ‘oplossing’ aangedragen. Het grote voordeel: “bij deze oplossing is geen sprake meer van overdrachtsmomenten tussen teams.” In het artikel wordt echter met geen woord gerept over de overdrachtsmomenten BINNEN de teams. Een multidisciplinair team bestaat uit medewerkers met verschillende(=multi) disciplines; dat betekent dat iedere medewerker een bepaald pakket van kennis en vaardigheden heeft, die de overige medewerkers in dat team niet hebben. Medewerkers zullen producten dus moeten blijven overdragen naar collega’s die complementaire kennis en vaardigheden hebben. Hiermee verandert dus niets aan het aantal overdrachtsmomenten in het totale proces van klant tot product.

Om het totale aantal overdrachtsmomenten in het totale proces te verminderen, moeten de medewerkers (meer) allround worden; dit vraagt om overdracht van kennis en vaardigheden. In de oude situatie waren er bijvoorbeeld slechts 2 medewerkers bezig met Planning en Organisatie; hoe worden hun kennis en vaardigheden getransponeerd naar de 3 teams, die gevormd moeten gaan worden?

Het is een hardnekkig misverstand dat met het stempel ‘team’ de verspreiding van kennis en vaardigheden vanzelf gaat.

Het uitdenken van een ‘structuurtje’ is doorgaans het probleem niet, maar het zorgen dat er daadwerkelijk winsten in kwaliteit, flexibiliteit en doorlooptijd geboekt worden, da’s een stuk moeilijker. Wellicht een mooi onderwerp voor een volgend artikel?

Ruud Lahr

Koers organisatie-advies (’s Hertogenbosch)

Waar de casus vooral ingaat op de inrichting van een teamorganisatie als eerste stap de klant beter te kunnen bedienen (randvoorwaardelijk), werkt Ruud Lahr de wijze van (samen)werken binnen de teams uit. Een wezenlijke aanvulling, herkenbaar voor iedereen die in de praktijk met deze vormen van organiseren werkt.
In mijn ervaring is het eerst de uitdaging om team- of afdelingsgrenzen die klantprocessen doorbreken weg te nemen. Vervolgens is het inderdaad van belang om binnen de teams het proces te optimaliseren. Dit kan door teamleden meer ‘all round’ te ‘maken’ door kennisuitwisseling. Een alternatief is in het kleinere teamverband de medewerkers te helpen hun onderlinge communicatie en samenwerking te optimaliseren, waardoor de overdrachtsmomenten minder storend worden. Gemeenschappelijke teamdoelstellingen kunnen daarin al behoorlijk helpen, is mijn ervaring.
Zeer bedankt voor deze wezenlijke aanvulling!

Dit artikel bevat een case die niet alleen een mooi beeld geeft van de werkelijkheid, maar die ook oplossingen geeft. Het is aan iemand zelf om hier wat mee te doen of niet, maar het artikel zet je zeker op een goede manier aan het denken en is goed research materiaal. Ook als naslagwerk is het goed te gebruiken.

[…] Toch schuilt er met accountmanagement nog een addertje onder het gras: vaak krijgt de accountmanager de klant niet in z’n eentje uit het water. Naar de klant toe is de relatie helder vormgegeven. Maar om de dienst of het product daadwerkelijk te leveren, is de accountmanager alsnog afhankelijk van allerlei andere schakels binnen de onderneming die veel minder de verantwoordelijkheid ervaren voor die ene klant. En dan gaat de vrijblijvendheid alsnog parten spelen. Zie voor een uitgebreidere belichting van ‘accountmanagement’ en klantgerichtheid het artikel ‘Met accountmanagement de mist in!’ […]

Toon alle 6 reacties
x
x