Met accountmanagement de mist in!

• De praktijk is weerbarstig
• Casus: te weinig profijt van marktgroei
• Waar loopt het vast?
• Twee opties om medewerkers bij de klant te betrekken
• Samenvatting
• Literatuur

de praktijk is weerbarstig

Het versterken van klantgerichtheid, klantenbinding en verbetervermogen zijn geen nieuwe themas. Maar ondanks alle kennis hierover, blijkt het in praktijk lastig de klantenoriëntatie onder medewerkers succesvol te faciliteren. Er zijn voldoende initiatieven. Training klantvriendelijk gedrag, cultuurprogrammas en call centers zijn voorbeelden. Maar leiden de initiatieven ook altijd tot de gewenste resultaten? Te vaak blijken managers ontevreden over de opbrengsten.

Veelal blijkt dat initiatieven slechts op onderdelen worden ontplooid. Men heeft een training gevolgd, maar komt in een organisatie terug die het geleerde gedrag niet stimuleert. Een belangrijke succesfactor voor werkelijke klantgerichtheid ligt in het organisatieconcept dat wordt gehanteerd. Ondanks alle trainingen en systemen zal werkelijke betrokkenheid bij de klant moeizaam gestalte krijgen als medewerkers hun verantwoordelijkheid voor klanten delen met andere afdelingen die zij nauwelijks kunnen beïnvloeden. De volgende casus is illustratief. Na de casus volgt een alternatief organisatieconcept om de klantgerichtheid te stimuleren: klantgestuurd organiseren.

casus: te weinig profijt van de markgroei

Het bedrijf ontwerpt en produceert maatwerk-meubels van goede kwaliteit. De doelgroep bestaat grotendeels uit jonge tweeverdieners die bereid zijn te investeren in mooie vormgeving. De meeste eindgebruikers nemen de meubels af via detaillisten, maar steeds meer consumenten weten de weg direct naar het bedrijf te vinden.

Het bedrijf bestaat uit drie afdelingen, te weten Ontwerp (5 medewerkers), Planning en Organisatie (2 medewerkers) en Productie (20 medewerkers). Het bedrijf wordt geleid door een tweehoofdige directie, die wordt ondersteund door twee stafmedewerkers: iemand voor de boekhouding en iemand voor salarisadministratie en personeelsaangelegenheden.

Sinds een half jaar is er ook een afdeling Accountmanagement ingesteld. In een gebruikelijk traject maakt de accountmanager (eventueel via de detaillist) bij de mensen thuis een plan voor de inrichting. Met het resultaat gaat hij naar de ontwerp-afdeling, waar men in eerste instantie een ruwe schets maakt voor één of meer meubels. De accountmanager gaat hiermee terug naar de klant. Als deze toestemming geeft, gaat de schets naar de technisch tekenaars en wordt Planning en Organisatie gewaarschuwd. Deze maken vervolgens de productieplanning en bestellen de benodigde materialen. Tenslotte gaat de productie-afdeling aan de slag.

Alhoewel de omzet groeit, is er toch reden tot zorg bij de directie van het bedrijf. Bij deze marktgroei zou niet alleen de omzet, maar ook het marktaandeel moeten groeien. Maar de concurrenten lijken meer van de marktontwikkelingen te profiteren dan het bedrijf in kwestie.

Klanttevredenheidsonderzoek en training klantgerichtheid

De oorzaak van het uitblijvend succes is deels wel duidelijk voor de directie. Er is een behoorlijk aantal klachten van klanten en, wat erger is, klanten lopen zonder opgaaf van redenen naar de concurrent. Het blijkt lastig klanten aan het bedrijf te binden.

Een jaar geleden was deze situatie aanleiding om een klanttevredenheidsonderzoek uit te laten voeren. De uitslag van het onderzoek loog er niet om. Klanten gaven aan dat het bedrijf veelal niet aan de opgegeven ordertijd kon voldoen. Afspraken werden niet nagekomen, terwijl er in het algemeen weinig met klachten gebeurde. Bovendien gaven meerdere klanten aan van het kastje naar de muur te worden gestuurd.

De directie handelde slagvaardig. Nog dezelfde maand kreeg iedereen een training Klantgericht handelen. Bovendien werden toen de twee jonge mensen aangetrokken, die nu het accountmanagement verzorgen. Vanaf dat moment zouden klanten nog maar met één persoon te maken krijgen.

Onderzoek, training en accountmanagement leveren niets op

Inmiddels is het een half jaar later. Tot grote verbazing van de directie blijken de veranderingen in maar zeer beperkte mate invloed te hebben: klachten nemen niet in aantal af en de klantenbinding is er niet sterker op geworden.

Eén van de directeuren sprak onlangs een belangrijke klant, die (gelukkig) van zijn hart geen moordkuil maakte: "Ik weet dat je alles op alles zet om jouw bedrijf op de rails te krijgen, maar ik vind dat het maar mondjesmaat lukt. Die accountmanager is een prima vent. Hij is betrokken en neemt altijd de tijd voor me. Maar er is niet wezenlijk iets veranderd. Nog steeds wordt er regelmatig van de gemaakte afspraken afgeweken en bovendien wordt er vaak slordig gewerkt. Onlangs werden twee dure stoelen weer niet volgens het ontwerp afgeleverd. De accountmanager overtuigde me ervan dat hij het erg vervelend vond en dat hij achteraan zou gaan. Maar dat interesseert mij natuurlijk niets. Het gaat mij er niet om wie de schuld heeft. Voelen jouw mensen zich eigenlijk nog wel betrokken bij de zaak? Wie voelt zich nog verantwoordelijk voor mij? Alleen de accountmanager?"

Die laatste vragen blijven hangen bij de directeur. Hij herkent de punten. Het lijkt of de training Klantgericht handelen in een onvruchtbare bodem is gezaaid. Het lijkt alsof veel medewerkers zich niet echt verantwoordelijk voelen. Ze lopen vaak over elkaar te klagen: Productie klaagt over de planners en de tekenaars, de planners klagen over de accountmanagers en de laatsten geven geregeld aan op onvoldoende medewerking van de andere afdelingen te stuiten. Is de afdeling Accountmanagement eigenlijk wel de oplossing? Zijn de andere afdelingen op één of andere wijze beter bij de klant te betrekken? Hoe hen stimuleren in hun klantgerichtheid?

waar loopt het vast?

De gekozen wegen bieden kennelijk niet de oplossing. De training heeft weinig opgeleverd. Men is met nieuwe vaardigheden in een bedrijf teruggekomen waar die vaardigheden niet worden gestimuleerd. Immers, de meeste medewerkers zien de externe klant niet eens en bovendien is er geen blijk van sturing op de interne klantgerichtheid. De kwaliteit van de interne leveranciersrelaties wordt niet in kaart gebracht en er is dus geen monitoring op deze kwaliteit. Wie zal bij een ontevreden klant roepen dat het zijn verantwoordelijkheid was?

Ook de twee accountmanagers bieden geen soelaas. Zij worden weliswaar verantwoordelijk gesteld voor het klantencontact, maar daarmee is dat weg bij de overige werknemers. "De klanten? Daar hebben we een accountmanager voor!" Een dergelijke constructie kan werken bij standaard producten, maar is riskant als het gaat om maatwerk. De enige die niet betrokken is bij het maken van de maatwerkmeubels is degene die met de klant afstemt. Er is in feite een scheiding aangebracht tussen klantencontact en uitvoering. Het is lastig in zon constructie betrokkenheid bij de klant te stimuleren.

twee opties om medewerkers bij de klant te betrekken

Optie 1 Teams rondom deelprocessen (serie geschakeld)

De eerste optie is erop gericht teams te organiseren rondom deelprocessen. Dit vraagt om het helder formuleren van processen in termen van (interne) klanten en toeleveranciers. Zo ontstaat een alternatief voor het werken met een focus op functionele afdelingen. Rondom specialistische deelprocessen worden teams samengesteld.

Door de deelprocessen in een matrix tegen de betrokken teams uit te zetten krijgt u een helder beeld van het procesverloop (figuur 1).

Figuur 1 Processtappen en verantwoordelijke teams (serie geschakeld)

Met behulp van de matrix wordt in één oogopslag duidelijk waar zich de overdrachtsmomenten van het ene team naar een ander bevinden (aangegeven met een uitroepteken). Bij deze overdrachtsmomenten liggen de grootste risicos. Daar hebben medewerkers mogelijkheden om met verantwoordelijkheden te schuiven. Als een ordertijd is overschreden, kan het Productieteam naar voren brengen dat de planning niet reëel was of dat de ontwerper onduidelijke tekeningen heeft afgegeven. Het Planning en Organisatieteam heeft de ruimte om naar het Ontwerpteam te wijzen, "dat te hoge verwachtingen bij de klant heeft geschapen". Bij deze overdrachtsmomenten ligt de uitdaging om met behulp van service-afspraken en heldere indicatoren de klant-leverancier relaties te reguleren. (Interne) klant/afnemer en (interne) toeleverancier bespreken gezamenlijk wat essentieel is voor een goede kwaliteit voor de klant en vervolgens worden deze zaken meetbaar gemaakt. De feedback van de afnemers die door de indicatoren wordt gegeven, is de basis voor verbeteracties.

Bovendien kan de directeur dankzij de indicatoren de prestaties van de teams eenvoudig monitoren (wat hij dan ook beslist niet moet nalaten). Van vrijblijvendheid kan geen sprake zijn!

De betrokkenheid bij de externe klant stimuleert u door regelmatig klantenbijeenkomsten te organiseren waarbij medewerkers vanuit de hele organisatie beurtelings worden betrokken. Een gevaar ligt evenwel nog steeds bij de kwaliteit van de communicatie tussen de verschillende schakels, terwijl die juist essentieel is bij dienstverlening op maat.

Optie 2 Multidisciplinaire teams (parallel geschakeld)

Het tweede mogelijke organisatieconcept gaat verder. We gaan dan over tot multidisciplinaire teams die een minimale onderlinge afhankelijkheid hebben. Een team bestaat uit vertegenwoordigers van de verschillende specialismen, dus Ontwerp, Planning en Organisatie en Productie. Ieder team is verantwoordelijk voor een bepaald klantenbestand. Afhankelijk van de aard van de markt kan de samenstelling van de teams verschillen. Bij ongelijkwaardige deelmarkten (bijvoorbeeld kantoorinrichting naast particuliere opdrachten) passen specialistische teams rondom de deelmarkten. Indien de markt behoorlijk homogeen is en de vragen in principe door ieder team kunnen worden opgepakt, ligt een meer identieke teamstructuur voor de hand. Ieder team is verantwoordelijk voor het gehele proces van eerste contact met de klant tot en met de productie van de meubels. De ontwerper heeft het eerste klantencontact en neemt, afhankelijk van de aard van de opdracht, andere teamleden mee. De communicatie is daarmee veel zekerder dan in de oude situatie.

Bij deze oplossing is geen sprake meer van overdrachtsmomenten tussen teams. De enige overdrachtsmomenten liggen tussen externe toeleveranciers en de teams enerzijds en externe klanten en de teams anderzijds. Figuur 2 geeft deze situatie weer.

Figuur 2 Processtappen en verantwoordelijke teams (parallel geschakeld)

De teams functioneren in dit geval maximaal autonoom en kunnen volledig worden aangesproken op de kwaliteit die ze aan klanten bieden, de tevredenheid van klanten en (vooral) de klantenbinding. Dergelijke criteria worden continu gemeten met behulp van prestatie-indicatoren die met de klanten worden vastgesteld. Op basis van de prestaties zijn de teams verantwoordelijk om steeds te zoeken naar mogelijkheden voor product- en procesverbetering. Zo ontstaat een proces van klantgestuurd verbeteren: klantenfeedback vormt de basis voor verbeteracties.

In geval van een afname in klanten zullen de teamleden zich maximaal verantwoordelijk voelen (het waren immers hún klanten). Maar hetzelfde geldt bij een toename van klanten (het zijn immers hún klanten!).

Werkt ieder team volledig zelfstandig in dit concept en hebben ze niets meer te maken met de rest? Neen. De teams hebben wel degelijk te maken de samenbindende kaders die door het management worden geboden. Wat verwacht het management met betrekking tot kwaliteit, klanttevredenheid, maar ook omzet? Ook zullen teams onderling moeten afstemmen, bijvoorbeeld over het gebruik van de productie-faciliteiten. Het valt te overwegen hiervoor een centrale planning aan te houden, die overigens gemakkelijk kan worden gestroomlijnd met behulp van een geautomatiseerd systeem.

En de accountmanagers? Laat hen niet het klantencontact van de anderen overnemen. Wel kan worden overwogen om iemand aan te stellen voor ondersteuning bij de marktbewerking, zeker om te voorkomen dat de teams te agressief gaan concurreren. Immers, zij werken in dit geval vanuit dezelfde geografische locatie en vissen in dezelfde vijver.

samenvatting

De kern van deze benadering komt neer op het volgende:

• Beperk het aantal functionele scheidingen. Ofwel: reduceer de mogelijkheid om verantwoordelijkheid voor de klant af te schuiven.
• Laat overzichtelijke multidisciplinaire teams gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen voor specifieke klanten en/of opdrachten.
• Laat teams klantgerichte prestatie-indicatoren formuleren. Maak prestaties in de ogen van de klant inzichtelijk en beloon klantgericht gedrag.
• Stuur op verbeteracties door de teams (bijvoorbeeld door management-contracten).
• Geef heldere kaders aan waarbinnen de teams naar eigen inzicht hun klanten kunnen bedienen.
• Stimuleer onderlinge uitwisseling tussen teams.

literatuur

Het concept van klantgestuurd organiseren en verbeteren wordt uitgewerkt in het boek Klantgestuurde teams; ontwerp, besturing en ontwikkeling door Arend Ardon.

Alles over acquisitie, accountmanagement en  personal branding in de kennisbank van ManagementSite.