Channels

Je kent dat vast wel. Eindeloze sessies om die blauwdruk aan gescherpt te krijgen. Meeslepende vergaderingen met veel emoties en felle discussies. Uiteenlopende gezichtspunten en weinig gemeenschappelijks. En om dan uiteindelijk te komen tot een vorm van consensus wordt de formele macht ingeroepen. De baas wordt erbij gehaald en die moet dan maar eens optreden. Ferm leiderschap laten zien. En als hij heeft gesproken, dan kan het ook worden vastgelegd in een mooi indrukwekkend rapport.

En hebben we dan de indruk dat dit gaat landen? Denken we dan echt dat dit de route is naar dat beloofde land? Worden onze afnemers zo beter bediend? Zie je het werkplezier zo toenemen? Dacht het niet. Eén ding is in ieder geval zeker: het is jammer van al die energie, zeker in relatie tot het resultaat.

Maar het goede nieuws is dat het ook écht anders kan. Verfrissender. Met meer energie en betrokkenheid. Gericht op de toegevoegde waarde voor onze afnemer. En natuurlijk kort op de bal, dus met de onderdelen die veranderd moeten worden. En step by step, want in het donker zet je ook kleine stapjes, toch?

Lees ook:

De evolutie van teamontwikkeling

Daarmee stappen we dus af van de traditionele trits van ‘analyse-denken-doen’: weg met die dikke rapporten, stoppen met eindeloze blauwdrukken en kappen met die weinig inspirerende structuurdiscussies. Begin gewoon. Laat het zien, show it. Werk volgens de trits ‘see-feel-change’. The journey is immers the destination. In de sfeer van Confucius: ‘Vertel het me en ik zal het vergeten. Laat het me zien en ik zal het onthouden. Laat het me ervaren, en ik zal het me eigen maken’. En het leuke is van dit kralen rijgen dat je een beweging op gang krijgt. Succes genereert immers succes. Mensen willen daarbij horen en graag hun verantwoordelijkheid nemen.

Maar gaat het dan allemaal van zelf? Zeer zeker niet! Deze methode van hamsteren vereist weldegelijk commitment van het management die ervoor moet zorgen dat deze kasplantjes ook kunnen uitgroeien tot volwaardige planten met die mooie vruchten of bloemen waar onze afnemers op zitten te wachten. Zij moeten dagelijks uitstralen dat zij erin geloven. Want wat je in anderen wil ontsteken, moet wel eerst in jezelf branden!

En leidt zo’n opeenstapeling van die quick wins dan wel tot iets structureels? Wordt dat dan geen zig-zag koers? Spreekt voor zich dat je tegelijkertijd werken aan de concretisering van die stip op de horizon. Samen met je afnemers, met je eindgebruikers. Maar daarvoor moet je als managementteam wel eerst in elkaar investeren. Je moet elkaar kennen en dus vertrouwen. Je moet weten in welke business je zit en wat belangrijk is voor jou klanten. En daar moet je het over eens zijn. Dat moet het begin zijn van de discussie: hoe kunnen we publieke waarde creëren voor onze afnemers, gebruikers of klanten?

Want we weten toch allemaal dat innovatie pas tot écht tot stand komt als we door die barrières heen weten te breken. Als de eilanden met elkaar gaan samenwerken. En zo creëren we van een organisatie een plek van constante verbetering waar mensen met plezier naar toe gaan. Elke dag weer opnieuw.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helder betoog, maar ik ben het er niet helemaal mee eens. Je schrijft dat de traditionele manier van werken uit is en gewoon doen met elkaar een betere weg.

Hier geldt toch ook het adagium: “Als je niet weet waar je heen gaat, dan zijn alle wegen goed.”

Ik de praktijk wordt veelal op de waan van de dag geacteerd. Juist een goede diagnose ontbreekt. Belangrijke vragen moeten worden gesteld. Waar willen we heen met deze organisatie? Waar wordt het geld verdiend in de organisatie? Waar zitten de grootste knelpunten, verbeterpotentieel en kansen als ook bedreigingen? Wat is nu echt urgent om op te pakken en wat kan later worden geadresseerd? En natuurlijk moeten dan de quick wins worden gerealiseerd.

Het lijkt me verstandig dit met zoveel als mogelijk medewerkers te te doen. Maar bij een reorganisatie van een bedrijfsonderdeel van 600 m/v – weet ik uit eigen ervaring – kan niet iedereen overal over meepraten. Enige structurering is dan toch noodzakelijk. Bij kleinere groepen, zeg tot 20 m/v – weet ik ook uit ervaring – kun je wel met de hele groep aan de slag.

Ik ben het me je eens dat er over veel zaken wordt gediscussieerd die eigenlijk niet de meeste aandacht zouden moeten krijgen. Gelukkig zijn we nooit te oud om te leren en beter met elkaar samen te werken.

x
x