Geen voorspellingen maar actie

• Inleiding
• Korte inhoud
• Management paradigma's
• Over strategie, change leaders, ICT-uitdagingen en de productiviteit van de kenniswerker
• To manage oneself
• Tot slot

inleiding

Peter Drucker wordt internationaal erkend als één van de zogenaamde 'business'-goeroes. Zo'n goeroe kan het zich veroorloven om op gezette tijden 'iets' te roepen waar anderen (m.n. 'businessmen') dan vol overtuiging naar luisteren. Het lijkt banaal maar van Drucker (een ruim 90-jarige) is over de jaren heen gebleken dat hij het toch vaak bij het rechte eind had. Of zou het een self-fulfilling prophecy zijn? Dat, als je maar lang genoeg 'iets' roept dat ook gaat gebeuren? Wie weet, maar waarschijnlijk heeft de heer Greenspan (directeur van de Centrale Bank van de Verenigde Staten) een grotere invloed op de economische ontwikkeling (gehad) dan iemand als Drucker.

Drucker heeft meerdere publicaties op zijn naam staan. Eén van de laatste is zijn boek 'Management Challenges for the 21st Century'. Een lezenswaardig boek dat, zoals Drucker zelf zegt, geen Voorspellingen doet maar een aanzet is tot Actie! Daarmee wens ik u succes. Maar eerst een korte samenvatting.

korte inhoud

Het boek valt onder te verdelen in 3 aandachtsgebieden.
Allereerst noemt Drucker een aantal 'management paradigma's'. Dit zijn de hele of halve waarheden waarop het management, volgens Drucker zijn (haar) voortbestaan, al dan niet terecht, vestigt.
Het tweede deel van het boek gaat over ontwikkelingen die nu al in gang zijn gezet. Drucker geeft zijn mening over de voortgang daarvan. Onderwerpen zijn bijvoorbeeld ICT en Telecommunicatie, en de 'kenniswerker'.
Het laatste deel, mijns insziens het meest interessante, heeft als titel: 'Managing Oneself'. Kort gezegd: voor dat je een bedrijf (feitelijk: voordat je anderen) 'managet' dien je eerst jezelf, je leven, je carrière te 'managen'.

management paradigma's

Als paradigma's ('veronderstellingen' is hier een understatement) noemt Drucker:

1. Management is Business Management.
2. Er is, of er zou moeten zijn, één goede organisatie structuur.
3. Er is, of er zou moeten zijn, één goede manier om mensen te 'managen'.
4. De technologie, de markt en de afnemers: dat ligt vast.
5. De omvang van het management(bereik) is wettelijk vastgesteld.
6. Management is intern gericht.
7. De economie als nationale grens is het ecologisch systeem van handelen en management.

Op de diverse paradigma's antwoordt Drucker:

1. Management behoort toe aan alle 'organisaties' (dus ook: overheid, verenigingen, stichtingen etc.)
2. De goede (of juiste) organisatie structuur is die die bij de taak past.
3. Men 'managet' geen mensen, men leidt mensen. Het doel daarbij is optimaal te profiteren van kennis en sterke punten van ieder individu.
4. Zowel technologie als afnemers kunnen voor een management geen doel op zich zijn. Beiden zijn eerder beperkingen. De basis dient te liggen bij klantwaarde en de beslissingen (om al dan niet je product/dienst af te nemen) van klanten gebaseerd op het verdelen van hun beschikbaar inkomen.
5. De omvang van het 'managen' is niet wettelijk bepaald. Veel meer is 'managen' operationeel bepaald; het dient zich te richten op resultaten en presentatie (naar derden als de omgeving, het milieu, de 'Beurs')
6. Het management 'bestaat' dankzij (of ondanks) de resultaten die het behaalt. De waarde (of het belang) van deze resultaten wordt door de 'buitenwacht' bepaald.
7. De verantwoordelijkheid van het management ligt bij alles wat betrekking heeft op het resultaat, de prestatie én de presentatie van de onderneming. Of men dit nu rechtstreeks kan beïnvloeden of niet!

over strategie, change leaders, ICT-uitdagingen en de productiviteit van de kenniswerker

Van het 'middendeel' van het boek geef ik een kort overzicht. Hier komt Druckers mening duidelijk naar voren, waarbij hij beseft dat in ieder geval hij de uitkomsten niet meer mee zal maken (dan is het wellicht aardig voor onze nazaten om het nog eens te lezen). Misschien zijn het wel self-fulfilling prophecies van Drucker, maar dit maakt zijn bespiegelingen er niet minder interessant op. De lezer vormt zich zijn/haar eigen mening maar.

Bij het vaststellen van de strategie voor de volgende eeuw adviseert Drucker de manager om (alvast) rekening te houden met:

• Een afname van het aantal geboorten in onze 'westerse' ('moderne') wereld.
• Een verschuiving in het beschikbare 'vermogen'.

Door een sterke en snelle economische groei, door tijdsdruk (privé en zakelijk), tweeverdieners, (te) veel mogelijkheden om je geld uit te geven etc. zal, naar verwachting van Drucker, het aantal geboorten in onze regionen (en met name de VS) sterk afnemen. Het inkomen c.q. vermogen komt straks niet meer uit de huidige (bekende) 'groei industrieën' maar vooral uit de overheid, de gezondheidszorg, het onderwijs en de vrije-tijds industrie. Drucker geeft hierop een toelichting door een 'groei industrie' te definiëren als: 'een industrie waarvan de vraag naar zijn producten en diensten harder groeit dan (de omvang van) het Nationaal Product en/of de (nationale) bevolking.' Vanuit deze definitie noemt Drucker de auto industrie als het voorbeeld van een industrie die in verval is, dus niet meer groeit (en dat in een jaar waarin in Nederland een nieuw afzetrecord wordt bereikt).
Druckers mening over de Change Leader is kort gezegd: 'one can not manage change, one can only be ahead of it'. En omdat te doen geeft Drucker enkele tips.

Over I(C)T-uitdagingen merkt Drucker op dat de IT industrie zich tot nu toe met name toelegde op de T van technologie. Het wordt nu tijd om zich te richten op de I van informatie. Wat wil de gebruiker, maar vooral: wat wil de afnemer? In feite ligt hier een link naar de Experience Economy, de Ervaring of Nieuwe Economie. De basis hiervan ligt, zeggen veel auteurs, in de ervaring van, of informatie over klanten die bedrijven (al) hebben.

En daarmee komen we op de kenniswerker. De huidige (en toekomstige) medewerker is geen (hand-)arbeidsman meer maar een persoon die beschikt over kennis. Kennis, niet alleen waardevol voor hem/haar maar voor veel partijen. Wat doe je er mee, hoe optimaliseer je het en, misschien nog belangrijker, hoe houd je het vast?

to manage oneself

Met dit, laatste, hoofdstuk gaat Drucker in op dat wat hij noemt: 'als manager manage je geen mensen maar leid je (je) mensen!' Maar voordat je dat kunt doen is het raadzaam, zelfs noodzakelijk, dat je eerst jezelf 'managet'. Let wel: met alles wat er bij het 'managen' komt kijken.

Omdat de originele tekst voor zichzelf spreekt haal ik hier teksten aan uit pagina 184/185 van het (Engelstalige) boek.

''Most people work with other people and are effective through other people. That is true whether they are members of an organisation or legally independent. To manage oneself, therefore, requires taking relationship responsibility.
There are two parts to it.

The first one is to accept the fact that other people are as much individuals as one is oneself. They insist on behaving like human beings. This means that they too have their strengths. It means that they too have their ways of getting things done. It means that they too have their values. To be effective, one therefore has to know the strengths, the performance modes and the values of the people one works with.
This sounds obvious. But few people pay attention to it. (...)
The second thing to do to manage oneself and to become effective is to take responsibility for communications. After people have thought through what their strengths are, how they perform, what their values are and especially what their contribution should be, they then have to ask: 'Who needs to know this? On whom do I depend? And who depends on me?' And then one goes and tells all these people - and tells them in the way in which they receive a message, that is, in a memo if they are readers, or by talking to them if they are listeners and so on. (&&)

Readers should request that their associates write to them. Listeners should request that their associates first talk to them, and so on. (&&)

Organisations are no longer built on force. They are increasingly built on trust. Trust does not mean that people like one another. It means that people can trust on one another. And this presupposes that people understand one another.
Taking relationship responsibility is therefore an absolute necessity. It is a duty."

tot slot

Zoals u leest vindt Drucker communicatie belangrijk. Feit is dat veel bedrijven inmiddels hebben ervaren dat communicatie inderdaad belangrijk is. Het falen van de meeste organisatieveranderingen blijkt te wijten aan (mis-)communicatie.

Over communicatie zegt D. ook 'iets' in de Harvard Management Communication Letter, Vol 2, No. 11, November 1999. Hierin geeft hij 5 communicatie regels:

1. Technology isn't communication
2. Communication is perception
3. Communication can't just go on in one direction
4. Communication and information are totally different, but interdependent
5. If you don't learn to communicate well, you don't get to do anything that's fun

Het mag duidelijk zijn: ik kan u het boek aanraden (of er inmiddels een Nederlandse vertaling is, weet ik niet).

Willem E.A.J. Scheepers
COACH & do / Damies
partner in Advancement Associates
www.managementpro.nl