Channels

We willen meer gewenst gedrag op de werkvloer, vanwege veiligheid of klantgerichtheid. Oeverloos praten we er dan over, maar het gewenste gedrag ontstaat niet. Op een gegeven moment wil je dan met de vuist op tafel slaan als leidinggevende onder het mom van: ‘Waarom doen jullie niet gewoon wat ik zeg?’ Dat heeft een simpele reden.

Doorspekt met Calvinisme
Veel organisaties zijn doorspekt met Calvinistische cultuurtrekjes. We zijn amper bezig met het waarderen van het gewenste gedrag, we zijn zuinig en kritisch, want het is niet snel goed genoeg. We zijn daarom vooral bezig met ongewenst gedrag en waar het beter kan. Dat kost veel negatieve energie. Kijk naar een aantal van de Olympische sporters en die zeggen: ‘we krijgen vooral te horen als we die medaille niet halen of niet aan de verwachting voldoen’. We hebben een cultuur waarin we snel met kritiek klaar staan en geven weinig waardering voor datgene wat wel is behaald. We zijn zuinig met het geven van complimenten.

Maar het werkt veel beter om gewenst gedrag positieve aandacht en beloning te geven. Dat werkt stimulerender, het maakt mensen meer blij, maakt trots en zorgt voor meer betere prestaties. Dit blijkt uit het vele onderzoek wat Marius Rietdijk hieraan heeft gedaan, hij is gepromoveerd op gedragsverandering en verbonden aan de Vrije Universiteit. Culturen met veel positieve waardering scoren gemiddeld 5 tot 7% hoger.

Goed gedrag belonen
Een mooi voorbeeld is gemeente Wijk bij Duurstede. In 2016 was er voor 13.000 euro aan vuurwerkschade. Daarom bedachten ze het plan in 2017 als de schade onder de 10.000 euro zou blijven, kreeg de jeugd een bedrag dat ze mochten besteden aan jongerenvoorzieningen. Dat werd een skatebaan. Uiteindelijk was de schade 2.560 euro, en mochten ze 7.440 besteden. Goed gedrag belonen werkt krachtiger dan slecht gedrag bestraffen. Maar denk ook aan iets simpels als Holle Bolle Gijs in de Efteling. Het is leuk om afval weg te gooien (“Papier hier”) en je krijgt meteen positieve feedback op gewenst gedrag.

We zijn verslaafd
Jammer genoeg lukt het in de praktijk toch vaak niet. We hebben namelijk iets aangeleerd: ongewenst gedrag krijgt het merendeel van onze aandacht en het controleren en bestraffen hiervan. Biologisch gezien hebben negatieve prikkels en feedback ook 4x meer impact dan positieve prikkels. We moeten juist daarom in de praktijk hierop alert zijn en juist positieve feedback aanmoedigen. Maar in de praktijk zie je dan juist vaak het tegenovergestelde. Denk bijvoorbeeld aan logistieke centra waarbij je als medewerker moet inklokken. En als je te laat in klokt, gaat dit af van je vakantietijd. En deze ‘strafmaatregel’ heeft ook een verslavende reden: negatieve feedback in de vorm van een strafmaatregel heeft een veel directer effect, dan bij positieve beloning. De beloning die we namelijk meteen krijgen is: gehoorzaamheid en de ander loopt snel weer in het gareel. Dit noemen ze ook wel de “punishment trap”. Echter het heeft flitspaal-effect. Je past kortstondig je gedrag aan om daarna weer het gas in te trappen. Niks duurzaams aan en saboterend voor de werkmotivatie en de prestaties. Mensen gaan enkel het minimale gedrag vertonen om niet op te vallen en worden niet gestimuleerd om het maximale uit hun werk en kwaliteiten te halen.

Hoe dan wel?
Specificeer allereerst welk gedrag je wel wilt.

Wees scherp op algemeenheden als meer klantgerichtheid of ondernemerschap. Dat is geen gedrag. Dat is luchtfietserij.

Wat kan helpen is de vraag: als je het filmt, wat zie je mensen dan concreet doen? En maak het verbeterdoel duidelijk en meet dat zichtbaar. En hoe je als het doel is behaald het gaat belonen en je de positieve feedback organiseert.

Stel, je wilt dat meer mensen op de bouwplaats hun helm dragen. Je begint met de feiten in kaart te brengen. Het blijkt dat 30% van de collega’s een helm draagt. Dan stel je een doel, ‘aan het eind van het jaar moet dit gestegen zijn naar 90%’. Je kunt ook tussendoelen stellen en iedere week dat het goed gaat, trakteren op vrijdagmiddag. Maar de beloning moet wel altijd zo direct mogelijk gekoppeld worden aan goed gedrag. En werk daarbij ook met groepsbeloning, zodat de groep ook belang erbij heeft om elkaar scherp te houden.

Typische valkuilen
Als je op deze manier aan de slag wilt om een positieve feedbackcultuur aan te moedigen, realiseer je dan dat de volgende valkuilen op de loer liggen:

1. We gaan culturen en gedrag veranderen, maar zonder dat het is gekoppeld aan een resultaat. Dan staat er niks op het spel en is het tijdverdrijf. Maar je bent onderdeel van een bedrijf, dus wat is de business case, welke prestaties gaan we met dit gedrag verbeteren? En als je het aan de mensen zelf vraagt komen ze met een hoger doel dan als je het oplegt.

2. Dat mensen, en vooral managers, denken dat we allemaal een “vrije wil” hebben en dat gedrag een persoonlijke keuze is met Nelson Mandela-achtige quotes “wees zelf de verandering die je wilt zien”. Zo simpel is het niet. Gedrag is grotendeels geconditioneerd door de omgeving en welke prikkels we wel en niet krijgen.

3. We praten veel te veel en denken dat als mensen het maar vaak genoeg horen, ze het wel snappen. En “als ze het niet willen horen dan moeten ze het maar voelen” en gaan mensen weer dreigen met straf als negatieve consequentie. Helaas dat levert enkel gehoorzaamheid op en geen echte commitment. Een compliment heeft 80% meer effect dan wel inspirerende presentatie dan ook.

Gooi dat Calvinisme over boord
Positieve feedback en waardering hebben een veel groter effect op de prestaties dan welke bonus dan ook. Gooi daarom die Calvinistische “doe maar normaal dan doe je gek al genoeg”-neiging over boord en ga bewust vandaag 2 complimenten uitdelen. En turf met je collega’s deze week hoe vaak je dat doet en wat het effect is. De prestaties gaan met 5 tot 7% omhoog. Dus je bent dan toch een dief van je eigen portemonnee als je dit laat liggen?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In vooral Amerikaanse literatuur over gedragsverandering (behavioristisch, zie ook “nudging”) wordt erop gewezen dat feedback niet alleen positief moet zijn, maar ook onmiddellijk op het gedrag moet volgen én zeker moet zijn. Dat zijn 3 wezenlijke voorwaarden. Uw voorbeeld van de vuurwerkschade in Wijk bij Duurstede is in die zin geen erg goed voorbeeld omdat hier de “beloning” pas veel later op het gedrag volgt !
Daarnaast geldt dat de leercycli van medewerkers en bazen vaak contra-productief samenhangen, zoals uit uw voorbeeld blijkt: straffen is een ondeugd die gemakkelijk inslijpt bij bazen omdat het hun onmiddellijk een concrete succeservaring oplevert, als de medewerker gelijk bijdraait (althans deze keer). Maar de medewerker leert weinig of niets. Ik heb als consultant deze materie vaker geïntroduceerd maar daarmee weinig succes gehad, omdat mensen zichzelf en anderen vooral als rationele, welbewuste en verstandige denkers zien. Dat mensen voor een groot deel geconditioneerde “automaten” zijn, is kennelijk een heel onaantrekkelijk idee. Soms, als het goed uitkomt, wordt dit gegeven wel aangehaald, zoals recent in de discussie over verslaving aan roken (mevrouw. Benedicte Ficq) illustreert.

x
x