Gedragsverandering nodig?

In de afbeelding zijn de binnenste cirkels even groot. Maar de rechter lijkt veel groter dan de linker, omdat deze in een andere context is geplaatst. De grootte van de omringende cirkels bepaalt mede hoe wij de middelste waarnemen. Zie de afbeelding hieronde

Ook ideeën, concepten of producten ontlenen vaak hun betekenis aan de context waarin ze worden geplaatst.

In 1956 ontwerpen in de Verenigde Staten  de Jacuzzi broers een speciaal bubbelbad voor hun neef, die aan artritis lijdt. Een tijd lang doen de broers verder weinig met hun uitvinding. Maar in 1968 komt Roy Jacuzzi op het idee om het concept in het luxe badsegment te plaatsen. Sinds die tijd neemt de verkoop enorm toe, en heeft men moeite om de productie op de vraag af te stemmen.

In 1945 werkt Richard James voor de Amerikaanse marine aan een opdracht om de scheepsinstrumenten aan boord te stabiliseren. Hiervoor heeft hij metalen veren ontworpen, die tot zijn verbazing vanzelf de trap af kunnen lopen. James besluit daarom om de veren als speelgoed te gaan verkopen. Kort daarop wordt de befaamde ‘traploper’ in productie genomen, waarvan er inmiddels 250 miljoen zijn verkocht.

Verandering van context is ook cruciaal als het aankomt op het beïnvloeden van gedrag. Ons gedrag is nu eenmaal moeilijk te veranderen. Zeker op korte termijn. Bij ons handelen laten we ons vaak leiden door vaste patronen. En als we moeten veranderen hebben we de neiging om de hakken in het zand te zetten. Keer op keer halen veranderingstrajecten daarom niet de beoogde doelen, en gaan leidinggevenden en werknemers gewoon op dezelfde voet verder. Maar waarom niet collega’s aanspreken op verkeerd gedrag? Is dat geen goed idee? Of een moreel appèl op iedereen doen, om een tandje extra bij te zetten? En wellicht moeten we toch kiezen voor de geleidelijke variant, via een bekend stappenplan?

Het antwoord op al die vragen is kort en krachtig: niet doen! Mensen komen wellicht even in beweging, maar van een structurele gedragsverandering zal geen sprake zijn. Daar is nu eenmaal een ander uitgangspunt voor nodig!

Wie met eigen ogen wil zien hoe een kleine verandering in de context doorwerkt op het gedrag, moet eens een dagje doorbrengen bij de Efteling. Het pretpark in Kaatsheuvel staat al sinds 1952 bekend als het netste pretpark van Europa. Hoe komt dat? Hoe krijgt men Nederlandse kinderen zover dat zij overal papier oprapen? Staan er soms op iedere hoek borden, die een beroep doen op de ouders en hun kroost, om het park schoon te houden? Worden ze misschien door het personeel aangesproken op hun gedrag? Het antwoord is heel eenvoudig: overal in het park staat tegenwoordig een Holle Bolle Gijs, die om de vijftien seconden roept: ‘Papier hier’. Als kinderen er iets ingooien worden ze beloond met ‘Dank u’. En wie drie opeenvolgende proppen door de mond naar binnen gooit, wordt getrakteerd op een flinke boer. Op die manier bezorg je kinderen en ouders de dag van hun leven. Bovendien bespaar je flink op de schoonmaakkosten van het park, waar jaarlijks vier miljoen mensen naar toe gaan.

In 1987 gaat de Amerikaanse aluminiumproducent Alcoa gebukt onder grote financiële problemen. De multinational met vestigingen in 43 landen bevindt zich in zwaar weer. Het marktaandeel keldert en beleggers hebben weinig vertrouwen meer in de multinational. Alle hoop is daarom gevestigd op de nieuwe topman Paul O’Neill, die aangetrokken wordt om het bedrijf van de ondergang te redden. O’Neill heeft al snel in de gaten dat het bedrijf gebukt gaat onder een groot veiligheidsprobleem. Er gebeuren relatief veel ongelukken tijdens het productieproces. Het gevolg daarvan is een hoog ziekteverzuim en een lage arbeidsproductiviteit.

Uit wetenschappelijk onderzoek komt naar voren dat ieder mens gemiddeld drie fouten per uur maakt. Bij Alcoa, met wereldwijd 130.000 werknemers in dienst,  valt er dan ook flink wat winst te halen. Veiligheidsprocedures worden daarom flink aangescherpt. Maar daarmee zet je de concurrentie niet buitenspel, en dwing je nog geen  gedragsverandering af. Daar is meer voor nodig dan alleen streng handhaven van de regels, en eindeloos blijven preken dat het beter moet.

Blijven sleutelen aan de organisatorische context, is het devies van O’Neill. In die richting moet worden gezocht, voor de oplossing van het veiligheidsprobleem. De hoogste baas draait daarom net zo lang aan de knoppen tot een oplossing is gevonden. Uiteindelijk komt hij met een briljante maatregel: voortaan moet iedere afdelingsmanager van Alcoa bij een ongeluk binnen 24 uur rapport uitbrengen aan de hoogste baas. In dat rapport moet ook duidelijk worden gemaakt hoe een dergelijk voorval in de toekomst kan worden voorkomen. Op die manier wordt bij de aluminiumproducent een krachtige hefboom in werking gesteld. Het uiteindelijk resultaat is dat Alcoa dertien jaar na het aantreden van Paul O’Neill vijf keer zoveel waard is geworden.

En tenslotte nog dit. ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’, is een bekende tegeltjeswijsheid. Maar helaas gaat die vlieger niet altijd op. Verandering van gedrag wordt pas in gang gezet als u zorgt voor een ondersteunende context. Dat zien we niet alleen bij Alcoa of bij de Efteling, maar ook bij de sportvereniging bij ons op de hoek. Daar heeft men tegenwoordig de urinoirs met kleine voetbaldoeltjes uitgerust. Sindsdien wordt het toilet door de mannen veel schoner achter gelaten.

Bronnen:

• Michalko, Michael, Thinkertoys, A handbook of business creativity, Ten Speed Press, Berkeley.
• Price, Colin, Beyond Performance, How Great Organisations Build Ultimate Competitive Advantage, Wiley, New York.
• Vandendriessche, Filip, Leidinggeven zonder Bevelen, Lannoo, Tielt.