De frustratie als zelfsturing MOET werken

Omdat zelfsturing nog steeds hip is, MOET het werken als je eraan begint. Maar laten we eens onderzoeken in welke fuik je kunt belanden als je niet vanuit een visie, maar vanuit een ontstane situatie aan het experimenteren gaat.

Voorbeeld

Een kleine zorginstelling besluit bij een team zelfsturing in te voeren. Het team bestaat uit ongeveer 15 medewerkers. De vorige teamleider heeft heel erg veel schade aangericht. Mensen geschoffeerd en ‘exposed’ ten overstaan van de hele groep. Sommige medewerkers waren haar liefjes en anderen precies het tegenovergestelde. Toen het echt onhoudbaar was en twee medewerkers ziek thuis zaten zijn een paar medewerkers naar de directie gestapt met de melding dat het echt niet meer kon. Een half jaar later was de leidinggevende weg. Wat nu? Een ding was duidelijk: dit wilde het team nooit meer. Zo geschiedde. Het team ging experimenteren met zelfsturing. Alles beter dan weer een teamleider die zoveel schade aan zou richten. De angst zat er goed in.

Er is een adviesbureau ingehuurd om het team de beginselen van zelfsturing bij te brengen. Taken zijn verdeeld en principes van besluitvorming zijn uitgelegd. Vol goede moed ging iedereen aan de slag. Gelukkig hadden ze nog een directielid als manager, waar ze terechtkonden als het echt lastig werd en voor personeelszaken als beoordeling en promotie.

Wat ging er mis

Maar al snel werd zelfsturing meer een last dan een zegen. Wat ging er mis?

• Degenenen die het slimst waren of het hoogste woord bepaalden de gang van zaken.
• Sommige mensen voelden zich niet gehoord in de besluitvormingsrondes.
• Als iemand ‘lastige’ vragen stelde over een beslissing, dan stond diegene volgens de anderen niet open voor innovatie en vernieuwing.
• Sommige mensen vinden het moeilijk om los te laten en voelen zich verantwoordelijk voor het hele team.
• Zodra een beslissing genomen moest worden over de taak van een persoon, dan wilde die persoon het het liefst zou houden als het was, omdat dat voor hem het beste werkte.
• Als er een besluit genomen moest worden, vond men dat iedereen het eens moest zijn.
• Omdat ze een team zijn vonden ze het belangrijk dat iedereen altijd aanwezig was bij de teamupdates en de vergaderingen. Ook als het thema niet op een individu van toepassing is.
• Er kwam voor iedereen een extra taak bij, maar hun eigen werk werd niet minder.
• De invulling van de ‘senior’ rol in het team en bijbehorende verantwoordelijkheid om de kwaliteit te waarborgen wordt niet door iedereen even goed geaccepteerd.
• De rest van de organisatie is er helemaal niet mee bezig en vind het lastig om voor verschillende onderwerpen verschillende mensen te moeten benaderen. Maar goed. Dat is een kwestie van volhouden en dan went het wel.
• In MT vergaderingen zit niet de leidinggevende, maar een ‘vertegenwoordiger’ van het team aan tafel. Dat is voor alle partijen lastig.

Dit team heeft echt heel hard gewerkt om zelfsturing werkende te krijgen en tot op zekere hoogte werkt het ook. Toch kost het inmiddels meer energie dan het oplevert.

Wat te doen?

• Zodra de keuze voor zelfsturing gemaakt is vanuit frustratie, boosheid of omdat de situatie nou eenmaal de kans biedt en je dus niet principieel kiest, weet dan waar je aan begint.
• Als je merkt dat het meer energie van iedereen vraagt dan het oplevert, ga terug naar het gesprek over waarom je dit bent begonnen. Was dit vanuit een visie of vanuit frustratie of een ontstane situatie.
• Durf te falen. Trek de stekker eruit als de energie weglekt. Ga het niet fixen door er nog meer energie in te steken.

Hoe heerlijk zou het voor dit team zijn als er een liefdevolle manager is, die taken van hen uit handen neemt. Die ziet wat het team nodig heeft. Die ingrijpt als iemand niet gehoord wordt. Die oog heeft voor de belangen van iedereen en van de organisatie. Die de honneurs waarneemt in de MT vergaderingen. Die zorgt dat iedereen zich thuis voelt. En die gewoon lekker knopen doorhakt en zegt: ‘zo gaan we het doen’. Dat wil je toch?